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海外并購四前提楊壯/文金融實(shí)務(wù)2005.11.28 中國企業(yè)在邁出海外并購第一步時(shí)，應(yīng)當(dāng)先審視自己：戰(zhàn)略目標(biāo)是不是清晰，有沒有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)國外市場(chǎng)是否充分了解和是否具備一支國際化隊(duì)伍近20年來中外企業(yè)國際間的戰(zhàn)略合作和購并案例證明，70以上的跨國企業(yè)間的購并和戰(zhàn)略合作并不成功。其原因主要有以下四點(diǎn)：一是國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)模糊；二是在國際競(jìng)爭(zhēng)中沒有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；三是對(duì)國外市場(chǎng)和人文環(huán)境信息掌握不充分；四是缺少一支懂國外市場(chǎng)、管理、經(jīng)營的國際化人才隊(duì)伍。第一，國際化成功的首要因素是確定中國企業(yè)海外戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)走出國門，兼并海外企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以說是多種多樣，諸如增加企業(yè)國際化規(guī)模、提高企業(yè)的國際品牌知名度、迅速擴(kuò)大國際市場(chǎng)份額、提高企業(yè)的經(jīng)營效益、學(xué)習(xí)外國企業(yè)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和產(chǎn)品技術(shù)，等等。提高企業(yè)的經(jīng)營效益和創(chuàng)收能力，無疑是最重要的目標(biāo)。對(duì)許多中國企業(yè)而言，國際化并購戰(zhàn)略受挫的重要原因之一，是在并購之前未有真正清楚的戰(zhàn)略目標(biāo)。國際化較早的中國企業(yè)多有國企背景。國企的經(jīng)營目標(biāo)不是簡(jiǎn)單利潤和效益目標(biāo)，還有許多不易公開的非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，比如社會(huì)目標(biāo)、政治目標(biāo)、就業(yè)目標(biāo)、規(guī)模目標(biāo)等。這種機(jī)制上的缺陷和中國企業(yè)盲目擴(kuò)張規(guī)模、通過國際擴(kuò)張?jiān)谡紊显黾訕I(yè)績的沖動(dòng)，勢(shì)必與以利潤為最重要并購目標(biāo)的外國合作伙伴發(fā)生沖突。這種沖突表面反映為文化沖突，但實(shí)質(zhì)是經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略決策的沖突、經(jīng)營手段的沖突、短期和長期經(jīng)營理念的沖突。兩家合作伙伴在目標(biāo)上往往“同床異夢(mèng)”。歷史的經(jīng)驗(yàn)值得注意。早在20世紀(jì)80年代中期，日本企業(yè)曾在世界一片“日本第一”的歡呼聲中陶醉，在日本政府的公開支持和積極鼓勵(lì)下，到美國和世界各地用高于市場(chǎng)價(jià)值很多的價(jià)錢購買許多名牌企業(yè)、黃金、不動(dòng)產(chǎn)、固定資產(chǎn)，掀起了一股世界矚目的日本國際兼并熱浪。然而幾年之后，日本國內(nèi)陷入嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。日本在世界范圍內(nèi)刮起的短暫的國際購并狂風(fēng)變成了一場(chǎng)噩夢(mèng)。在日本國內(nèi)嚴(yán)重虧損的壓力之下，很多日本企業(yè)只好在虧損5070的情況下把購并的資產(chǎn)在北美市場(chǎng)上廉價(jià)賣掉。日本企業(yè)的教訓(xùn)是中國企業(yè)的一面鏡子。第二，國際化道路成敗取決于企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。國內(nèi)企業(yè)走向海外，特別是到美國、歐洲從事國際化的戰(zhàn)略組合和并購，首先應(yīng)該認(rèn)真考慮的三個(gè)問題：一是你所從事的行業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)中是成熟產(chǎn)業(yè)或夕陽行業(yè)，還是朝陽行業(yè)？如果是成熟或夕陽行業(yè)，國際化步調(diào)一定要放緩慢，決策必須要謹(jǐn)慎小心，三思而行；二是你的企業(yè)在中國市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有優(yōu)勢(shì)嗎？這種優(yōu)勢(shì)包括品牌、市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)、戰(zhàn)略、管理和人才的優(yōu)勢(shì)；三是你到海外經(jīng)營并購，在戰(zhàn)略、市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)、人才和成本上仍具有優(yōu)勢(shì)嗎？換句話說，你的企業(yè)有沒有不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手輕易模仿的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”？回顧歷史，日本豐田、本田、日產(chǎn)等汽車公司在上個(gè)世紀(jì)80年代初在美國建廠之后取得成功的根本原因，就是由于此前多年參與了日本國內(nèi)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。韓國現(xiàn)代汽車公司在80年代中期在美國擴(kuò)張的慘痛教訓(xùn)則值得中國企業(yè)借鑒。現(xiàn)代汽車試圖運(yùn)用低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略打入美國市場(chǎng)，家用小車的價(jià)格曾降低到4000多美元，吸引了大批對(duì)價(jià)格敏感的美國消費(fèi)者。