老粗布生產管理的現狀及瓶頸與解決方案.docx

山西恒德爾商務管理咨詢公司襄子老粗布生產管理之瓶頸與建議解決方案 在今日國內制造業(yè)，特別是勞動力密集型產業(yè)普遍面臨著原材料成本上漲、勞動力成本上升且市場競爭激烈等困難局面時，對后來居上的家紡行業(yè)來說更是困難重重。今天在此就襄子老粗布家紡企業(yè)的生產制造這一環(huán)節(jié)來討論其日常管理過程中存在的問題、并就此提出建議性解決方法。 眾所周知：襄子老粗布家紡公司由于起步晚、發(fā)展時間短、基礎薄弱、企業(yè)規(guī)模小、導致目前的企業(yè)內部管理、尤其是制造系統(tǒng)普遍存在各種問題，總結如下十個代表性問題：一、工源不足，二、專業(yè)人員少；三、淡旺季太明顯帶來的系列矛盾；四、各級人員管理基礎差；五、軟件應用不到位，產供銷信息脫節(jié)；六、現場與流程管理混亂；七、材品質意識落后，料浪費嚴重，成本高；八、專營店及銷售人員個人素質急需提高；九、制度落實不到位，需加強培訓；十、干部員工執(zhí)行力差。 對于上述十個管理上存在的問題，我們在分析產生問題原因的同時，積極地提出一些個人的解決建議以供參考。相信只要管理者能以積極的心態(tài)去思考、去嘗試、去解決，就一定會有辦法解決這些問題！ 問題一：工源不足 目前中國普遍存在民工荒，各種勞動力密集型產業(yè)都缺一線操作工，而家紡行業(yè)更是如此。而家紡行業(yè)比其它勞動力密集型行業(yè)更為麻煩的一個問題是：家紡企業(yè)不僅是同行企業(yè)間搶員工，而且更多的是同時和其它行業(yè)在搶員工。由于歷史原因家紡行業(yè)企業(yè)總數量與鞋服、電子類的企業(yè)總數量及從業(yè)人員沒法比。同時由于過去幾年家紡行業(yè)員工收入普遍不如前幾個行業(yè)員工收入，外加淡旺季太明顯，造成家紡行業(yè)員工呈外流型趨勢，即家紡行業(yè)各崗位員工改行去其它行業(yè)的多于改行進家紡行業(yè)的人數。對于大部分家紡企業(yè)面臨的工源不足的問題，根據我們這幾年走過的歷程心得，建議解決辦法是：內外著手，雙向解決內指內部管理，內部管理著手的方法主要如下：一、 為員工建立一個全年穩(wěn)定收入保障體系。能在上半年淡季的時候穩(wěn)定住員工、讓他們能安心在企業(yè)上班。這種保障機制可以是收入的年保制（全年各月收入不足一定數額可以到年底進行補發(fā)）。也可以進行淡季收入分期保底制，或者兩者相結合；二、建立企業(yè)內部必要的福利機制；尤其是淡季員工收入不高時，能提供員工一些免費福利，讓員工不會感覺在淡季時生活成本壓力太大，讓員工對企業(yè)產生依賴感；3、 管理人員對員工學會管理的基礎上加以關心與體貼。可以說一些不良管理平時的不良行為造成后果是在淡季時會出現總暴發(fā)的情況。應該不客氣的說：70%的員工離職與的他的直接上級有關。所以無論何時員工離職，管理人員或多或少都要承擔一定責任。目前對大部分家紡企業(yè)來說：想辦法留住現有員工，尤其是淡季時留住員工，比一年四季天天招工重要的多?，F實情況是很多家紡企業(yè)進出流動的員工遠多于在職員工。如果每一家企業(yè)老總及管理人員能想辦法留住在職員工、尤其是新進員工。工源不足的問題也許能得到部分緩解。而對外著手的辦法主要針對的是中型以上的家紡企業(yè)在目前工源不足的情況下，人力資源部門應發(fā)揮其專業(yè)、積極的作用。不應、也不再是僅僅靠廠門口掛掛牌、上網登記、勞動力市場轉轉、老員工轉介紹這些被動的方法來招工。企業(yè)在堅持傳統(tǒng)招工方法的同時還而應主動地走出去與各地勞動力市場、勞務公司、大學及職業(yè)技校建立長期地合作關系，建立起一條條穩(wěn)定的勞工輸送渠道，以保證公司制造部門用工來源的穩(wěn)定性與及時性。