楊帆績效管理PPT培訓(xùn).ppt

績效管理 分享人 劉永強(qiáng)時(shí)間 2013年8月23日地點(diǎn) 楊家山號(hào)會(huì)議室 HR沙龍 第一部分 第三部分 第二部分 績效管理概念及績效循環(huán)流程 績效計(jì)劃與績效輔導(dǎo) 績效評(píng)估與績效反饋 目錄 第四部分 績效結(jié)果應(yīng)用 績效管理概念與績效循環(huán)流程 第一部分 4 深入到具體工作 以保證事務(wù)處理正確 員工工作無頭緒 對(duì)工作缺乏了解 不能明白給出結(jié)果 員工總是犯重復(fù)性錯(cuò)誤 工作質(zhì)量低下 員工給經(jīng)理提供的信息太少 以致問題發(fā)現(xiàn)太晚而無法彌補(bǔ) 累 煩 惱 怒 為什么什 經(jīng)理的困惑 5 不知道為什么做 作到什么程度 怎樣做 我做的蠻好 老責(zé)備我干什么 做的好壞無所謂 權(quán)力 決策 資源是什么 茫然無措 心有余 消極怠工 怒不可遏 為什么不提升我 不公平 員工的困惑 為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢1 崗位職責(zé)目標(biāo)不明確2 不知道怎樣做才對(duì)3 做了不知道有怎樣的回報(bào)怎樣才能明確目標(biāo)呢 1 明確崗位責(zé)任目標(biāo)2 引入績效管理 什么是績效管理 績效管理是一個(gè)持續(xù)的溝通過程 1 首先明確公司要做什么 公司戰(zhàn)略 年度經(jīng)營計(jì)劃和管理改進(jìn)目標(biāo) 將年度計(jì)劃分解為季度月度計(jì)劃 落實(shí)到部門 崗位 2 其次設(shè)計(jì)衡量工作做得好壞的維度和標(biāo)準(zhǔn) 績效計(jì)劃 3 在實(shí)施績效計(jì)劃的過程中 考核者對(duì)被考核者進(jìn)行監(jiān)督和輔導(dǎo) 績效輔導(dǎo) 4 在一個(gè)考核期結(jié)束后對(duì)被考核者的工作成果或行為進(jìn)行評(píng)價(jià) 績效考核 5 將考核結(jié)果與被考核者進(jìn)行溝通 指出優(yōu)缺點(diǎn) 共同制定改進(jìn)辦法 績效反饋 6 最后根據(jù)考核成績對(duì)被考核者進(jìn)行獎(jiǎng)懲 考核結(jié)果運(yùn)用 投入 轉(zhuǎn)換 過程 產(chǎn)出 什么是績效管理 HR和直線經(jīng)理在績效管理中的職責(zé) 直線經(jīng)理是績效管理的直接責(zé)任人 需要對(duì)所屬管轄部門的績效及績效管理工作負(fù)最終責(zé)任 制定績效計(jì)劃 與被考核者共同設(shè)定績效指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn) 進(jìn)行績效輔導(dǎo) 隨時(shí)掌握被考核者的工作情況 提供指導(dǎo)幫助 并記錄被考核者的工作情況 收集考核數(shù)據(jù)信息 績效考核 在績效期間結(jié)束 應(yīng)當(dāng)以被考核者的實(shí)際績效為依據(jù) 依照績效計(jì)劃 對(duì)被考核者逐項(xiàng)評(píng)分并填寫綜合評(píng)價(jià) 績效面談 在評(píng)分完成之后 須要通過面談與被考核者就考核結(jié)果達(dá)成共識(shí) 并共同制定被考核者下個(gè)績效期間的績效改進(jìn)計(jì)劃 起草 修改公司績效管理制度 各項(xiàng)績效管理工作的培訓(xùn)與指導(dǎo) 協(xié)助制定 修訂各崗位的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 組織各部門實(shí)施公司的績效管理體系 制度 收集公司內(nèi)部對(duì)績效管理工作的反饋意見 并加以分類 匯總 分析 組織考核數(shù)據(jù)收集 匯總 統(tǒng)計(jì)考核評(píng)分結(jié)果 受理各級(jí)人員提出的績效申訴 對(duì)考核過程中不規(guī)范行為進(jìn)行督促 指導(dǎo)與糾正 依據(jù)考核結(jié)果 提出薪酬調(diào)整 職級(jí)調(diào)整 崗位調(diào)動(dòng) 培訓(xùn)和獎(jiǎng)懲的建議 HR經(jīng)理直線經(jīng)理 績效管理 績效管理是一個(gè)循環(huán)的過程 不僅強(qiáng)調(diào)強(qiáng)績效結(jié)果 更是通過設(shè)立績效目標(biāo) 在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中進(jìn)行工作輔導(dǎo) 在一定的時(shí)期內(nèi)做績效的考評(píng) 將考評(píng)結(jié)果與員工進(jìn)行考核反饋 并形成新的績效目標(biāo)的一個(gè)循環(huán)的管理過程 績效考核 績效考核是績效管理中的一個(gè)組成部分 績效考核 績 職能 標(biāo)準(zhǔn) 業(yè)績 目標(biāo) 職責(zé) 定制目標(biāo) 效 行為態(tài)度 品德 責(zé)任心 實(shí)施目標(biāo)過程的態(tài)度 