王玉榮對哈默博士的一篇經(jīng)典文章做了眉批謹(jǐn)致懷念 (入選推薦日志加10幣).doc

再造通往變革之路 如果有人要我們給企業(yè)再造下一個(gè)簡短的定義，我們會說，它的含義就是“重新開始”。驚悉哈默博士年月享年歲就匆匆辭世，再讀這篇文章便有更多地懷念與回味，尤其是在全世界遭遇金融海嘯的這個(gè)冬天。哈默博士走在冬天來臨之前，但還有更多的企業(yè)可以從這個(gè)冬天甚至更早時(shí)間就未雨綢繆地去“重新開始”。它的意義并不在于對現(xiàn)有的事物進(jìn)行修修補(bǔ)補(bǔ)，也不是不觸動(dòng)基本結(jié)構(gòu)而做一些漸進(jìn)式的變革。再造不是搞拼拼湊湊，不是搞大雜燴，也不是給現(xiàn)行制度配備應(yīng)急裝置，使它運(yùn)作得較好些。企業(yè)再造的真正含義是要拋棄長時(shí)間來所運(yùn)用的工作程序，重新探索為使公司推出新產(chǎn)品、新服務(wù)，向顧客提供價(jià)值所必需的那種經(jīng)營活動(dòng)。它意味著提出這樣的問題：“假定我已經(jīng)了解了情況，又具備了現(xiàn)代的技術(shù)條件，而今天要我重建這家公司的話，那么，公司看起來應(yīng)該是什么樣的呢?”再造一家公司意味著要把舊的制度扔在一邊，重新開始。它含有這樣的意思：回到出發(fā)點(diǎn)，開辟一條做好企業(yè)經(jīng)營工作的更佳的途徑。 上述定義是不正規(guī)的，但卻是一目了然的，因?yàn)樗蛉藗兲峁┝艘环N理念，使他們了解我們所說的企業(yè)再造是什么含義。不過，任何人如果打算把再造運(yùn)用于一家公司的話，那么，還需要了解更多的東西。 一家公司怎樣再造其業(yè)務(wù)流程呢?再造從什么地方著手呢?哪些人與此有關(guān)?要進(jìn)行徹底變革的這種觀念出自何處呢?我們看到一些公司采用反復(fù)試驗(yàn)法，以回答上述有關(guān)徹底變革的問題。 我們曾在一些進(jìn)行過這類變革的公司中當(dāng)過顧問，還觀察過其他一些公司。 我們根據(jù)這些公司的經(jīng)驗(yàn)和我們親身的體會，逐漸形成關(guān)于企業(yè)再造的概念。我們還把這種概念運(yùn)用到重建公司的新的流程中去。為了執(zhí)行新的業(yè)務(wù)流程，我們和我們曾在其中工作過的公司提出了種種方法和技巧。它們不是公式，而是工具，公司企業(yè)只要運(yùn)用得當(dāng)，就有可能為自己另辟振興企業(yè)的蹊徑。 我們的經(jīng)驗(yàn)和我們的那些擁有這些技巧的客戶的經(jīng)驗(yàn)是令人鼓舞的。 企業(yè)只要運(yùn)用得當(dāng)，即只要發(fā)揮智慧和想象力運(yùn)用上述經(jīng)驗(yàn)，就不僅能使企業(yè)正常運(yùn)營，而且還能使企業(yè)業(yè)績出現(xiàn)驚人的改進(jìn)。本書將繼續(xù)闡述企業(yè)再造，并將闡述人們怎樣在自己的企業(yè)中更新業(yè)務(wù)流程并獲得成功。 給再造正式下定義 下面首先讓我們給再造(Reengineering)下一個(gè)比較恰當(dāng)?shù)亩x?！霸僭臁?，確切地說，乃是“針對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問題進(jìn)行反思，并對它進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等當(dāng)前衡量企業(yè)業(yè)績的這些重要的尺度上取得顯著的進(jìn)展”。這個(gè)經(jīng)典定義，為“如何對流程進(jìn)行量化管理”提供了重要的素材，即可以從T（速度）Q（質(zhì)量）C（成本）S（服務(wù)）等四個(gè)方面來對一個(gè)流程建立定量的績效指標(biāo)，并采集實(shí)際數(shù)據(jù)來看這個(gè)流程的表現(xiàn)是否達(dá)到公司要求、是否弱于競爭對手。遺憾的是，我們看到很多企業(yè)/組織的流程寫在文件上以后，公司對其只有定性的要求，即“遵守該流程制度的逐條規(guī)定即可”。這個(gè)定義包含了四個(gè)關(guān)鍵詞。 關(guān)鍵詞：基本的 第一個(gè)關(guān)鍵詞是“基本的”(Fundamental)。企業(yè)人員在著手改革前，必須先就自己所屬的公司及其如何運(yùn)作，提出一些最基本的問題：為什么我們要干這項(xiàng)工作?為什么我們要這樣干?提出這些基本問題，會促使人們?nèi)プ⒁庠趶氖滤麄兊臉I(yè)務(wù)工作時(shí)所因襲的那些規(guī)則和前提。其結(jié)果，人們往往會發(fā)現(xiàn)這些規(guī)則已經(jīng)是過時(shí)的、錯(cuò)誤的或不適當(dāng)?shù)摹?要著手進(jìn)行再造就不應(yīng)有前提，也不應(yīng)以現(xiàn)有的事物作為再造的起點(diǎn)。 實(shí)際上，要進(jìn)行再造的公司就必須對當(dāng)前大多數(shù)業(yè)務(wù)流程所已經(jīng)接受的假定加以警惕。假如提出的問題是：“我們怎樣才能進(jìn)一步提高審核顧客信用這項(xiàng)工作的效率?”那么，提出這個(gè)問題的前提是，必須對顧客的信用進(jìn)行審核。 可是，許多事例表明，審核顧客信用這項(xiàng)工作的費(fèi)用支出實(shí)際上超過了這項(xiàng)審核工作所能防止的壞賬損失。一家公司要實(shí)行再造，首先要確定必須做的業(yè)務(wù)工作是“什么”，其次才確定“怎樣”去做。再造意味著任何事物都不是理所當(dāng)然的。它并不注重事情“現(xiàn)在是”怎樣，而是注重事情“應(yīng)該是”怎樣。關(guān)鍵詞：徹底的 定義的第二個(gè)關(guān)鍵詞是“徹底的”(Radical)。該詞源于拉丁文radix，意思是：“根本”。徹底的重新設(shè)計(jì)意指要從事物的根本著手，不是對現(xiàn)有的事物作表面的變動(dòng)，而是把舊的一套拋掉。在再造中，徹底地重新設(shè)計(jì)意味著要不顧現(xiàn)有的種種組織結(jié)構(gòu)和工作流程，而是要開辟完成工作的嶄新的蹊徑。