對于一些中大型、有實力的企業(yè)來說，從公司人才戰(zhàn)略出發(fā)，人力資源部門更應改變過去傳統(tǒng)的招聘人員的方法坐等人員上門求職，而應主動走出去與一些專業(yè)的院校（如：服裝學院、服裝技校、技校里的專業(yè)班或各地短期培訓班）建立長期戰(zhàn)略合作關系，實行訂單式培養(yǎng)，把人才招聘與用工需求的人員技術培訓進行提前預訂，在全國范圍內建立起數個各層面的人才培養(yǎng)、人員培訓的基地。不僅為公司的制造部門、還包括公司其它部門解決長期的用人問題。問題二：專業(yè)人員少在家紡行業(yè)工源不足所帶來的一個直接問題就是每一道工序的現有專業(yè)人員都少，尤其是熟練縫紉工更缺。很多勞動力密集型企業(yè)通?？梢灾苯诱械绞炀殞I(yè)人員（也包括或多或少的縫紉工），但家紡行業(yè)除南通市場外很少能直接招到在本行干過的熟練工人，基本都要從頭開始培訓。其它崗位相對縫紉這個崗位只要有人還比較好培養(yǎng)，但縫紉工這個崗位則因為熟練周期太長、剛開始學習時收入偏低讓很多初學者難以堅持下來，因此而流失掉的員工真是不計其數。 在這種情況下外加淡季人員流失造成專業(yè)人員不但難以增加起來反而是越來越少。據自己了解的數個家紡企業(yè)，這幾年業(yè)務量是年年在增加，但制造部門人員，特別是縫紉工卻是無可奈何的一年少于一年，企業(yè)在旺季時不得不越來越多的倚靠外加工幫忙，問題是有一天外加工也招不到人怎么辦？ 綜合上述兩點所暴露出家紡行業(yè)制造部門人員流失率如此之高原因是：技術掌握周期長且前期工資偏低、淡旺季過于明顯且全年收入不穩(wěn)定。建議解決方法參考： 在談具體解決方案之前我們不妨參照其它行業(yè)：服裝企業(yè)的縫制車間，由于他們有成熟的人工流水線或機械流水線的作業(yè)方法。他們早已實現了把單件產品分解為數十道（有的甚至更多）工序進行流水化作業(yè)，一般的縫紉工只要有一點縫紉基礎車間現場管理就能把他們馬上作為熟練且有效的作業(yè)員派上用場?，F場管理在日常工作時能夠根據每個人的熟練程度安排上不同的崗位作業(yè)，所有人員無論其熟練程度如何都可以作為熟練工安排工作并產生應有的經濟效益。而縫紉工的收入也立馬就有保障。但家紡行業(yè)的縫制車間生產安排與技術分解的思路則大大落后于其它行業(yè)。家紡行業(yè)的縫紉工基本是要學習做整件產品、有的企業(yè)甚至要學習做整套產品。由此造成縫紉工要花很長時間去學習掌握這些技術，也導致他們很長時間內無法拿到與服裝行業(yè)流水線上的縫紉工相等的收入。這種傳統(tǒng)而僵化的思維直接導致兩大惡果出現：一、 家紡企業(yè)技術一般的縫紉工或不太熟練的縫紉工如改行去其它需要縫紉工的行業(yè)，尤其是去服裝企業(yè)做流水線上的縫紉工，他們的收入立馬會比在家紡企業(yè)高）。因為在流水線上操作簡單、學起來快，加上他們原有的基礎，一進去工資收入就比較可觀；二、本來在服裝廠工作過、有服裝縫紉基礎的縫紉工最受家紡企業(yè)歡迎。但這些有服裝基礎的縫紉工、尤其是服裝廠流水線上的縫紉工進行家紡行業(yè)改行做本行業(yè)的縫紉工，基本上都要從頭開始學，想要真正做上套件類產品還需要較長的時間。這也造成最受家紡行業(yè)歡迎的一個群體中的大部分人在改行到家紡企業(yè)，在學習過程中因為工資待遇比原行業(yè)低而失去耐心紛紛離開。再者縫紉產品是縫紉工一針一線一分一秒踩出來的，每天上班時間較其它崗位都長，旺季加班至深夜是正常事，每天一坐上縫紉機基本就是十多個小時。這種辛苦的工作在年青人、特別是九零后的眼里實在是沒有一點吸引力。而解決這一棘手問題的方法之一，建議向鞋服行業(yè)學習，將同一件產品盡其可能分解后流水化作業(yè)，盡其可能將縫紉工藝簡單化，盡其可能讓新學的縫紉員工只要能踩直一條線就能被視為本行業(yè)的基本熟練縫紉工人，并能保證至少二三千元的最低收入。 舉一個實際例子：過去一個簡單平斜紋四件套的枕頭是由一位縫紉工獨立完成。目前我們可以采取流水線作業(yè)方式，將其進行分解為這幾道工序：上拉鏈、蓋拉鏈、拼縫、鎖邊、合縫、整燙、壓線六道工序進行流水化作業(yè)。