考 考察 考校 考究 過程 核 核對(duì) 評(píng)定 審核 結(jié)果 績效考核是對(duì)個(gè)人 部門 年初制定的目標(biāo)的完成情況 做事的態(tài)度的一種過程跟蹤 校正 監(jiān)督 同時(shí)對(duì)過程和事后的評(píng)估 績效管理與績效考核 為什么績效考核 對(duì)員工的業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià) 以助于改進(jìn)工作 找準(zhǔn)自身的崗位職責(zé) 人盡其才 通過定期的考核為管理者提供與下屬進(jìn)行深度溝通的機(jī)會(huì) 以促進(jìn)相互理解與信任 關(guān)注下屬的發(fā)展 有助于管理者進(jìn)行系統(tǒng)性的思考 如工作職責(zé) 工作目標(biāo) 如何評(píng)價(jià) 如何激勵(lì) 員工發(fā)展等問題 考核讓大家都能 動(dòng)起來 變得 卓有成效 最終 提高工作效率 績效管理 公司戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 崗位職責(zé) 處職責(zé) 部門宗旨職責(zé) 公司年度目標(biāo) 處季度目標(biāo) 部門年度目標(biāo) 部門季度目標(biāo) 崗位目標(biāo) 作業(yè)程序 核心業(yè)務(wù)流程 系統(tǒng)流程 要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略 必須做哪些事 這些事情怎么做 這些事情由誰來做 他們是怎樣組織起來的 做這些事情的階段性的與分解的目標(biāo)是什么 如何保證把事情做對(duì) 做好 為什么進(jìn)行績效管理 績效管理的目的是讓企業(yè)既 做正確的事 還要 正確做事 推動(dòng)企業(yè)績效的整體改進(jìn) 績效管理過程中的績效考核 不僅針對(duì)員工 同時(shí)針對(duì)各層級(jí)的管理者 包括最高層管理者 績效考核的結(jié)果不僅僅是職級(jí)升降 獎(jiǎng)懲的依據(jù) 更重要是作為績效改進(jìn)的重要依據(jù) 通過績效評(píng)估 績效診斷 找出影響績效的根本性問題 形成績效改進(jìn)措施 通過績效溝通輔導(dǎo)和績效激勵(lì)等手段 提高管理者和員工工作能力 推動(dòng)企業(yè)整體績效的迅速提高 績效管理的終極目標(biāo)是提升員工的能力 激發(fā)員工的潛能 當(dāng)然 從企業(yè)的角度講 企業(yè)會(huì)更加關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和經(jīng)營業(yè)績的增長 但這并不矛盾 任何的戰(zhàn)略和規(guī)劃都需要有能力的人力資源去促成 所以提升員工的績效能力實(shí)際上就是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)和規(guī)劃 有人這樣形容企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的高度 3萬英尺的高度 績效管理就是幫助企業(yè)把戰(zhàn)略目標(biāo)從 3萬英尺的高度 轉(zhuǎn)化為員工的具體行動(dòng)的最為有效的管理思想和管理工具 使戰(zhàn)略目標(biāo)得到有效的分解和落實(shí) 績效管理的目的和終級(jí)目標(biāo) 績效管理的角色分工 明確績效管理中的角色分工 績效管理作為企業(yè)的一個(gè)系統(tǒng)化管理工作 每個(gè)員工都牽涉其中 包括總經(jīng)理 共四個(gè)層面的角色分工 分別是 總經(jīng)理 提供支持 推動(dòng)績效管理向深入開展 HR經(jīng)理 制定績效管理方案 提供相關(guān)咨詢和幫助 對(duì)績效管理的實(shí)施評(píng)估和改進(jìn)進(jìn)行組織工作 直線經(jīng)理 績效管理的直接責(zé)任者 對(duì)下屬員工的績效發(fā)展負(fù)責(zé) 幫助員工提升績效能力 與員工保持持續(xù)的績效溝通 輔導(dǎo)員工達(dá)成和超越績效目標(biāo) 員工 績效的 主人 擁有并產(chǎn)生績效 績效考核的流程 績效管理倡導(dǎo)管理者和員工之間的關(guān)系是績效合作伙伴的關(guān)系 即員工的績效是經(jīng)理和員工兩者共同的事情 員工有責(zé)任把工作做好 取得好的績效 經(jīng)理也有責(zé)任在員工完成績效目標(biāo)的過程中做出一定的輔導(dǎo) 幫助員工取得好的績效 因?yàn)橹挥袉T工取得了好的績效 經(jīng)理自身的績效評(píng)價(jià)成績才可能好 否則 經(jīng)理只能和員工一起受罰 與單純的績效考核不同 績效管理作為一個(gè)系統(tǒng) 擁有完備的流程 包括 1 設(shè)定績效目標(biāo) 2 績效輔導(dǎo) 3 記錄績效 建立員工業(yè)績檔案 4 績效考核 5 績效反饋 面談 6 績效診斷和提高 績效考核的重心 績效評(píng)估 評(píng)估結(jié)果面談 績效面談 制定績效改進(jìn)計(jì)劃 