再造不是指對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)工作進(jìn)行改良、提高或修修補(bǔ)補(bǔ)，而是要重建企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。 關(guān)鍵詞：顯著的 第三個(gè)關(guān)鍵詞是“顯著的”(Dramatic)。再造不是要在業(yè)績上取得點(diǎn)滴的改善或逐漸的提高，而是要在經(jīng)營業(yè)績上取得顯著的改進(jìn)。如果一家公司比其應(yīng)有的地位落后10，費(fèi)用支出高出10，質(zhì)量低10，如果需要將其為顧客服務(wù)的業(yè)績提高10的話，那么，它未必需要作重大變革。它通常采取的做法是，動(dòng)員職工隊(duì)伍，制定逐步提高的計(jì)劃，使該公司逐漸提高10。只有當(dāng)遭到嚴(yán)重打擊而又需要繼續(xù)生存下去時(shí)，它才感到必須進(jìn)行再造。點(diǎn)點(diǎn)滴滴的改進(jìn)只需要微調(diào)，而顯著的改進(jìn)則需要破舊立新。這段話與這個(gè)“冬天”也非常相合。當(dāng)然，“破舊立新”是實(shí)踐上非常困難，任何企業(yè)/組織都會有路徑依賴性，尤其是那些已經(jīng)總結(jié)出很多管理經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀企業(yè)。但優(yōu)秀企業(yè)也要“過冬“，也許，”能不斷地適應(yīng)外界環(huán)境變化“才是優(yōu)秀企業(yè)的最重要特質(zhì)。遺憾的是，一些中國企業(yè)在過年年中開展”再造“、尤其是一些國有企業(yè)開展轟轟烈烈的再造運(yùn)動(dòng)時(shí)，很有作秀的成分，就是一場管理新名詞的運(yùn)動(dòng)而已，并沒有真正地內(nèi)發(fā)地感受到”遭到嚴(yán)重打擊而又需要繼續(xù)生存下去“。 根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行再造的公司可以分為三種情況。第一種情況是，公司感到自己深陷困境，除再造外，別無選擇。如果一家公司產(chǎn)品的生產(chǎn)成本在數(shù)量級上遠(yuǎn)高于其競爭對手或超出其經(jīng)營方式的承受能力，如果它在為顧客服務(wù)方面很糟，以致遭到顧客公開的指責(zé)，如果它生產(chǎn)的產(chǎn)品報(bào)廢率比其競爭對手高出一倍、二倍或四倍，或者說，如果它需要在數(shù)量級上取得顯著的改進(jìn)的話，那么，它顯然需要對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行更新。20世紀(jì)80年代初福特汽車公司的情況就是一個(gè)適當(dāng)?shù)睦印?第二種情況是，公司尚未陷入困境，但其管理層已預(yù)見到企業(yè)將面臨困難。20世紀(jì)80年代下半期的艾特納人壽和意外事故保險(xiǎn)公司(Aetna Life&SLCasualty)就是一例。當(dāng)時(shí)，它的財(cái)務(wù)狀況暫時(shí)還能令人滿意。但遠(yuǎn)處已隱約出現(xiàn)了烏云冒出了新的競爭對手，顧客的需求或特點(diǎn)正在改變，行政管理或經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了變化這一切對該公司取得成就的基礎(chǔ)構(gòu)成威脅，有把它摧毀的危險(xiǎn)。這種情況的公司有預(yù)見，在預(yù)見到有可能陷入困境之前就著手進(jìn)行再造。 第三種情況是，著手再造的公司正處在鼎盛時(shí)期。無論現(xiàn)在或?qū)?，都不存在可以察覺得到的困境?？墒牵@種公司的管理層有雄心壯志，富于進(jìn)取心。這種在鼎盛時(shí)期就再造的企業(yè)是難能可貴的。最近馬云先生在一些講演中提到自己準(zhǔn)確的預(yù)見“我早就說冬天要來了，現(xiàn)在才感到冬天的企業(yè)其實(shí)已經(jīng)動(dòng)手晚了“。而從AMT咨詢公司的多年觀察來看，在業(yè)務(wù)上升期來部署管理咨詢/提升項(xiàng)目的企業(yè)，其實(shí)有著更高地把項(xiàng)目做成功的勝算，因?yàn)橘Y金/精力/人力資源都有保障。要在業(yè)務(wù)下坡期甚至生死關(guān)頭再啟動(dòng)管理咨詢，哪怕再妙手回天也是異常困難的。哈爾馬克(Hallmark)公司和沃爾瑪商店是屬于這種情況的例子。這一類公司把再造看成是一種機(jī)遇，用來進(jìn)一步超越其競爭對手。它們試圖通過提高自己的業(yè)績?nèi)ミM(jìn)一步提高競爭的起跑線，使其競爭對手的處境更加嚴(yán)峻。當(dāng)你正在贏得這場游戲時(shí)，你為什么要去重寫游戲規(guī)則呢?據(jù)說，反映一家公司取得成功的真正的標(biāo)志是自愿拋棄長期來行之有效的做法。一家真正了不起的公司從不滿足于目前取得的成就。一家真正了不起的公司會自愿拋棄一套長期來行之有效的做法，以期取得更好的業(yè)績。 我們?yōu)榱司唧w說明上述三種公司之間的區(qū)別，有時(shí)作以下的比喻：第一種情況的公司猶如駕車碰了壁，受了傷，躺在地上，情況危急；第二種情況的公司好比正在駕車高速行駛，但已經(jīng)看到前面的路上有某種東西，而且顯得愈來愈近。它也許是墻壁!第三種情況的公司好比在一個(gè)晴朗的下午駕車外出，一望無際，看不到前面有任何障礙物。多么風(fēng)和日麗啊!但還是決定停下車來，為其競爭對手一別的小伙子設(shè)置障礙： 關(guān)鍵詞：流程 第四個(gè)關(guān)鍵詞是流程(Process)。盡管這個(gè)詞在我們所下的定義中是最重要的，但它是大多數(shù)公司的經(jīng)理最難辦到的。絕大多數(shù)的企業(yè)人員并不是“以流程為導(dǎo)向”。他們忙于任務(wù)，忙于本位工作，重視人事，重視結(jié)構(gòu)，但不是流程。 