這樣安排可以大大降低縫紉工的技術難度，新老員工搭配起來混合排程可以保證人盡所能。技術好的安排到技術要求高、關鍵一些的工序或崗位，技術差一些的縫紉工安排到技術要求低、普通一點的工序或崗位。這樣安排尤其是對新入行學習縫紉技術不久的員工、還有那從服裝廠轉行過來的員工能做到上手快、收入提升快！ 在家紡行業(yè)一些企業(yè)有個僵化的思維是：流水化作業(yè)很麻煩，而且做出來的產品很容易產生色差。但我想指出的是，產品色差這種問題不是家紡產品所獨有。服裝廠、鞋廠在流水化作業(yè)過程中同樣會出現這個問題，既然他們能克服并加以解決，家紡企業(yè)也同樣可以解決！否則就會像目前一樣人員永遠難以補進來，補進來的大部分人在學的過程中就流失掉。最終形成的局面是：本行業(yè)的人員更容易流失到其它行業(yè)，而其它行業(yè)的縫紉工難以立足于本行業(yè)。應該說；流水線安排方便的是員工、圖利的是企業(yè)、考驗的是現場管理的能力與水平！家紡行業(yè)中大中型企業(yè)更應該想辦法走作業(yè)流水化，甚至建立機械化流水線。因為流水化作業(yè)的一大基礎就是業(yè)務量的穩(wěn)定與單件業(yè)務的量大，這對較大規(guī)模的企業(yè)基本不成問題。一線管理人員必須將縫紉工操作的單一化、標準化與簡單化，這不僅能保證新進的員工能派上用場，同時能保證新進員工的收入。同樣也可以在一定程度上阻止家紡其它企業(yè)挖本企業(yè)的熟練縫紉工。而家紡企業(yè)間縫紉工相互挖的現象一直存在，中小企業(yè)到大企業(yè)挖縫紉工、小企業(yè)間互相挖。如果大中型企業(yè)實施流水化作業(yè)后，可以部分阻止本企業(yè)縫紉工被挖現象。因為只會一道工序的縫紉工去需要做整件甚至整套產品的企業(yè)是基本派不上用場的。另外畢竟流水化作業(yè)對管理人員來說不是說學習就能學習、說實施就能實施。它建立與實施的基礎考驗的是企業(yè)單一產品的業(yè)務量、同時更考驗制造部門主管的管理理念、執(zhí)行力與整體生產安排，還有現場管理的管理能力。這種管理方式需要經過專業(yè)訓練才可能有。一個管理混亂、執(zhí)行力差、現場管理沒有經過系統(tǒng)學習與訓練的企業(yè)是沒法操作起來。應該說：不單單是縫紉這個崗位，其它崗位我們也力求：流水、標準、簡單。而管理人員的使命也在于此：讓每道路工序、每種產品的技術難度盡可能降低，操作相對容易，讓一線員工一看就會、一會就能上手、一上手就能熟練。他們的收入就能有保證、員工也容易穩(wěn)定下來、而且也只習慣于這種模式。三、淡旺季太明顯 其它行業(yè)人員不穩(wěn)定還是在行業(yè)內流動，而家紡行業(yè)的人員不穩(wěn)定則是向其它行業(yè)的流動，這是目前家紡行業(yè)制造部門整體管理上一大瓶頸，也是單靠本部門一已力量無法解決的問題。 目前除了有品牌知名度的一些企業(yè)如：羅萊、水星、南方寢飾等少數幾個有實力、有銷售規(guī)模的企業(yè)能保證本企業(yè)的制造部門全年業(yè)務量穩(wěn)定而且處于繁忙狀態(tài)，一線員工特別是縫紉工的收入穩(wěn)定外，絕大部分中小企業(yè)因業(yè)務原因都會出現企業(yè)制造部門員工上半年收入偏低，全年的實際收入主要靠下半年幾個月來沖刺。這樣的結果導致制造部門的員工在淡季時大批流向其它行業(yè)去。而人員一旦外流后基本不會再返回家紡行業(yè)。這種事實的存在造成了制造部門人員管理上的巨大困難：技術好的員工走一個少一個；每年花大力氣教育新員工、剛學會一點人員又流失掉，產品品質與產量總是無法穩(wěn)定下來?，F場管理無法真正地管理手下員工、尤其是技術員工。甚至是管理人員求員工做事，管理上的這種主客倒置的不正常現象在中小企業(yè)、尤其是南通市場的很多企業(yè)比比皆是。