保密 會(huì)談內(nèi)容只對(duì)本人 直接上司和人事公開 入司前要對(duì)該目標(biāo)進(jìn)行面談 談話內(nèi)容是要對(duì)其工作職責(zé)做一闡述 對(duì)入司后的工作指標(biāo)給與認(rèn)可 溝通列入績效考核 很多人片面的認(rèn)為一提績效考核就是要扣分 扣罰工資 績效考核的周期 總經(jīng)理的 年度 副總 半年或者季度 經(jīng)理 助理 季度 員工 月 每月的工作計(jì)劃合并 本人 上司 確認(rèn)月底考核經(jīng)理以上的列出季度或者半年工作目標(biāo)計(jì)劃 績效管理中業(yè)績檔案建立的重要性 績效考核中的爭吵是讓經(jīng)理比較頭疼的一個(gè)問題 也是許多經(jīng)理回避績效考核 回避績效反饋的一個(gè)重要原因 為什么會(huì)出現(xiàn)爭吵 很多時(shí)候就是因?yàn)榻?jīng)理缺乏有說服力的事實(shí)依據(jù) 不做績效記錄 沒有哪一個(gè)經(jīng)理可以清楚地說出一個(gè)員工一年總共缺勤多少次 都是在哪一天 是什么原因造成的 因?yàn)闆]有 員工才敢于理直氣壯地和你爭論 也正因?yàn)闆]有合理的解釋和有說服力的事實(shí)依據(jù) 無法使憤怒的員工滿意地離開你的辦公室 這樣的爭吵只會(huì)使工作氛圍更緊張 使工作關(guān)系更加惡化 為了避免出現(xiàn)這種情況 為了使績效管理的過程變得更加自然和諧 經(jīng)理有必要花點(diǎn)時(shí)間 花點(diǎn)心思 認(rèn)真當(dāng)好 記錄員 記錄有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細(xì)節(jié) 形成員工的業(yè)績檔案 以此作為績效考核的依據(jù) 確?？冃Э己擞欣碛袚?jù) 公平公正 沒有意外發(fā)生 績效管理更多強(qiáng)調(diào)的是經(jīng)理與員工的合作 而不是自上而下的單向考核關(guān)系 績效循環(huán)流程 績效最終結(jié)果 促使員工業(yè)績及企業(yè)管理螺旋式上升 例 績效計(jì)劃與輔導(dǎo) 第二部分 績效計(jì)劃的來源 年度經(jīng)營計(jì)劃 績效計(jì)劃 績效輔導(dǎo) 績效考核 績效改進(jìn)循環(huán) 績效反饋 公司戰(zhàn)略 考核結(jié)果運(yùn)用 績效計(jì)劃制訂幾個(gè)相關(guān)要素 績效指標(biāo) 業(yè)績導(dǎo)向的KPI指標(biāo) 與績效標(biāo)準(zhǔn) 要求達(dá)到的目標(biāo) 權(quán)重 在整體績效中 單個(gè)績效指標(biāo)所占的百分比 計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)績效考核周期考核者 被考核者 考核主體 考核對(duì)象 發(fā)約人 受約人 數(shù)據(jù)來源 概念區(qū)分 績效指標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn) 績效指標(biāo)指的是從哪些方面對(duì)工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評(píng)估績效指標(biāo)解決的是我們需要評(píng)估 什么 的問題 績效指標(biāo) 績效標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo) 績效標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平績效標(biāo)準(zhǔn)解決的是要求被評(píng)估者做得 怎樣 或完成 多少 的問題 案例討論員工考核的管理 又到了半年一度的打考核成績的時(shí)候 總經(jīng)理請(qǐng)服務(wù)經(jīng)理到辦公室和他討論一個(gè)棘手的問題 總經(jīng)理說 今天請(qǐng)你到這來 主要是因?yàn)槲医邮芰艘恍┥暝V 批評(píng)你對(duì)張三的考核成績不公 服務(wù)經(jīng)理 怎么會(huì)呢 我一向做事公正 從沒有徇私行為 您說他們是怎么說我處事不公的 總經(jīng)理 申訴書說張三本位主義強(qiáng) 團(tuán)隊(duì)精神差 脾氣古怪高傲 部門里的人都不愿意和他一起工作 結(jié)果考核成績卻相當(dāng)高 而且還要給一筆獎(jiǎng)金 他們認(rèn)為你對(duì)張三有偏愛 服務(wù)經(jīng)理 說實(shí)話 我也不喜歡和張三接近 但若談?wù)摽己顺煽?