我們把業(yè)務(wù)流程定義為一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)，其中包括將某種或多種東西投入并創(chuàng)造出對顧客有價(jià)值的產(chǎn)品。我們曾在第一章中以購貨訂單的執(zhí)行流程為例對流程作了具體說明。換句話說，把顧客所訂的貨物送到顧客的手中，也就是流程創(chuàng)造的價(jià)值。 亞當(dāng)斯密的觀點(diǎn)是，把工作分解成若干極其簡單的任務(wù)，把每一種任務(wù)交給專門的人員去做。在這種觀點(diǎn)的影響下，當(dāng)代的公司及其管理層把工作的重點(diǎn)放在工作流程中的各種任務(wù)上，如：接受購貨訂單，從倉庫提貨等等，而往往忽視比較大的目標(biāo)，也就是忽視想方設(shè)法把貨物送到訂貨的顧客手中。整個(gè)流程中的各項(xiàng)任務(wù)固然是重要的，但如果整個(gè)流程不發(fā)揮作用，也就是說，如果它未能把貨物發(fā)送到顧客的手中，那么，對顧客來說，上述任何一項(xiàng)任務(wù)都是白搭。 我們將舉三個(gè)例子來具體說明企業(yè)如何實(shí)行再造及其為企業(yè)帶來的成果。讀者在閱讀這些例子時(shí)，不要忘記反映再造特征的四個(gè)關(guān)鍵詞：基本的、徹底的、顯著的和流程(尤其是流程)，這是大有裨益的。把工作分解成若干最簡單的任務(wù)并把每一種任務(wù)分派給專門人員去做這種以任務(wù)為基礎(chǔ)的思路在過去的兩百年期間對企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)大有影響。而今，思路已開始出現(xiàn)轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)向以流程為基礎(chǔ)。我們可以從國際商用機(jī)器信用公司、 福特汽車公司和柯達(dá)公司等反映當(dāng)前主流的公司企業(yè)所實(shí)行的根本變革中看到思路的這種轉(zhuǎn)變。 例1：國際商用機(jī)器信用公司 我們舉的第一個(gè)例子是國際商用機(jī)器信用公司(1BM Credit)。它是IBM出全資設(shè)立的一家附屬公司。它如果是一家獨(dú)立的公司的話，會被財(cái)富雜志列入服務(wù)業(yè)100家最大的公司名單內(nèi)。國際商用機(jī)器信用公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)是，在IBM出售計(jì)算機(jī)、軟件，提供服務(wù)時(shí)，向客戶提供融資。由于向客戶提供融資便于他向本公司購貨是一種極為有利的營業(yè)，因此，國際商用機(jī)器信用公司的業(yè)務(wù)受到其母公司的青睞。 但國際商用機(jī)器信用公司早期的經(jīng)營確實(shí)像狄更斯筆下描述的情況。 IBM的一名現(xiàn)場銷售員在向公司匯報(bào)情況時(shí)，先要帶著要求融資的申請書到康涅狄格州的舊格林威治地方，走進(jìn)那里的公司會議室，參加會議，同其他十幾個(gè)人一起坐在一張圓桌旁。聽取匯報(bào)的人將有關(guān)提供融資的請求記錄在一張紙上。這是第一步。第二步，某個(gè)工作人貝把那張紙送到樓上的信用部。該邵的一名專門人員將紙上的信息輸入電腦，并審核融資申請人的信用可靠程度。審核的結(jié)果由該專門人員寫在那張紙上，然后把它交給整個(gè)工作鏈的下一個(gè)環(huán)節(jié)經(jīng)營部。 第三步，經(jīng)營部負(fù)責(zé)根據(jù)客戶的請求，對標(biāo)準(zhǔn)的貸款合同作些修改。經(jīng)營部也有自己的電腦系統(tǒng)。上述工作完畢后，經(jīng)營部的人員在有關(guān)申請的文件上加上特定的條款。 再下一步，即第四步，該融資申請書轉(zhuǎn)到核價(jià)員。他將有關(guān)的數(shù)據(jù)輸入一臺個(gè)人電腦的電子表格內(nèi)，確定應(yīng)由客戶承擔(dān)的適當(dāng)?shù)睦省：藘r(jià)員將利率寫在一張紙上，連同其他的材料，一起轉(zhuǎn)到一個(gè)辦事組，進(jìn)入第五步。 辦事組的一名行政人員將所有這些材料裝入一個(gè)特定的信封內(nèi)。它可以通過委托聯(lián)邦快遞公司，送到某地的銷售代表。 上述整個(gè)工作流程有時(shí)要長達(dá)2個(gè)星期，平均也要花6天的時(shí)間。從銷售代表的觀點(diǎn)看來，這樣的周期太長，因?yàn)?天的時(shí)間可以讓客戶尋找別的融資來源，可以讓其他的計(jì)算機(jī)廠商拉攏客戶，或者，那名客戶會將原先商談的那筆交易全部取消，正因?yàn)榇?，?dāng)?shù)氐匿N售代表會一再打電話給公司催問：“我商談的那筆交易的材料現(xiàn)在到了什么地方?你們什么時(shí)候能審核完畢?” 不出所料，沒有人能回答，因?yàn)樯暾埖牟牧险诠穆眯兄?，不知道它現(xiàn)在。 在哪個(gè)環(huán)節(jié)上，下落不明。 國際商用機(jī)器信用公司為了改進(jìn)上述工作流程，作出過努力，試驗(yàn)過幾種補(bǔ)救措施。例如，該公司曾決定設(shè)立一個(gè)控制臺，以便能回答銷售代表提出的有關(guān)某筆交易的材料進(jìn)展到哪里。請注意，通過加一個(gè)部門或者加一個(gè)崗位來解決問題，是在“科層制（垂直職能管理）“中非常常見的手段。我們都熟悉這樣的場景，領(lǐng)導(dǎo)在會議中部署”這個(gè)問題非常重要/嚴(yán)重，請某某部門、某某專員把這個(gè)事情管起來“?？山Y(jié)果呢？不是從流程上著眼著手去解決問題，而是更紛雜的職責(zé)、更混亂的授權(quán)、更惡化的“科層制”弊端。原先，每一個(gè)部門在申請融資的材料上辦完其手續(xù)后將它移交給整個(gè)流程的下一個(gè)環(huán)節(jié)，現(xiàn)在是先由控制臺將申請融資的材料發(fā)給某一個(gè)部門，后者處理后把它送還給控制臺?？刂婆_的工作人員在將上一步驟的完成情況登記后，將該材料再次發(fā)出。