對于行業(yè)性淡旺季明顯造成的問題前面已提出了一些解決方法，我們在此不再重復?，F在我們從另外的角度提出一些解決思路：一、 培養(yǎng)核心員工的多面手作業(yè)技能，讓一些員工（尤其是非縫紉、裁剪崗位員工）可以從事多個崗位工作。這樣做一方面可以緩解某些崗位一時招不到人帶來的困境，同時又能保證現有人員工作量飽滿而有穩(wěn)定、滿意的收入。、之所以提出這一點是因為我們經?？吹揭恍┢髽I(yè)，特別是那些不大不小的企業(yè)，一方面企業(yè)內某些崗位總招不來人，或者招來人因為工資令人不滿意而人員總在不斷流失，另一方面某些崗位（特別是淡季）因為工作量不足而不用加班，甚至白天也沒什么事做，到發(fā)工資時因為工資偏低又紛紛提出離職。如果主管部門能將現有人員充分利用起來，特別是淡季時將核心員工多崗位使用既保證核心人員的收入與人員的穩(wěn)定性，又保證公司的事情隨時有人干，不會因一時人員不到崗而束手無策，當然也降低公司運營成本。二、一些不大不小的企業(yè)可以在淡季時以養(yǎng)員工、特別是縫紉工為目的，讓制造部門做一些代加工的業(yè)務，以此來穩(wěn)定員工。怕就怕家紡行業(yè)的一些企業(yè)一則同行企業(yè)的老總間平時少有交往；二則一些企業(yè)說創(chuàng)品牌品牌沒樹立、面子倒先樹立起來，不肯想辦法求人，寧可讓自己制造部門員工沒事干，坐看人員流失也不想辦法接一些代加工的、不掙錢的訂單來維持員工的穩(wěn)定；三、一些有一定規(guī)模、品牌知名度的企業(yè)可以將訂貨期、促銷品的準備期提前，讓制造部門充分利用淡季的空檔期為公司提前生產出一些下半年旺季的主打產品、特別是促銷品（如：準備主推的大套件、促銷用的單四件、棉被與枕心套等等、）。同時可以把原材料倉庫、發(fā)料室的材料、半成品進行清理，將其做成成品當正品或促銷品下半年進行處理，用這些辦法保證制造部門在淡季時員要白天能正常上班。之所以提出上述這一點，因為我們看到了不少企業(yè)淡季時制造部門一點事也沒有，甚至白天都難以為續(xù)，到了下半年，特別是一過八月主銷產品、促俏產品的生產任務像潮水一般沖向制造部門，制造部門一線人員就是不睡覺也無法完成這些生產訂單。公司只好一方面指責制造部門管理不力，專拖公司銷售業(yè)績的后腳，另一方面只好又把大量訂單外發(fā)給南通大大小小的加工廠。倘若一些企業(yè)的銷售部門真正有市場預見性、且能做到提前把促銷計劃、要貨計劃（哪怕是部分）定下來，企業(yè)便能充分利用淡季時間讓制造部門做好如下幾件事：1、做好旺季開始的促銷產品的準備工作；2、做好往年遺留下來的庫存面料、裁片、半成品、不配套產品的清倉工作；3、做好一線縫紉工的技術升級工作。如果能這樣有心安排，應該說企業(yè)的制造部門人員在淡季也會顯得比較忙碌，企業(yè)完全可以讓員工在淡季穩(wěn)定下來，同時能為公司下半年的銷售做好前期準備工作。四、各級管理人員管理基礎差 相對于鞋服、電子這樣的勞動力密集型行業(yè)，家紡行業(yè)的生產管理水平是最弱的。這個問題的出現當然不是制造部門的管理人員自己造成的，而是整個家紡行業(yè)的歷史發(fā)展的客觀事實形成的。這是因為：一、家紡行業(yè)中人員上千、或規(guī)模為中型以上的企業(yè)很少，而鞋服、電子類企業(yè)不要說人員過千、甚至人員過萬企業(yè)在國內也是比比皆是。規(guī)模大的企業(yè)內部管理不能說絕對一流，但總體上可以說相對于規(guī)模小的企業(yè)內部管理無論從各方面來說還是要規(guī)范一些。目前家紡企業(yè)主要還是以中小企業(yè)為主，而作坊式的企業(yè)難以規(guī)范、也培養(yǎng)不出有優(yōu)秀管理理念的各級管理人員。（另外需補充說明一點是：管理人員優(yōu)秀與否與他的智商沒太大關系，甚至可以說小企業(yè)不缺聰明、能吃苦、能干的一線管理人員。不同環(huán)境培養(yǎng)了他不同的價值觀、做事的習慣與管理理念）二、家紡行業(yè)有著先進管理思想的外資企業(yè)太少。