如何實施崗位評估.doc

如何有效實施崗位評估在一個企業(yè)里，人們常常需要確定一個崗位的價值，或者想知道一名財務經(jīng)理和一名銷售經(jīng)理相比，究竟誰對企業(yè)的價值更大，誰應該獲得更好的報酬。那么，究竟如何確定某個崗位在企業(yè)里的地位呢？對不同職位之間的貢獻價值如何進行衡量比較呢？這就需要進行崗位評估。崗位評估是公司薪酬體系設計的重要依據(jù)，崗位評估的成功與否直接關系到公司薪酬制度的合理性和公平性，直接影響到是否能夠最大限度地提高員工的積極性和薪酬滿意度，提高工作效率，從而提高公司的競爭力。然而，由于對崗位本身的價值認識不足，或是在崗位評估的操作流程中浮現(xiàn)出各類問題，目前越來越多的人對崗位評估本身的價值產(chǎn)生了懷疑，那么，到底如何才能做好崗位價值評估，保證其對薪酬體系設計的作用呢，筆者認為，崗位價值評估的過程中，需要明確以下四個方面的問題：崗位分析是崗位價值評估的前提。崗位價值評估是依據(jù)合理的、統(tǒng)一的、事先確定的規(guī)則和標準，通過對比崗位背后所隱含的付酬因素，比如崗位貢獻、責任大小、工作強度、崗位任職要求等，對組織中的各個崗位進行評價，以確定各崗位在組織中相對價值的過程。可見，崗位分析是崗位價值評估的重要前提。崗位分析是對企業(yè)現(xiàn)有崗位的職責和工作內(nèi)容進行的準確、簡明的描述，崗位分析的方法有工作實踐法、問卷調(diào)查法、訪談法、日志法、關鍵事件法等。良好的崗位分析是崗位價值評估成功的前提和保障。崗位說明書是企業(yè)科學化管理的基礎，它不僅應包括本崗位的從屬關系、崗位職責，還應該包括崗位設置的目的、責權以及任職資格。只有明確了崗位分析的重要性，崗位價值評估工作的順利開展才有保障。崗位分析的一般流程，見下圖1：圖1：崗位分析的一般流程關鍵性崗位和有代表性的崗位是崗位評估的重點對象。崗位價值評估一般不需要對所有崗位都一一評估，正確的方法是只挑選一些有代表性的崗位來作為評估的對象，即所謂的“基準崗位”，基準崗位的挑選有以下2個原則：首先，企業(yè)的關鍵性崗位；其次，工作性質(zhì)類似的崗位只需挑選一個，即同一部門，同一層級的崗位只需挑選一個,其他崗位以此為參照即可。一般而言，如果企業(yè)全部崗位加起來在50-80個左右，可以考慮對所有崗位進行評估；如果企業(yè)崗位較多，可用以上2個原則去挑選基準崗位，基準崗位的個數(shù)應控制在80個左右。崗位價值評估小組的組織形式：序列打分與合并打分相結合。對基準崗位打分是一個關鍵環(huán)節(jié)。在組織崗位評估小組對基準崗位打分時，有一個因素不容忽視，即：是挑選相關人員對所有的基準崗位進行打分，還是不同序列的人只給該序列的基準崗位打分？經(jīng)過對此問題和分析和討論，并結合具體案例，得出結論：這個問題需要根據(jù)企業(yè)規(guī)模和基準崗位個數(shù)來決定，若企業(yè)規(guī)模較大，基準崗位也較多，則宜采取分組打分形式；若企業(yè)基準崗位較少，則可對所有基準崗位進行打分。下面，我們詳細說明一下分組打分時應關注的幾個方面。首先，在分組打分過程中，需要將所有的基準崗位劃分為不同的小組，一般會按照序列來分組。此時，為了保證打分人對所打基準崗位的崗位職責、任職資格等都很清楚，應盡量選擇本部門人員為本部門或合作關系較多的部門的崗位進行打分。例如：研發(fā)人員為研發(fā)部門崗位打分，市場部人員為市場或銷售部門崗位打分，人力資源部門人員為人資和行政部門崗位打分因此，劃分小組時，若某部門基準崗位較多，可將該部門單獨劃分為一個小組進行打分；若某部門基準崗位較少，可與其關系密切部門的崗位合并打分，即所謂的分序列打分。其次，為了保證各個部門的人員所打分數(shù)的客觀性和公平性，需要添加一組特殊的核心組打分。