這種補(bǔ)救性措施確實(shí)解決了一個(gè)問題：控制臺能隨時(shí)了解每一份申請融資的材料在公文旅行的迷宮中到了哪個(gè)環(huán)節(jié)，能向銷售代表提供他(或她)所想要得到的信息。不幸的是，取得這種信息是付出了代價(jià)的，使公文的周轉(zhuǎn)時(shí)間延長了。終于，國際商用機(jī)器信用公司的兩名高級管理人員突然萌發(fā)了一種新想法。他們拿了一份申請融資的材料，親自去全部五個(gè)環(huán)節(jié)走一遍，到每一個(gè)辦公室后，要求有關(guān)工作人員無論在做什么工作，暫時(shí)把它放在一邊，先按照正常手續(xù)處理這份申請材料，并在處理后，不要把它擱在辦公桌的公文堆里。 他們從這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)得知：完成處理這份申請材料的實(shí)際工作所花的時(shí)間總共為90分鐘，即一個(gè)半小時(shí)。而其余的時(shí)間現(xiàn)在平均為7天多花在從一個(gè)部門到另一個(gè)部門的公丈旅行上。中國移動(dòng)的各地公司也開展了“流程穿越”的活動(dòng)，和文中這個(gè)案例不約而同。中國移動(dòng)“穿越”的特點(diǎn)是讓領(lǐng)導(dǎo)作為消費(fèi)者去實(shí)際體驗(yàn)營業(yè)廳繳費(fèi)等流程，企業(yè)管理部門事先還專門找到一些問題多扯皮多的流程作為“穿越場景”，而領(lǐng)導(dǎo)一旦體驗(yàn)就在現(xiàn)場召開辦公會議、拍板解決了很多問題。而問題是，怎么把這種“穿越”形成制度，在中國移動(dòng)和其他企業(yè)能例行、定期開展，不因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人更替就荒廢了，這是中國企業(yè)特色的難題。就這樣，管理層開始注意到問題的核心核定融資的全過程。不錯(cuò)，要是公司能通過某種魔術(shù)使每一名工作人員的工作效率提高一倍的話，那么，真正花在處理一份申請融資材料上的時(shí)間會減少到45分鐘?？梢姡瑔栴}并不在于任務(wù)本身和執(zhí)行任務(wù)的人員，而在于整個(gè)流程本身的結(jié)構(gòu)。換言之，必須加以變革的，正是流程，而不是各種操作步驟。 結(jié)果，國際商用機(jī)器信用公司使用通才取代信用審核員、核價(jià)員等等專門人員?，F(xiàn)在，不是將一份申請融資的材料從一個(gè)辦公室轉(zhuǎn)到另一個(gè)辦公室，而是由一名稱作綜合辦事員(deal structurer)的工作人員從開始一直到結(jié)束，辦理核定申請材料的全過程，毋須轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去。 一名通才怎么能取代4名專門人員呢?原先的流程設(shè)計(jì)實(shí)際上是根據(jù)一種根深蒂固的(但不易被察覺出問題的)假定：每一份提出的申請融資的材料都有其獨(dú)特之處和難處理的地方，因此，需要有4名不同的訓(xùn)練有素的專門人員來辦理。但事實(shí)上，這個(gè)假定是錯(cuò)誤的，因?yàn)榇蠖鄶?shù)的融資申請是簡單明了的，不復(fù)雜、不難辦的。原有的流程是根據(jù)管理部門所能想象到的最難辦的申請要求來設(shè)計(jì)的。這種流程的設(shè)計(jì)是過了分的。國際商用機(jī)器信用公司的高級管理人員通過對專門人員的工作進(jìn)行仔細(xì)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，這些專門人員的工作大多數(shù)只不過是辦事員的工作而已，例如：從數(shù)據(jù)庫中找出信用等級，把有關(guān)的數(shù)字填入格式內(nèi)，從丈件材料中找出有關(guān)的條款，等等。只要配備一臺電腦，只要它既便于操作，又能提供專門人員所使用的全部數(shù)據(jù)和工作方法，那么，一名普通的工作人員就有可能勝任上述幾名專門人員的工作。國際商用機(jī)器信用公司為了支持綜合辦事員的工作，還開發(fā)了一套新的、內(nèi)容復(fù)雜的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。在多數(shù)情況下，這套系統(tǒng)能向綜合辦事員提供他(或她)所需要的工作上的指導(dǎo)。在確實(shí)遇到棘手問題時(shí)，綜合辦事員還能得到幾名真正的專家審核信用、核定利率等等方面的專家的幫助。 即使在這種情況下，也不需要公文旅行，因?yàn)榫C合辦事員及其求教的專家是在一起工作的。 通過對業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)而在業(yè)績上取得的成就是驚人的。國際商用機(jī)器信用公司把處理申請融資的材料的時(shí)間從7天減少到4小時(shí)，而從事這項(xiàng)工作的人員的實(shí)際總?cè)藬?shù)非但沒有增加，反而有了減少。與此同時(shí)，所處理的交易的筆數(shù)增加了一百倍不是百分之一百，而是一百倍。 國際商用機(jī)器信用公司取得的成就是，使處理申請融資的材料的時(shí)間減少了90，使這項(xiàng)工作的辦事效率提高了一百倍。不難看出，這樣的成就是符合我們給企業(yè)再造所下的定義的。國際商用機(jī)器信用公司提出的問題并不是，“我們怎樣去改進(jìn)融資報(bào)價(jià)的計(jì)算方法?我們怎樣去提高審核客戶信用可靠程度的工作效率?”相反它所提出的問題是，“我們怎樣去改進(jìn)核定客戶信用可靠程度這項(xiàng)工作的流程?”而且，國際商用機(jī)器信用公司在這方面作出根本變革的同時(shí)，還摧毀了原先的假定專門的工作步驟要由專門的人員去完成。 例2：福特汽車公司 我們就企業(yè)再造所舉的第二個(gè)例子涉及把變革運(yùn)用到另一類業(yè)務(wù)流程。 我們把業(yè)務(wù)流程界定為能向顧客提供價(jià)值的一系列活動(dòng)，并援引了執(zhí)行購貨訂單和核定向客戶提供融資這些工作的例子。