您看他工作效率高 工作質(zhì)量完全符合考核A等要求 從不違反公司制度 從未遲到早退缺席 績效成績自然高 雖說他脾氣古怪 團(tuán)隊(duì)精神差 但這一切實(shí)際業(yè)績擺在面前 您說應(yīng)該給他高分還是低分 總經(jīng)理 哦 這確實(shí)是個(gè)問題 但如果給張三獎(jiǎng)勵(lì)的話 一定會(huì)引起其它員工的不滿 而導(dǎo)致工作情緒的低落 損失就大了 何況 公司也不應(yīng)鼓勵(lì)他這種行為 服務(wù)經(jīng)理 您說怎么辦 張三業(yè)績一向都很好 只在比較自我和脾氣古怪而已 那是他自己的事 不影響公司業(yè)績就好 我們還是應(yīng)該給他獎(jiǎng)勵(lì) 總經(jīng)理 但是這樣做 會(huì)引起其他員工降低工作情緒 不能因小失大 為了他一個(gè)人 而導(dǎo)致 服務(wù)經(jīng)理 如果我們不給張三獎(jiǎng)勵(lì) 甚至開除他的話 公司的考核制度就要破壞 員工會(huì)認(rèn)為作為公司管理層說話不算數(shù) 失去對(duì)管理層的信任 那才是因小失大呢 問題討論 對(duì)于總經(jīng)理和服務(wù)經(jīng)理的看法 您贊同哪一個(gè) 您建議本案如何處理 1 考核標(biāo)準(zhǔn)有失偏頗 沒有進(jìn)行全面的考核 2 增加績效考核的內(nèi)容 不僅從業(yè)績還要從團(tuán)隊(duì)精神 工作態(tài)度全方位進(jìn)行考核 力爭考核的公平性 3 與張三進(jìn)行開誠布公的溝通 告訴他自己在工作中所面臨的問題 協(xié)助他改進(jìn) 案例簡析 組織層級(jí)目標(biāo)圖 KPI KPI KPI CPI 戰(zhàn)略 公司目標(biāo) 部門目標(biāo) 崗位目標(biāo) KPI CPI 影響公司戰(zhàn)略 總體業(yè)績的一些關(guān)鍵領(lǐng)域指標(biāo) 指影響公司基礎(chǔ)管理的一些指標(biāo) 貢獻(xiàn) 影響度目標(biāo)圖 關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI 關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI 是指公司戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo) 是公司戰(zhàn)略執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針 定義 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是用來衡量某部門 崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標(biāo) 是業(yè)績合同中最重要組成部分 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)特點(diǎn) 1基于對(duì)公司戰(zhàn)略的分解 并隨戰(zhàn)略的演化而被修正 2是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的變的衡量參數(shù) 3是對(duì)業(yè)績結(jié)果中可影響部分的衡量 4是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)的反映 而不是對(duì)所有操作過程的反映 5是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同 在員工和主管之間溝通后達(dá)成一致 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)價(jià)值 1有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 2為業(yè)績管理及上下級(jí)的溝通奠定客觀基礎(chǔ) 3使管理者集中精力于業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營活動(dòng) 4使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng) 5使高層領(lǐng)導(dǎo)了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作情況 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI KPI制定原則 Specific 具體原則 Measurable 可衡量原則 Attainable 可達(dá)成原則 Realistic 相關(guān)原則 Timebound 時(shí)限原則 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI KPI類型 數(shù)字型KPI 時(shí)限型KPI 混合型KPI 項(xiàng)目型KPI 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI KPI的四個(gè)評(píng)價(jià)緯度 數(shù)量Quantity 時(shí)間Time 質(zhì)量Quality 成本Cost 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI KPI的選擇標(biāo)準(zhǔn) 基于企業(yè)的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)定 與業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營目標(biāo)相關(guān) 與受約人崗位職責(zé)直接相關(guān) 體現(xiàn)各崗位工作重點(diǎn) 確?？