在中國改革開放以來，無論是鞋服、還是電子、眼鏡等其它行業(yè)的外資企業(yè)紛紛來中國沿海地區(qū)設廠組織加工生產。他們在中國設廠組織生產的同時也帶來了相對先進的管理思想，并培養(yǎng)了一批批本土的管理人員與技術人員。這些管理人員中的一些人后來陸續(xù)跳槽到本土企業(yè)擔任更高的職位，用他們在外企所學到的管理思想把本土企業(yè)管理水平帶上一個新臺階。但家紡行業(yè)相對而言外企則少得可憐，除廣東那區(qū)區(qū)可數的幾家，其它地區(qū)的外企少之又少，無法在國內的家紡行業(yè)形成氣候，在管理上也沒法帶動本土企業(yè)的管理升級。在上述幾大行業(yè)的本土企業(yè)中我們可以很容易遇到有過外企從業(yè)經歷的各級管理人員，但在家紡企業(yè)的管理隊伍中這樣的管理人員鳳毛麟角；三、社會教育培訓體系相對其它產業(yè)太薄弱。服裝行業(yè)有著專業(yè)的大中專院校，及數以萬計的技校、職校，還有不計其數的短訓班，電子行業(yè)也基本如此。這些科班出身或經過專業(yè)培訓的技術工人經過若干年磨礪后優(yōu)秀者一旦走上管理崗位，管理方法、思維邏輯與那些沒有經過專業(yè)教育、訓練的管理人員比要強很多。 而后起的家紡行業(yè)在國家教育體系中少有這種專業(yè)，目前也只有少數幾所學院有家紡設計這個專業(yè)。管理人員由于非科班出身，外加很多管理人員自身文化程度有限，企業(yè)則因為規(guī)模小、實力有限，企業(yè)主也基本沒什么管理意識，不注重管理人員的學習、改進與自身提升，大家關注點基本上還是在如何最原始地掙到錢。針對上述這些問題，建議解決方法如下：1、企業(yè)主自己首先要努力學習。企業(yè)內部基礎管理這種事不可能靠外請一個人解決。如果自己都不明白這些基礎管理的道理，一則請不到真正好的職業(yè)經理人；二則在管理改革過程中一旦發(fā)生沖突，領導們常常站錯隊、判斷失誤。2、培訓與交流的常態(tài)化。企業(yè)無論大與小，對管理人員的培訓與訓練必須要常態(tài)化，按季、月、周展開綜合性培訓、綜合性提高管理人員的意識與水平。不學習，任何人都不會進步，常時間不學習就會與時代脫節(jié)，目前很多中小型家紡企業(yè)管理實際就與外界脫節(jié)。否則還會出現另一種情況是：等老板有心改造時，從羅萊、水星、南方寢飾等知名企業(yè)挖一個（或做生產、或做銷售）管理過來，他說的每一句話對這個企業(yè)原有的人來說都是天方夜譚、不可思議，用不了多久就被本企業(yè)的人轟走。3、不管成與否企業(yè)還是要保證不斷有新鮮血液注入。企業(yè)在不斷自我學習與不斷完善自己管理體系的同時，必須要不斷讓外面人加入本企業(yè)，給企業(yè)帶來一些新觀念、新思維與新的管理方法。只有不斷有新人加入，企業(yè)管理人員思維才不會僵化。4、打造企業(yè)各層次管理核心能力。應該說，小企業(yè)打造基層管理核心重點是企業(yè)家自身必須愛學習、求進步、重視并參與管理人員的培訓。中型企業(yè)打造基層核心點是重視一線員工的來源建設與部門負責人的能力打造。大型企業(yè)打造基層管理核心能力是企業(yè)培訓體系與績效體系的建立。處于不同規(guī)模、不同層次的企業(yè)在管理上有不同需求、側重點也各不一樣，但有一點是共同的：上下都要不斷學習、企業(yè)都要不斷地吸納與培養(yǎng)更多企業(yè)可用人才，不斷將自身管理水平不斷提升，企業(yè)才有發(fā)展的可能，市場競爭永遠是不進則退。五、產供銷信息脫節(jié) 家紡行業(yè)相當多的企業(yè)產供銷的信息是脫節(jié)的。企業(yè)規(guī)模不大時可以由老板說了算，不存在所謂信息脫節(jié)問題。