然而，一種業(yè)務(wù)流程的用戶并不一定就是該公司的客戶。公司也可能有內(nèi)部客戶。例如，一家公司通過采購流程采購到的物資供應(yīng)給本公司的制造部門，就屬于這種情況。正如我們從福特汽車公司的例子了解到的，再造也能應(yīng)用于這種采購流程。 上世紀(jì)80年代初，福特汽車公司跟美國的其他許多公司一樣，想方設(shè)法 緊縮人員，減少行政管理費(fèi)用。福特汽車公司認(rèn)為能夠減少費(fèi)用的地方之一是應(yīng)付賬款部門。向福特汽車公司供貨的供應(yīng)廠商提出的賬單，由該部門付款。當(dāng)時(shí)，福特汽車公司的北美應(yīng)付賬款部門雇用了500多名人員。該公司的管理層認(rèn)為通過使用電腦使某些職能自動(dòng)化。能夠該部門工作人員的人數(shù)減少到400名，即減少20。根據(jù)我們給再造所下的定義，使原有的手工操作實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化而取得的改進(jìn)仍屬于漸進(jìn)，算不上是企業(yè)再造。福特汽奉公司的管理層認(rèn)為減少20人員的成績已經(jīng)很不錯(cuò)，直至他們參觀了日本馬自達(dá)汽車公司。 不久前，福特汽車公司參與了日本馬自達(dá)汽車公司股份，能得到后者四分之一的股息。福特汽車公司的管理人員注意到馬自達(dá)汽車公司的規(guī)模雖然較小，但它雇用的辦理應(yīng)付賬款事務(wù)的人員只有s名，而福特汽車公司卻雇用了500名，兩者對比，相差過于懸殊，其原因不是能用規(guī)模大小、企業(yè)精神、提倡唱公司之歌、做干操等等說明得了的。福特汽車公司通過自動(dòng)化使其人員減少20，但制造汽車的成本顯然仍不能同馬自迭相匹敵。于是，福特汽車公司的主管人員不得不對包括應(yīng)付賬款部門在內(nèi)的全部工作流程進(jìn)行反思。 這個(gè)決定標(biāo)志著福特汽車公司的觀點(diǎn)發(fā)生了重丈的變化，因?yàn)楣镜脑僭熘荒軓臉I(yè)務(wù)流程著手，而不是從與完成這種流程有關(guān)的行政組織機(jī)構(gòu)著手?！皯?yīng)付賬款”不是一種工作流程，因此，不是再造的問題。它是一個(gè)部門，是組織機(jī)構(gòu)上的一種產(chǎn)物，是從某種特定的流程設(shè)計(jì)所派生出來的。應(yīng)付賬款部門是由一群辦事人員組成的。他們坐在辦公室內(nèi)，把有關(guān)的憑證侍來遞去。人員也不是再造的目標(biāo)，但是，他們所攸的工作，是能夠再造的，但是，流程再造后，為了完成新的工作流程，人員終特得到調(diào)整。至于怎樣調(diào)整，則要根據(jù)再造后的流程本身的需要而定。 我們對這一重大的區(qū)別強(qiáng)調(diào)得還不夠充分。再造所強(qiáng)調(diào)的，不是部門或其他的組織單位，而是對基本的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。僅就一個(gè)組織單位來界定再造這種努力必定達(dá)不到再造的目的。一旦對實(shí)際的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造，那么，為完成工作所需要的組織結(jié)構(gòu)的形式將會看得很清楚。它看來跟原先的紐織形式也許會有很大的不同。有些部門或其他的蛆織單位甚至有可能消史。福特汽車公司的情況就是如此。 福特汽車公司終于再造的流程并不是“應(yīng)付賬款”，而是“采購工作”。采購流程是從超出購貨訂早開始，也就是說，從根據(jù)下屬工廠所需要的原材料、零部件而提出購貨訂單開始，一直到購到貨后付款將貨供應(yīng)紛下屬工廠(該工廠也就是采購流程的客戶)為止。采購流程包括應(yīng)付賬款職能，但它還包括購貨和收貨。 福特汽車公司原先的原材料、零部件采購流程顯杯是按常規(guī)辦串的。流程一開始，由采購部門向供應(yīng)商發(fā)出購貨訂單，并將一份副本送交應(yīng)付賬款部門。供應(yīng)商發(fā)貨，貨物運(yùn)到福特汽車公司的收貨點(diǎn)后，點(diǎn)上的辦事人員填寫一份表格，說明收到貨物的情況，并將表格發(fā)吏給應(yīng)付賬款部門。與此同時(shí)，供應(yīng)商向福特汽車公司的應(yīng)付賬款部門送去發(fā)票。 現(xiàn)在，福特汽車公司的莊付賬款部門關(guān)于這批貨物有三種憑證購貨訂單、收貨憑證和發(fā)票。如果這三種憑證上的數(shù)據(jù)互相吻合，應(yīng)付賬款部門的辦事人員就簽宇，同意付款。大多數(shù)的情況是如此，但有時(shí)會出現(xiàn)維爾弗雷多，帕萊托(Vilfcdo Parct。)所說的情況。 維爾弗雷多帕萊托是20世紀(jì)初期意大利的一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家。他捉出了一種法則，技術(shù)上叫作分配不當(dāng)?shù)姆▌t。我們大多數(shù)人稱之為“八二法則”80與20之比)。這一法則稱，對某一個(gè)流程來說，只需要原先投入的20的工作量就夠了，卻引起了80的追加工作量。這段話沒有沿用帕累托原則的原文，而是結(jié)合流程管理進(jìn)行了闡發(fā)性引述。用公式來計(jì)算一下，流程非增值率非增值活動(dòng)/（非增值活動(dòng)增值活動(dòng)），可從本文推導(dǎo)出流程非增值率為。我在一些流程管理的研討會上曾請很多企業(yè)人士來估摸這個(gè)比率，一般他們覺得企業(yè)的流程非增值率是就頂天了，但當(dāng)?shù)弥诤芏鄷斜硎龅氖堑臅r(shí)候，他們覺得非常驚訝，而驚訝之余又說“沒錯(cuò)，我們自己的流程其實(shí)也是以上不增值”。在福特汽車公司的應(yīng)付賬款部門內(nèi)，辦事人員把大部分的工作時(shí)間花在對付購貨好單、收貨憑證和發(fā)票三者出現(xiàn)不相吻合時(shí)的情況，而這種情況是并不多見的。