但是好景不長，不到一年時(shí)間，美國的消費(fèi)者報(bào)告在對(duì)現(xiàn)代汽車的安全性能、耗油量、品質(zhì)和可靠性能等做了綜合評(píng)價(jià)后，幾乎全部打了不及格的分?jǐn)?shù)，現(xiàn)代汽車不得不撤出美國市場(chǎng)。此后現(xiàn)代花了近20年時(shí)間提高員工的質(zhì)量意識(shí)，改進(jìn)產(chǎn)品的質(zhì)量、樣式和可靠性能，才在今天成功地殺回歐美和中國市場(chǎng)。如果中國汽車公司在國內(nèi)市場(chǎng)不迅速建立自己獨(dú)特的品牌，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，匆忙進(jìn)入國際市場(chǎng)的結(jié)果只能是重蹈覆轍。中國當(dāng)前在世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展中一花獨(dú)秀，眾多的外國廠家打入中國，在中國投資建廠，重要原因不僅是因?yàn)橹袊呢S富廉價(jià)勞動(dòng)力，更重要的是中國市場(chǎng)的潛力和龐大的消費(fèi)者市場(chǎng)所帶來的盈利機(jī)會(huì)。為此，我們要問那些急于到海外擴(kuò)張的中國企業(yè)：你們?cè)谥袊氖袌?chǎng)上立足了嗎？你們的經(jīng)營盈利嗎？如果不是，你們采用什么戰(zhàn)略到遠(yuǎn)為殘酷的國際市場(chǎng)去競(jìng)爭(zhēng)？中國企業(yè)國際化道路也走出幾家正面的案例。聯(lián)想走國際化道路是聯(lián)想多年來在打造中國市場(chǎng)、建立自主品牌、提高服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)勢(shì)狀況后決定的，是經(jīng)過深思熟慮的國際化戰(zhàn)略。盡管存在著管理、文化、人員整合挑戰(zhàn)，聯(lián)想多年來在中國建立的龐大營銷網(wǎng)絡(luò)，生產(chǎn)成本的控制能力以及嚴(yán)格的組織執(zhí)行力構(gòu)成聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這一核心競(jìng)爭(zhēng)力是聯(lián)想/IBM國際并購成功的基礎(chǔ)。華為海外競(jìng)爭(zhēng)采用了不同于聯(lián)想和TCL的方式。華為的品牌、自主科研技術(shù)、產(chǎn)品性價(jià)比、市場(chǎng)營銷理念和嚴(yán)格的組織執(zhí)行能力，為公司在中東、中亞和歐洲的國際化進(jìn)程奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。相比之下，盡管TCL集團(tuán)在中國家電業(yè)是老大，但家電行業(yè)的利潤率在世界范圍內(nèi)變得極為微薄，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，因而采用并購方式打入海外市場(chǎng)必須謹(jǐn)慎、謹(jǐn)慎、再謹(jǐn)慎。TCL所收購的法國湯姆遜集團(tuán)旗下的RCA品牌早在上世紀(jì)90年代初期已經(jīng)無法與日本品牌抗衡，因此與它建立同盟是一招錯(cuò)棋，不可能帶來協(xié)同效益。不言而喻，中國企業(yè)如果在國內(nèi)沒有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，匆匆忙忙地殺向海外市場(chǎng)，在戰(zhàn)略上、經(jīng)營上、財(cái)務(wù)上的成功概率近乎于零。 第三，國際并購成功的先決條件是做好國外市場(chǎng)的環(huán)境調(diào)研。中國許多企業(yè)到海外兼并或合資，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)了解甚微，對(duì)合資伙伴的情況了解更是有限，經(jīng)營之后才發(fā)現(xiàn)吃了大虧。許多中國企業(yè)對(duì)投資國當(dāng)?shù)氐恼巍⒔?jīng)濟(jì)、法律、文化、風(fēng)俗習(xí)慣、語言并不熟悉，導(dǎo)致了一系列法律訴訟、經(jīng)營失誤、文化沖突、管理摩擦。日本豐田汽車公司在80年代初期為美國市場(chǎng)和消費(fèi)者秘密設(shè)計(jì)了高檔凌志汽車系列。這款車從車型設(shè)計(jì)到投入市場(chǎng)花了整整六年的時(shí)間，耗盡了近10億美元的市場(chǎng)研究經(jīng)費(fèi)，產(chǎn)生了450多個(gè)不同的車型，運(yùn)用了24家工程師的團(tuán)隊(duì)。在此期間，凌志車設(shè)計(jì)組對(duì)世界主要的高檔車裝置從里到外進(jìn)行了解剖，對(duì)美國的高檔車市場(chǎng)進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查研究，派送大量的工程師到美國的高檔社區(qū)體驗(yàn)生活，觀察美國人的駕車習(xí)慣，在高級(jí)消費(fèi)場(chǎng)所搜集美國人乘坐不同類型高檔汽車感覺，掌握了大量的第一手資料。結(jié)果凌志LS400車型在1989年的美國高檔車市場(chǎng)中一炮打響。第四，中國企業(yè)國際并購成功最重要的因素，是要在最短的時(shí)間內(nèi)建立一支懂國際、懂國內(nèi)、懂專業(yè)、懂技術(shù)、懂管理、懂市場(chǎng)并熟悉海外的人文環(huán)境、政治、社會(huì)、文化發(fā)展動(dòng)向，并能與海外企業(yè)溝通的國際化人才隊(duì)伍。匯豐集團(tuán)國際并購成功的一個(gè)重要因素，就是設(shè)置了一支專門為企業(yè)并購服務(wù)的“國際部隊(duì)”（International Corp）。這只國際兼并部隊(duì)人數(shù)大約500人，其成員在十六七歲即進(jìn)入?yún)R豐，被委派到不同的國家去體驗(yàn)生活，熟悉當(dāng)?shù)氐娜宋沫h(huán)境，掌握當(dāng)?shù)氐恼Z言，隨后被送到大學(xué)學(xué)習(xí)，到分公司實(shí)踐，了解國際并購案中可能遇到問題。當(dāng)公司兼并外國企業(yè)時(shí)，就會(huì)有四五名“國際部隊(duì)”的專家就會(huì)被公司空運(yùn)到并購地點(diǎn)，與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的管理人員在最短的