所謂核心組，指的是從每個序列中選取出2-3個有代表性的崗位組成的小組，例如：人力資源部門選取人力資源總監(jiān)、薪酬經(jīng)理、薪資員三個崗位到核心組，研發(fā)部選取研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)一部經(jīng)理、研究員三個崗位到核心組由此，核心組的崗位將會在分序列和核心組中兩次進行打分。不同的是，為核心組打分的是企業(yè)各部門一級主管，他們將根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要對核心組的崗位進行打分。因此若在分序列打分中，該部門人員故意將本部門的崗位分數(shù)打的很高，與核心組的分數(shù)相差很大，那么此部門的所有基準崗位分數(shù)都將受到影響，差距越大，這種影響就越大。甚至，如果打分過于主觀，在進行后期的數(shù)據(jù)分析處理時，這些主管的數(shù)據(jù)將不被采用。因此，實際打分過程中，為保證得分不受影響，部門人員會盡量消除部門本位主義，客觀公正的評價本部門崗位的真實價值。這種相互驗證和制衡的過程，也保證了崗位價值評估分數(shù)的準確性和可靠性。選擇崗位價值的評估因素：MECE原則。如何保證崗位價值評估因素既有邏輯性，又保證各因素之間的MECE原則（相互獨立、完全窮盡）？通過比較不同公司的崗位價值評估因素，結合中國企業(yè)的實際，多數(shù)學者認為崗位價值的評估應從以下三個方面進行：崗位的工作投入、即工作內(nèi)容、工作產(chǎn)出。體現(xiàn)到對崗位的要求上，則表現(xiàn)為對崗位的任職資格、工作職責和工作貢獻的考察。那么，形成崗位價值的這三個付酬因素又是如何分解為具體的評分指標的呢？如下表1所示，它具體可以分解為九個子因素。表1崗位價值評估因素表序號因素名稱權重子序號子因素名稱一任職資格工作知識10%1教育背景2工作經(jīng)驗3知識工作技能20%4管理技能5人際技能二工作職責（工作復雜程度）30%6解決問題類型7分析問題類型三工作效率40%8崗位影響程度9崗位影響范圍總分100%任職資格包含工作知識和工作技能兩個方面，工作知識通過教育背景、工作經(jīng)驗和崗位所需知識三個維度去評估，工作技能則通過崗位所需的管理技能和人際溝通技能進行評估；工作職責體現(xiàn)為工作的復雜程度，工作的復雜程度是指崗位在工作過程中解決問題的難度，它包括兩個子因素，分別從廣度和深度兩個方面去考察：即解決問題的類型和分析方法、解決方案的復雜程度。解決問題的類型：指崗位工作所要解決的問題的復雜程度，包括任務完全限定的工作、重復性的工作、復雜而不同的工作和復雜而多樣的工作四種類型；分析方法、解決方案的復雜程度：指順利完成工作所需要的分析方法的復雜程度，是遵循既定流程就能處理情況，還是需要創(chuàng)新型提出方案等。 工作貢獻是第三個付酬因素，它是指崗位的工作結果對公司業(yè)績的影響程度，它包括兩個子因素：崗位的影響程度和影響范圍。崗位影響程度：指崗位工作對企業(yè)核心業(yè)務的影響程度，戰(zhàn)術影響（短期）或是戰(zhàn)略性影響（長期）；崗位影響范圍：指崗位工作所能影響到的直接范圍，是僅僅影響到本科室工作，還是會對企業(yè)整體的效益產(chǎn)生影響等。通過以上三個方面的分解，最終確定崗位價值的評估因素。在三大因素的權重分配方面，由于崗位價值的評判依據(jù)是崗位背后的付酬因素，崗位工作最后總會轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟價值，因此在這三大因素的權重方面，筆者認為工作投入、工作內(nèi)容和工作產(chǎn)出的比重應在3：3：4，適當?shù)南蚬ぷ鳟a(chǎn)出這個因素傾斜。最后，我們要提出的是崗位評估過程中的注意要點。第一，崗位價值結果是相對的，而不是絕對的。每個崗位的價值離開了企業(yè)這一特定的范圍之后，將變得毫無意義。第二，崗位價值評估是一種定性判斷崗位之間價值大小的，而不是進行定量判斷的工具。第三，崗位價值評估的基礎是以工作為