有時(shí)候，為了追根咒底，弄清三者不一致的原因所在，需要花幾周的時(shí)間，做大量的上作，才能得出解決辦法。 福特汽車公司新的應(yīng)付賬款流程一看便知，跟原先的流程大相徑庭，迥然不冉。主要是由于新的流程完全取消了發(fā)票，辦理應(yīng)付賬款的辦事人員也就不再需要把購貨訂單、收貨憑證同發(fā)票進(jìn)行核對。結(jié)果表明，情況大不相同?，F(xiàn)在，福特汽車公司雇用辦理向賣方付款等事項(xiàng)的人員的人數(shù)不再是500名，而僅僅是125名。福特汽車公司新的采購流程是：采購部門的一名采購員向供應(yīng)商發(fā)出購貨訂單，與此同時(shí)，將訂單上的有關(guān)內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫供應(yīng)商跟以往一樣，將貨物發(fā)往買方的收貨點(diǎn)。貨物運(yùn)到后，收貨點(diǎn)的工作人員通過電腦終端機(jī)進(jìn)行核對，看看已經(jīng)運(yùn)到的貨物同數(shù)據(jù)庫中貯存的已經(jīng)發(fā)出的購貨訂單的內(nèi)容記錄兩者是否相符。只有兩種可能性：相符或不相符。如果相符，收貨點(diǎn)的工作人員接收這批貨物，并按電腦終端的鍵，告訴數(shù)據(jù)庫，這批貨物 已經(jīng)運(yùn)到。數(shù)據(jù)庫現(xiàn)在已記下收到這批貨物，而且，電腦會自動(dòng)地簽發(fā)一張票并在適當(dāng)時(shí)候杷它發(fā)往供應(yīng)商。另一方面，如果這批貨物同數(shù)據(jù)庫中已經(jīng)發(fā)出的購貨訂單的內(nèi)容記錄不相符，那么，收貨點(diǎn)的工作人員拒絕在運(yùn)貨單上簽收，讓它退還給供應(yīng)商。 福特汽車公司這次再造的基本概念是簡單明了的。審定支付貨款一事，以往由應(yīng)付賬款部門負(fù)責(zé)，現(xiàn)在改在收貨點(diǎn)上辦理。這項(xiàng)工作的原有流程有著迷宮般的復(fù)雜性，如：查找材料，暫緩執(zhí)行，記入備忘錄，等等，足以使500名辦事人員或多或少地為此忙忙碌碌。新的流程卻不是這樣。實(shí)際上，新的流程實(shí)施后，整個(gè)應(yīng)付賬款部門就幾乎沒有繼續(xù)存在的必要。在福特汽車公司的某些部門，例如，在發(fā)動(dòng)機(jī)部，辦理應(yīng)付賬款的人員減少到只有過去的5。原有的人員中只有極少數(shù)人留下來，繼續(xù)做應(yīng)付賬款方面的工作，處理出現(xiàn)的特殊情況。 福特汽車公司的采購流程經(jīng)過再造后，打破了原先所運(yùn)用的那些僵硬的規(guī)定。各行各業(yè)各個(gè)企業(yè)在運(yùn)作中都有自己的一些根深蒂固的規(guī)定，不論這些規(guī)定是否用文字寫出來。 福特汽車公司應(yīng)付賬款部門的一項(xiàng)規(guī)定是，只有收到了發(fā)票才能付款。 盡管這條規(guī)定難得明確表達(dá)出來，但它已成為一種框架，原先的采購流程就是遵循這種框架形成的。福特汽車公司的管理層在著手調(diào)整采購流程時(shí)，曾認(rèn)真地提出問題：是否仍想搔照這條規(guī)定辦事?答案是否定的。破除這項(xiàng)規(guī)定的辦法就是取消發(fā)票。于是，福特汽車公司不再實(shí)行“發(fā)票收到后才能付款”，改為實(shí)行新的規(guī)定“貨物收到后才能付款”。僅僅改一個(gè)詞，就為企業(yè)的一項(xiàng)重大的變革奠定了基礎(chǔ)。在福特汽車公司原有的規(guī)定中，作這種一詞改變的，另外還有幾起。它們至今仍在發(fā)揮類似的作用。 例如，福特汽車公司在其下屬卡車制造廠之一實(shí)行了更加新的規(guī)定，取代“收到貨物后才能付款”而實(shí)行“貨物使用后才能付款”。溫州一些企業(yè)也曾經(jīng)用這種管理辦法，叫“寄售制”，即獲得供應(yīng)商的供貨的同時(shí)積欠供應(yīng)商的貨款，自己的產(chǎn)品事先銷售回籠了才給供應(yīng)商付款。我不認(rèn)為這是一種雙贏的、在供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)意義上的真正創(chuàng)新。雙贏的創(chuàng)新如VMI（供應(yīng)商管理的庫存）這種做法，是讓供應(yīng)商通過電腦可以看到買家的庫存耗用并進(jìn)行主動(dòng)補(bǔ)貨，同時(shí)節(jié)省了買家通知供應(yīng)商補(bǔ)貨的人力/時(shí)間/紙張單據(jù)消耗的成本。溫州一些企業(yè)當(dāng)時(shí)聽說VMI后說自己的“寄售制”也是VMI，是不正確的?；氐焦乃枷?，我想他會提倡這樣的提問，“我們供應(yīng)鏈上所有的伙伴捆綁在一起，要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么？顧客是誰？我們工作方式應(yīng)該應(yīng)該怎樣”。從哈默的這種提問，我想是不會得出“一贏一輸”的權(quán)宜創(chuàng)新之計(jì)的。該公司對它的一家剎車供應(yīng)廠商實(shí)際上說了這樣的話：“本公司喜歡使用貴公司供應(yīng)的剎車，并將繼續(xù)用它裝配在本公司制造的卡車上。不過，剎車在裝配到卡車之前是屬于貴公司的，而不是本公司的。剎車只有在我方使用之后，才是屬于我方的，我方才能支付剎車的貨款。我方制造的每一輛卡車在裝配了貴公司供應(yīng)的剎車，離開裝配線以后，我方定會通過支票將剎車的貨款付給貴公司?！边@一變革使福特汽車公司的采購和收貨流程進(jìn)一步得到簡化。(此外，這一變革還使誼公司得到其他的好處，即從減少剎車的庫存到改善現(xiàn)金支出等等好處。) 采購剎車的新流程還摧毀了福特汽車公司的另一條規(guī)定公司要始終保持貨源的多源化。至少就卡車的剎車而言，新的規(guī)定是：“我們將擁有單一的貨源，同剎車的這位供應(yīng)商緊密合作?！?也許有人會感到奇怪：既然從實(shí)際效果來看，現(xiàn)在的做法等于剎車的供應(yīng)廠商給福特汽車公司的剎車庫存提供資助，那么，該供應(yīng)廠商為什么會同意這一改變呢?