珊饬?一切指標(biāo)完成的最終結(jié)果必須是 增加企業(yè)價(jià)值 體現(xiàn)業(yè)務(wù)單位的工作重點(diǎn) 如 部門管理費(fèi)用成本 包括直接管理及密切參與的工作 促使管理者集中注意力 為工作有限排序 計(jì)算方法 數(shù)據(jù)來源 信息采集 計(jì)算渠道均需具備 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI KPI的設(shè)計(jì)來源 公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計(jì)劃 監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)及行業(yè)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo) 國際同行業(yè)公司國內(nèi)主要競(jìng)爭對(duì)手考核標(biāo)準(zhǔn) 現(xiàn)有工作業(yè)績匯報(bào)系統(tǒng) 組織機(jī)構(gòu)與崗位分工 KPI的收集與創(chuàng)新 發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 明確各崗位數(shù)量化平衡 篩選與公司戰(zhàn)略及計(jì)劃密切相關(guān)的指標(biāo) 借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn) 配合政策與競(jìng)爭力分析的需要 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI 設(shè)計(jì)KPI應(yīng)注意的問題 1避免自己考自己 2避免重復(fù)考核同一項(xiàng)工作 3同級(jí)崗位上必須保持一致性 4徹底貫徹戰(zhàn)略 工作重點(diǎn) KPI范例參考 人 人力資源部KPI范例 A核心員工流失率B人均利潤率C核心員工職業(yè)生涯規(guī)劃完成率D培訓(xùn)課時(shí)完成數(shù)E員工滿意度分值F重要崗位招聘試用通過率 KPI范例參考 人 人力資源經(jīng)理KPI范例 BSC平衡計(jì)分卡 A 財(cái)務(wù)層面 人力資源管理費(fèi)用控制 B 客戶層面 員工滿意度 核心員工流失率 C 內(nèi)部運(yùn)營方面 人力資源制度修改與運(yùn)行 本部門員工績效考核 工作計(jì)劃完成情況 D 學(xué)習(xí)與發(fā)展層面 培訓(xùn)計(jì)劃完成率 故事 兩熊賽蜜 績效大不同 黑熊和棕熊喜食蜂蜜 都以養(yǎng)蜂為生 它們各有一個(gè)蜂箱 養(yǎng)著同樣多的蜜蜂 有一天 它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多 黑熊想 蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的 訪問量 它買來一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來 蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量 每過完一個(gè)季度 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 同時(shí) 黑熊還設(shè)立了獎(jiǎng)項(xiàng) 獎(jiǎng)勵(lì)訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽 它只是讓蜜蜂比賽訪問量 棕熊想 它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜 關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜 花蜜越多 釀的蜂蜜也越多 它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂 它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多 它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng) 測(cè)量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量 并把測(cè)量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度 重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂 如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月 那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)問題 