但企業(yè)一旦發(fā)展大了，企業(yè)很快就出現產供銷信息脫節(jié)問題，以下便是在家紡企業(yè)經常發(fā)生的一些信息脫節(jié)事例：一、銷售部門的銷售計劃的制訂與確認生產部門從不參與，也像無權參與。銷售部門制定這些計劃從不用考慮制造部門的產能，也不考慮材料采購周期。很少有內銷型公司銷售部門就相關計劃與制造部門、采購部門定期召開聯(lián)系會議或戰(zhàn)前動員會議。一旦銷售季節(jié)開始，制造部門就是拼死有時也趕不出來那些貨（特別是將正常品與促銷品安排在一個檔期出貨）；二、銷售部門有時做大型活動時印上海報單的主推產品、促銷品經常性不與制造部門協(xié)商，當然也不會與采購部門協(xié)商，造成在好幾個企業(yè)看到一種無可奈何的笑話：明明生產此款產品還不知在哪？此產品已上了海報單，促俏活動已開始了！這種事先不進行信息溝通就開打的混仗、爛仗不知在多少家紡企業(yè)發(fā)生過多少回。不可思議地是在很多企業(yè)卻是屢教不改，年年出現這樣問題、年年還是照樣發(fā)生；三、信息脫節(jié)在日常業(yè)務上的表現主要是生產、供貨這一環(huán)節(jié)的脫節(jié)，也就是是商務與制造這兩大對口部門由于雙方沒有建立有效地信息的溝通渠道，商務部沒有定期（甚至應該是每天定時）向制造部門提供最新、最緊急的缺貨信息缺貨產品、缺貨數量及要貨時間，制造系統(tǒng)的生產永遠不太清楚客戶準確的要貨信息，除了加班加點以外也只有把制造產品的絕對數量最大化，也沒有別的辦法。這樣做的結果是制造部門的大量產能被浪費掉！每日生產出來的產品相當部門都是入倉庫睡覺、或者睡上幾天，公司倉庫的庫存量在銷售旺季也還是呈上升趨勢，而公司缺貨量還是那么大，并沒有因為制造產量的上升而有所緩解。 對于上述這些不正?，F象，也可以說是很多家紡企業(yè)都存在的問題，個人建議如下；1、公司在組織設立上應保證有人能全權負責產、供、銷的日常溝通工作及協(xié)調工作，并能建立起日常的聯(lián)系會議制度。保證有問題及時溝通、就地解決，最有效率地協(xié)調這些跨部門的合作事宜。如果一家企業(yè)的干部沒有團隊精神、協(xié)作精神、服從意識，永遠停留在小作坊時代觀念，眼中只有老板，只有老板才能叫得動，管理者總是持這種落后的心態(tài)，那部門間的協(xié)作就永遠無法真正實現；2、公司應建立起產、供、銷溝通渠道，并創(chuàng)造一切工作或工作以外的條件讓三大系統(tǒng)的部門工作人員經常能在工作內外進行溝通、交流及開展一些增進大家了解的活動，以此促進大家配合的默契；3、公司銷售部門在制訂年度、季度及月度銷售計劃或在重大活動制訂時不應僅僅根據市場需要，而應與其它部門進行事先協(xié)商，保證公司銷售計劃或活動能量力而行制造部門有能力完成；彈藥充沛采購部門材料能及時到位；4、為了保證公司最快地滿足客戶貨品需求，也為了避免制造部門的產能浪費，提升制造部門的生產精確度，商務部門與制造部門應建立趨同每日溝通渠道每日準確地向制造部門提供客戶要貨量，保證制造部門每天生產出來的每一件產品都是客戶實際上立馬就要的產品，生產出來物流部門就能第一時間發(fā)出去，而不是把制造部門加班至深夜出來的產品放進倉庫。也就是說：寧可要制造部門每天生產四百套套件、當日發(fā)貨發(fā)掉三百九十套，也不想要制造部門每日生產出五百套產品、二百五十套產品進倉庫這樣的結果；六、現場與流程管理混亂 衡量一家企業(yè)管理人員的管理水平可以以他的現場管理作為一個重要的參照指標?，F場管理的好壞很大程度上反映了管理人員的管理水平與管理意識，也同時反映了該企業(yè)的流程管理。家紡行業(yè)很多企業(yè)還處于作坊式的生產方式下，或者說剛剛脫離作坊式的生產模式不久，一線管理人員此前既沒有接受現場管理訓練，企業(yè)也沒有向他們提出這方面的要求，造成家紡企業(yè)制造部門的一線管理沒意識、沒概念、也沒有能力進行良好的現場管理。甚至有些企業(yè)一線管理人員還不知現場管理為何物？在中小家紡企業(yè)成長起來的現場管理他們也想像不出現場管理到底要搞成什么樣？