該廠商從新的安排中究竟能得到什么好處呢? 第一，誼供應(yīng)廠商現(xiàn)在得到了承包福特汽車公司下屬誼廠所需剎車的全部供應(yīng)業(yè)務(wù)，而不再只是其中一部分剎車的供應(yīng)業(yè)務(wù)。第二，誼供應(yīng)廠商由于現(xiàn)在獨(dú)自了解到福特汽車公司通過電腦操作的制造卡車的時(shí)間表有關(guān)福特汽車公司所需卡車剎車數(shù)量，就不再需要像從前那樣，依靠自己的銷售部門提供不那么可靠的預(yù)測資料。誼供應(yīng)廠商從而也能得以改進(jìn)制造剎車的時(shí)間表，減少自己的剎車庫存量。 福特汽車公司對采購工作的流程進(jìn)行再造這一事實(shí)，具體地表明了真正的再造工作還有一個(gè)特征，也就是說，要是沒有現(xiàn)代的信息技術(shù)，福特汽車公司就不可能作出上述變革。這跟國際商用機(jī)器信用公司的再造有異曲同工之處。這兩家公司的新的流程不只是老的流程加上新方法。它們是全新的流程。如果沒有今天的信息技術(shù)，這種新流程就不可能出現(xiàn)。例如，在對采購流程進(jìn)行再造時(shí)，要是沒有有關(guān)購貨訂單的聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫，那么，在采購的貨物運(yùn)到福特汽車公司的收貨點(diǎn)后，點(diǎn)上的工作人員就不可能核定是否要向供應(yīng)商支付貨款。要是沒有數(shù)據(jù)庫，收貨點(diǎn)上的工作人員會跟以往那樣，不了解福特汽車公司向外單位訂貨的實(shí)際情況。當(dāng)貨物運(yùn)到后，收貨點(diǎn)上的工作人員的唯一選擇是，跟以往那樣，認(rèn)為這批貨是訂了的，進(jìn)行驗(yàn)收，而把收貨憑證、購貨訂單和發(fā)票三者是否相符的核對工作留給應(yīng)付賬款部門去做。從理論上說，采購部門可以將每一份購貨訂單的復(fù)印件發(fā)送給本公司的每一個(gè)收貨點(diǎn)，收貨點(diǎn)上的工作人員能夠?qū)⒚恳慌\(yùn)到的貨物同購貨訂單進(jìn)行核對對，可是，事實(shí)表明，由于顯而易見的原因，這樣一種以書面憑證傳遞為基礎(chǔ)的制度是不切實(shí)際的?，F(xiàn)代信息技術(shù)已經(jīng)使福特汽車公司有可能建立起嶄新的運(yùn)作方式。同樣，現(xiàn)代信息技術(shù)也已經(jīng)使IBM雇用的通才有可能掌握以前只有專門人員才能掌握的信息。 我們說，信息技術(shù)在再造中起了必不可少的推動(dòng)作用。沒有信息技術(shù)，就不可能對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造。我們還將在第五章對此論述。例3：柯達(dá)公司 再造的另一個(gè)例子是柯達(dá)公司Kodak)為迎接競爭挑戰(zhàn)而建立的新產(chǎn)品開發(fā)流程。1987年，柯達(dá)公司的者對手富士(Fuji)公司推出一種35毫米、一次性使用的新式照相機(jī)。顧客買了這種照相機(jī)，裝上的膠卷被用過一次以后，可以把照相機(jī)退給沖洗這種膠卷的這家制造廠商。后者把這架照相機(jī)拆成零部件，供重新裝配照相機(jī)使用?？逻_(dá)公司當(dāng)時(shí)還沒有一種照相機(jī)能同它匹敵，甚至還沒有一種能同它競爭的產(chǎn)品在設(shè)計(jì)。柯達(dá)公司按照原先的產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程，從著手設(shè)計(jì)一直到生產(chǎn)出一種能同富士照相機(jī)抗衡的產(chǎn)品，要花70個(gè)星期的時(shí)間。時(shí)間上這樣延遲，會讓富士公司在新開辟的市場上遙遙領(lǐng)先，大獲其利。為了爭時(shí)間、奪市場，柯達(dá)公司對其新產(chǎn)品開發(fā)流程進(jìn)行了再造。 新產(chǎn)品開發(fā)流程大多屬于下列兩種情況之一，或者是依次進(jìn)行，或者是齊頭并進(jìn)。前者進(jìn)度緩慢，后者也不快，只是原因有所不同而已。按照依次進(jìn)行的新產(chǎn)品開發(fā)流程，負(fù)責(zé)開發(fā)產(chǎn)品某一部分的個(gè)人或小組要等到上一道步驟完成之后，才開展自己的工作。例如，首先由照相機(jī)箱體的設(shè)計(jì)人目開始設(shè)計(jì)機(jī)盒，然后由快門設(shè)計(jì)人員接著設(shè)計(jì)快門，這以后再是由卷膠卷裝置設(shè)計(jì)人員接著開展工作，等等。正因如此，設(shè)計(jì)過程緩慢也就不足為奇了。 按照齊頭井進(jìn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程，照相機(jī)的各個(gè)組成部分的設(shè)計(jì)工作是同時(shí)進(jìn)行的，最后，將各個(gè)部分組裝成照相機(jī)整機(jī)。不過，這種方法也有自己的問題：各個(gè)組成部分的設(shè)計(jì)工作相互之間往往不協(xié)調(diào)。其原因在于，即便是各個(gè)設(shè)計(jì)小組從照相機(jī)的同一種基本設(shè)計(jì)出發(fā)進(jìn)行自己的設(shè)計(jì)工作，但是，一個(gè)組在設(shè)計(jì)上所作的變動(dòng)(往往是一些改進(jìn))，其他的組是難以及時(shí)知曉的。于是，新設(shè)計(jì)的照相機(jī)在準(zhǔn)備投產(chǎn)之前，還要回到設(shè)計(jì)上作一番調(diào)整。 柯達(dá)公司原先的新產(chǎn)品開發(fā)流程一部分是依次進(jìn)行的，一部分是齊頭并進(jìn)的，但進(jìn)度都很慢。該公司的照相機(jī)設(shè)計(jì)工作是齊頭并進(jìn)的，也就同時(shí)存在著這種方法的上述問題，而制造部門的模具設(shè)計(jì)工作是在照相機(jī)設(shè)計(jì)完畢后才開始。