到底誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多 為什么 績效目標(biāo)要明確與員工進(jìn)行溝通 共同制定 要讓員工能夠認(rèn)同 并符合公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的需要 績效指標(biāo)要與績效所要求達(dá)成的目標(biāo)有正相關(guān)關(guān)系 以保證績效指標(biāo)達(dá)到要求 績效目標(biāo)所要求的結(jié)果就可以達(dá)成 故事簡析 績效計(jì)劃制訂方式與程序 回顧公司戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃 部門或者單位計(jì)劃和目標(biāo) 上一次績效評(píng)價(jià)和績效計(jì)劃 確定本職位工作目標(biāo)并具體化 制定衡量標(biāo)準(zhǔn) 討論困難和需要的幫助 重要性級(jí)別和授權(quán)問題 程序 自上而下自下而上協(xié)商式 方式 打靶的故事 有一天 一個(gè)獵人經(jīng)過一座猴山 發(fā)現(xiàn)前面有數(shù)不清的槍靶 每個(gè)槍靶上子彈命中的都是十環(huán) 獵人驚呆了 心想 我長這么大從來沒見有這么好的槍法 我一定要找到他 向他學(xué)習(xí)打槍的技術(shù) 獵人找到了 神槍手 一只猴子 要拜它為師 在交了二兩銀子作為學(xué)費(fèi)后 猴子說 其實(shí)很簡單 請(qǐng)記住這兩個(gè)打十環(huán)的奧秘 猴子接著說 第一個(gè)秘訣 是槍與靶子離得越近越好 最好你用槍口頂住十環(huán)的位置 然后開槍 第二個(gè)秘訣 是先打槍 然后在槍靶上畫圈 獵人聽完后 當(dāng)時(shí)就暈倒在地 故事簡析 指哪兒打哪兒 和 打哪兒指哪兒 雖失之毫厘 卻差以千里 在績效管理中也常常會(huì)出現(xiàn)類似問題 績效問責(zé)目標(biāo)確定時(shí) 必須根據(jù)公司整體目標(biāo)及被考核人崗位職責(zé)確定 而不能依據(jù)個(gè)人意愿和期望制定問責(zé)目標(biāo) 對(duì)下屬工作評(píng)價(jià)時(shí) 必須基于工作本身及員工表現(xiàn)客觀評(píng)價(jià) 而不能憑主觀臆斷 先入為主地認(rèn)為 他人很好 所以無論他做了什么都是對(duì)的 各級(jí)人員只有本著客觀 公正的態(tài)度對(duì)待績效管理各環(huán)節(jié) 才能避免走入 打哪兒指哪兒 的誤區(qū) 績效輔導(dǎo) 年度經(jīng)營計(jì)劃 績效計(jì)劃 績效輔導(dǎo) 績效考核 績效改進(jìn)循環(huán) 績效反饋 公司戰(zhàn)略 考核結(jié)果運(yùn)用 績效輔導(dǎo)階段的主要工作之一 持續(xù)不斷的溝通 績效輔導(dǎo)階段 溝通的目的主要有兩個(gè) 一個(gè)是員工匯報(bào)工作進(jìn)展或就工作中遇到的障礙向主管求助 需求幫助和解決辦法 另一個(gè)是主管人員對(duì)員工的工作與目標(biāo)計(jì)劃之間出現(xiàn)的偏差及時(shí)進(jìn)行糾正 了解自己工作不足之處 以便改進(jìn) 提高及時(shí)了解公司的目標(biāo)調(diào)整 工作重點(diǎn)調(diào)整等信息 適時(shí)變更個(gè)人工作方向及時(shí)得到主管相應(yīng)的資源和幫助 以便更好地達(dá)成目標(biāo) 對(duì)員工的意義 幫助下屬提升能力傳達(dá)公司政策 計(jì)劃的變更情況全面了解被考核員工的工作情況 掌握工作進(jìn)展信息 并有針對(duì)性地提供資源及輔導(dǎo)掌握績效考核的依據(jù) 保證考核的客觀公正 對(duì)主管的意義 溝通方式 績效輔導(dǎo)階段的主要工作之二 績效信息的收集和分析 提供一份以事實(shí)為依據(jù)的員工工作情況的績效記錄 為績效考核及相關(guān)決策作基礎(chǔ)及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題 提供解決方案 財(cái)務(wù)部案例 對(duì)員工進(jìn)行行為 態(tài)度的信息掌握 發(fā)現(xiàn)長處和短處 以便有針對(duì)性地提供培訓(xùn)和再教育 信息收集與分析的目的 目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成 或未達(dá)到 的情況員工因工作或其他行為受到的表揚(yáng)和批評(píng)情況證明工作績效突出或低下所需要的具體證據(jù)對(duì)你和員工找到問題 或成績 原因有幫助的其它數(shù)據(jù)你同員工就績效問題進(jìn)行談話的記錄 問題嚴(yán)重時(shí)還應(yīng)讓員工簽字 信息收集的內(nèi)容 信息收集的渠道和方法 第三部分績效考核與反饋 年度經(jīng)營計(jì)劃 績效計(jì)劃 績效輔導(dǎo) 績效考核 績效改進(jìn)循環(huán) 績效反饋 公司戰(zhàn)略 考核結(jié)果運(yùn)用