他們早已習慣的現場是： 車間物品隨意擺放，對于混亂早已視之為正常。員工上班時吵吵鬧鬧、車間主任如菜市場，車間內的設備、工具從不擦拭、各個角落臟亂不堪，平時做活多的材料、半成品散落于車間每個角落及每一個縫紉工身前身后的筐內筐外。最應有清潔衛(wèi)生意識的行業(yè)的管理人員與員工反而沒有一點點清潔衛(wèi)生意識：進出車間不換鞋，甚至上洗手間也不換、大家隨意在產品上踩踏。一家企業(yè)管理上真正可怕的是在他們的意識中早已把不正常視之為正常，把正常要求視之為不正常、或者不可能！ 現場管理的混亂除反映管理干部自身的一些問題外，從另一個側面同時深層次地反映了制造部門生產計劃安排、流程管制、物料管控上的混亂！一些家紡企業(yè)的制造部門對生產計劃的管控還只是開開生產計劃單，別的部門要貨時去下面催催貨，從來沒有做產前的產能評估工作與材料到位情況的追蹤工作，也沒有計劃完成的過程情況追蹤與套件產品及時配套、完成時間限制的概念，當然也沒有月計劃、周計劃、日計劃概念！更不用說生產計劃上的日期清日畢的觀念！今天如果對一些家紡企業(yè)制造部門的干部要求：套件生產同日配套出庫、日清日畢！很多人都會說不可能！甚至會說你不懂我們這個行業(yè)！其實有的企業(yè)已經做到了！而在計劃、流程安排上不求精準與前面所提及的商務與制造兩大部門平日不溝通倒是很多企業(yè)特色。而這個特色造成計劃安排上出現了為了一塊肉要殺一頭豬的現象。用本來十分有限的產能粗放地安排整個生產計劃。一天忙碌下來的結果是增加倉庫庫存量，進倉庫的成品比當日發(fā)往客戶的貨要多得多。而上述問題的建議解決方案是：一、 加強對制造部門的6S長期培訓、落實工作，把6S工作要求常態(tài)化，每個企業(yè)應讓制造部門所體管理人員、特別是一線管理人員明白：這個工作是管理人員的日?；A工作，不是高要求、更不是額外負擔；二、對生產計劃安排實施周計劃、日計劃的規(guī)定，規(guī)定每日必須完成的配套產品的品種與數量，實現日清日畢的目標，保證現場無過多待配套存貨；三、規(guī)范企業(yè)物料管控制度，改變車間領的隨意性，也應做好到大部分材料按日計劃提前一天領料，不得多領、也不得少領。這樣可以保證車間無過多存料，并建立及時退料機制；七、半成品、成品庫存量大 家紡行業(yè)內大大小小企業(yè)還有一個普遍現象就是半成品、成品庫存量大！車間在制品、尤其是下半年周轉量大得驚人！如果把庫存半成品、成品折算成現金，一定是一個令人難以接受的數字。倘若再將在原材料倉庫的各種材料及車間滯留周轉的原輔料也折現計算，我們就能多少明白一點我們的問題出在哪？原輔材料、半成品、成品累加起來，那巨大的數目既極大的擠占公司的流動資金，也全面掩蓋了因公司內部管理與生產安排不當而造成的種種問題。由于僵化的習慣思維，家紡企業(yè)管理層認為如果不能及時生產出足量產品早一點發(fā)給客戶那是管理問題卻不知道原輔料、半成品、成品在公司內存量過大，隨處可見這些東西照樣是管理問題，而后者的問題嚴重性絕不小于前者。 可以說：前者的問題是是否能及時為客戶、公司創(chuàng)造利潤，而后者問題則是帳上的利潤是否會真實變現。但大家都沒有意識到后者問題的嚴重性，也沒有仔細分析一下問題產生的根源，當然也沒有想過怎樣徹底解決這些問題！由于制造部門從上至下的管理人員普遍沒有精細化生產概念，也沒有成本觀念，以為生產管理的任務就是把產品保質保量做出來、產品及時交貨當作制造部門從上至下除產品質量以外全部的、甚至是唯一的任務，所有生產管理基本沒有想過生產過多也是一種浪費！更沒有意識到在制的半成品、庫存的成品過多所造成的浪費是更嚴重的浪費！ 在實際生產管理過程中，我們必須有這樣一個理念：如果裁剪下來的在制品、縫紉車間生產出來的半成品，如果在二十四至四十八小時內沒有留到下工序，或者說沒有配套出庫。那么這就是生產安排的重大失誤，也就是可以說是產能浪費與成本浪費。