于是，柯達(dá)公司制造部門的上程技術(shù)人員要在照相機(jī)設(shè)計(jì)人員啟動(dòng)設(shè)計(jì)工作后，等上28個(gè)星期，才能著手開展自己的工作。 柯迭公司對新產(chǎn)品開發(fā)的流程進(jìn)行了再造，辦法是創(chuàng)造性地運(yùn)用了一種新技術(shù)。這種新技術(shù)名叫計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)計(jì)算機(jī)輔助制造(CADCAM)。這種技術(shù)可以讓工程人員不是在制圖桌上，而是在電腦智能終端旁從事設(shè)計(jì)工作。 利用電腦顯示屏取代田紙，僅此一項(xiàng)便能提高設(shè)計(jì)人員個(gè)人的工作效率。不過，如此利用電腦技術(shù)對于新產(chǎn)品開發(fā)的整個(gè)流程的影響還是有限的。 柯達(dá)公司之所以能對其新產(chǎn)品開發(fā)的整個(gè)流程進(jìn)行再造，是由于利用了一種技術(shù)，即產(chǎn)品設(shè)計(jì)的整套數(shù)據(jù)庫。這種數(shù)據(jù)庫每天把每一名工程技術(shù)人員的工作成果收集起來，并將各個(gè)成員的成果結(jié)合咸一個(gè)互相連貫的整體。 每天上午上班后，設(shè)計(jì)小組和個(gè)人檢查一下，看看別的組、別的人員前一天的工作有沒有給自己的工作或給整個(gè)設(shè)計(jì)工作帶來問題。如果帶來了問題，就能夠立即著手解決問題，而不是像先前那樣，徒勞地工作了幾個(gè)星期或幾個(gè)月之后，再去解決問題。此外，這種技術(shù)還可以讓制造部門的工程技術(shù)人員在新產(chǎn)品開發(fā)啟動(dòng)后只輕過10個(gè)星期，就能著手進(jìn)行自己所擔(dān)負(fù)的模具設(shè)計(jì)工作，也就是緊跟在設(shè)計(jì)人員吏出某種款式的新產(chǎn)品的第一個(gè)原型之后，就著手模具設(shè)計(jì)。 柯達(dá)公司這種新的設(shè)計(jì)流程叫作協(xié)調(diào)一致工程。它已廣泛應(yīng)用于航空和航天工業(yè)以及汽車工業(yè)，現(xiàn)在又在消費(fèi)品生產(chǎn)方面開始吸引追隨者。柯達(dá)公司運(yùn)用了協(xié)調(diào)一致工程，使35毫米、一次性照相機(jī)從概念到投產(chǎn)的新產(chǎn)品開發(fā)整個(gè)流程所需的時(shí)間減少了將近一半，也就是減少到28個(gè)星期。此外，由于再造設(shè)計(jì)流程后，模具設(shè)計(jì)人員可以在產(chǎn)品設(shè)計(jì)完成之前，開展自己的設(shè)計(jì)工作，可以從容地推敲、運(yùn)用專業(yè)知識去設(shè)計(jì)模具，使之既便于制造，所花費(fèi)用又不大?？逻_(dá)公司已經(jīng)使其一次性照相機(jī)的模具制造費(fèi)用和照相機(jī)的生產(chǎn)成本降低了25%。 從上述三個(gè)例子可以看到具體介紹企業(yè)再造的實(shí)際情況，盡管其中有的例子發(fā)生在我們提出再造企業(yè)(重新設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)工作)這個(gè)名稱之前。這些例子具體說明了企業(yè)再造的四個(gè)必不可少的特征，具體體現(xiàn)了下述定義，即再造乃是針對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的“基本”問題進(jìn)行反思，并對它進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等當(dāng)前衡量企業(yè)業(yè)績的這些重要的尺度亡取得重大的進(jìn)展。 在上述三個(gè)例子中，還出現(xiàn)了下列幾個(gè)課題。本書以后還將以較大的篇幅劉之論述。它們足： 以流程為導(dǎo)向 國際商用機(jī)器信用公司、福特汽車公司和柯達(dá)公司所取得的進(jìn)展，并不呈靠把注意力放在既定部門范圍內(nèi)的、狹義的操作和工作上。反之，這些進(jìn)展的取得都足由于不顧部門界限，把注意力集中在整個(gè)的業(yè)務(wù)流程信用審核流程、物資采購流程或產(chǎn)品開發(fā)流程上。 雄心壯志 在上述任何一個(gè)例子中，點(diǎn)點(diǎn)滴滴的細(xì)小的改良是不夠的，不足以解決問題。上述三家公司都旨在取得突破性進(jìn)展。例如，福特汽車公司在再造其應(yīng)付賬款的流程中，越過難點(diǎn)一20的賬單，致力于80的賬單的解決辦法。 打破常規(guī) 上述每一家公司在再造自己的工作流程時(shí)，都打破了舊的傳統(tǒng)。專業(yè)分工、依次進(jìn)行、定時(shí)操作等等規(guī)定都被有意識地拋棄了。 創(chuàng)造性地運(yùn)用信息技術(shù) 上述公司之所以有可能打破常規(guī)，建立起新模式的流程，是由于借助了現(xiàn)代信息技術(shù)。它起了催化劑的作用，使各種組織能以跟以往根本不同的方式方法進(jìn)行工作。 不應(yīng)誤解再造 那些通過道聽途說而了解“再造”的人，以及那些剛剛開始知道“再造”這一概念的人往往會匆忙作出結(jié)論：“再造”跟人們已經(jīng)熟悉的改善企業(yè)經(jīng)營的其他計(jì)劃大致相同，如此而已。他們會說：“噢，我懂了。再造不過是緊縮機(jī)構(gòu)和人員的別名而已。”他們或者把再造跟改變結(jié)構(gòu)或經(jīng)營上的其他一些短期性的補(bǔ)救性措施等同起來。實(shí)際情況完全不是這樣。再造根本不同于上述其他任何一種改善企業(yè)經(jīng)營的計(jì)劃，也根本不同于任何補(bǔ)救性措施，即使兩者有某種共同的前提。 首先，盡管信息技術(shù)在企業(yè)再造中起了顯著的作用，但迄今已經(jīng)可以看得清楚：再造與自動(dòng)化并不是一回事。利用信息技術(shù)使現(xiàn)有的流程自動(dòng)化，這類似于重新鋪