因為前工序算是白做了，他們在為公司制造滯留品、增加公司庫存而加班加點。 我們在家紡企業(yè)常見的現象是一方面由于技術人員（特別是縫紉工）人員有限而無法滿足銷售部門的要貨量，另一方面由于制造部門生產過程控制不當致使大量提前 出的產品無法配套出庫。下半年當每家家紡企業(yè)的制造部門高喊忙不過來、做不出來，銷售部門天天叫缺貨時，倉庫里仍然堆滿了剛生產下來、一時發(fā)不出去的貨。如果商務部門能每天向制造部門及時提供精準的要貨信息，如果制造部門改變觀念，學會精準地安排每日生產計劃，保證生產產品在二十四小時內配套出庫，制造部門就此增加了一半以上生產能力！每一家企業(yè)更應想辦法改變生產模式、提高有效產能、提升生產效率、甚至引進精益生產方式，并不遺余力地降低庫存量。對于上述問題參與解決方法如下：一、樹立成品、半成品及原材料低庫存，半成品零庫存量的觀念。盡量減少庫存，定期及時清理庫存，同時不斷跨部門檢討庫存產生的原因；二、樹立新計劃觀念：1、商務部與制造部門建立及時溝通渠道，以客戶要貨為計劃安排導向，旺季時每日不生產滯留品，提高計劃安排的精準度；2、制造部計劃下達時應做好配套生產、配套出貨、平衡生產產能、日清日畢工作；3、定期處理零碎半成品、在制品、拼補片時，應規(guī)定時間期限；4、調節(jié)拉平各工序產能，合理規(guī)劃產能分配，不浪費各環(huán)節(jié)產能。三、引進精益生產方式或用精益思想改造傳統(tǒng)的生產方式。 八、材料浪費嚴重 由于上述幾點談到的問題，材料浪費就不可避免，我們經常在企業(yè)內看到的現象是：生產前的批次用量核算與生產后的核算監(jiān)控工作基本不做，生產過程中換補材料隨意且不追究責任人。面料、綜合材料、發(fā)料室陳年用不上的材料多如牛毛，也無人處理。公司從上至下，很少關注這些庫存品，一般公司也沒有相對應的管理制度來及時有效地解決這些問題。一般家紡企業(yè)的倉庫、生產車間隨處可見材料、半成品，成品庫的陳年老貨也是數量可觀。相對應解決之道：一、重視工藝核算工作，并以工藝核算指標來核算每道工序的實際用量；二、財務部介入，做好各環(huán)節(jié)物料盤存、核算工作，將問題暴露出來，監(jiān)督公司從上至下重視并徹底地解決問題；三、建立有效的物料管理制度，對制造過程中的浪費在事前預防、事中監(jiān)控、事后核算發(fā)現，一旦發(fā)現問題進行必要的處罰。 九、品質意識不到位 家紡行業(yè)的管理層中整體品質意識弱于其它傳統(tǒng)行業(yè)，與其它一些行業(yè)相比較，除部門的設置與人員編制上有很大不同外，就質檢人員安排上就有很不同：在其它行業(yè)的質檢人員都是選用技術中上的員工來做檢驗工作，檢驗人員的作用與地位等同于一線的管理人員。反觀家紡行業(yè)卻很少用本企業(yè)技術好的員工去做質檢工作，基本上都是沒有做過家紡這個行業(yè)的人員來做質檢工作，大部分企業(yè)的檢驗員等同于整理人員。檢驗員日常工作中檢驗產品本身的質量問題、特別是技術性的質量問題不是主要工作，主要工作是處理產品上的雜物（如：線頭、雜物等、）或發(fā)現一點產品色差、破洞及處理一些無關緊要的問題，真正的技術性質量問題檢驗員是不管的，當然他們也沒有能力發(fā)現。大部分中小企業(yè)檢驗等同于整理，只有少數企業(yè)還能做到檢驗與整理分開。在原材料上也只有少部分企業(yè)能真正使用驗布機對所進的每個批次的布進行全檢，當然就更不用說輔料的質量問題。也許顧客買產品時對質量問題發(fā)現的不多，或不敏感，所以大部分家紡企業(yè)管理層認為檢驗人員費用開支能省則省，能用非技術人員來應付，就不用專業(yè)技術人員來負責。在過程中的巡檢驗、技術指導等專職與質量、技術有關的崗位人員很多企業(yè)也是能省則省。這樣也同樣造就了產品同質化嚴重，企業(yè)產品優(yōu)勢難以區(qū)分開。相對應解決建議：一、 企業(yè)在建品牌前，一定要有品質觀念。在基層系統(tǒng)的人員安排上