質(zhì)量管理培訓(xùn)教材-TQM全面品質(zhì)管理（PPT177頁）.ppt

1 品質(zhì)管理 Chap1 品質(zhì)觀念導(dǎo)入臺大生機系方煒 精品資料網(wǎng) 2 前言 1945日本是二次世界大戰(zhàn)之戰(zhàn)敗國 在面臨原物料及生產(chǎn)設(shè)備 生產(chǎn)技術(shù)等嚴(yán)重短缺的情況下 展開戰(zhàn)後復(fù)建工作1980在短短三 四十年內(nèi) 日本的工業(yè)竟然能重新站起來 甚至把美國引以為傲的產(chǎn)業(yè) 如 汽車業(yè) 電子產(chǎn)業(yè) 電視 音響等產(chǎn)業(yè) 逐一打敗 而成為全球新的經(jīng)濟強國 其成功的秘訣為何 1980 NBC製作一電視專輯探討此主題 其題目是 日本能 我們?yōu)槭颤N不能 3 何謂品質(zhì) 第一要項 品質(zhì)的定義品質(zhì)就是符合內(nèi)外部顧客的需求 customerloyalty第二要項 品質(zhì)就是預(yù)防與品質(zhì)制度 系統(tǒng) 的建立有關(guān) 流程管理第三要項 執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)建立執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn) 6sigma第四要項 品質(zhì)的量度KPI 顧客滿意度 品質(zhì)成本 4 品質(zhì)座標(biāo) 產(chǎn)品品質(zhì) 差勁 優(yōu)良 優(yōu)良 差勁 服務(wù)品質(zhì) 5 品質(zhì)成本 第一階段 由工廠沒有經(jīng)過任何檢驗過程直接送到顧客手中 只有在顧客抱怨時才採取對策 我們稱為外部失敗成本 第二階段 為了減少顧客抱怨 工廠在出貨前加以檢驗而在廠內(nèi)發(fā)生鑑定成本與內(nèi)部失敗成本 第三階段 考慮在內(nèi)部失敗成本發(fā)生前加以預(yù)防 增加預(yù)防成本以降低鑑定成本與內(nèi)部失敗成本 6 休華特 WalterA Shewhart ShewhartCycleDemingCycle 管理的基本要素 標(biāo)準(zhǔn)化 與 回饋 展開為 Plan 計畫 Do 執(zhí)行 Check 檢查 Action 改善行動 好的品質(zhì)和品質(zhì)控管 要以顧客的需求做參考 循環(huán)預(yù)防系統(tǒng)check improvement analysis 改善Kaizen 休華特循環(huán) 戴明循環(huán) 7 戴明 W EdwardsDeming 十四點管理原則 1 1 創(chuàng)造一個改善產(chǎn)品與服務(wù)一致的目的 2 採用新觀念 3 停止靠檢驗來達成品質(zhì) 4 廢除最低標(biāo)準(zhǔn)制度 以最低總成本為依歸 每項物料以單一供應(yīng)商為原則 建立彼此間的長期關(guān)係 5 經(jīng)常不斷地改善生產(chǎn)與服務(wù)系統(tǒng) 以提升品質(zhì)與生產(chǎn)力 成本因而不斷地降低 6 建立在職訓(xùn)練系統(tǒng) 7 建立領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng) 8 十四點管理原則 2 8 掃除恐懼感 使人人都能有效地為公司工作 9 破除部門與部門之間的障礙 10 消除那些為了要求工作人員做到零缺點所做的標(biāo)語 訓(xùn)示及目標(biāo) 11 廢除工作標(biāo)準(zhǔn)量 目標(biāo)管理 數(shù)值目標(biāo) 代之以領(lǐng)導(dǎo) 12 排除那些不能讓工人以其工作藝術(shù) 技術(shù)為榮的障礙 13 建立一個朝氣蓬勃的自我教育與改善的活動 14 讓公司的每個人都致力於管理轉(zhuǎn)型的工作 戴明 W EdwardsDeming 9 裘蘭 JosephM Juran 滿足使用者的需要符合顧客的需求沒有缺點 10 品質(zhì)管理為達成品質(zhì)目標(biāo)的方法總體 包括品質(zhì)三部曲的所有步驟 品質(zhì)規(guī)劃品質(zhì)控制品質(zhì)改善 品質(zhì)管理 1 11 高階主管已經(jīng)了解到如何透過規(guī)劃 控制和改善來做財務(wù)管理 主管若是參考財務(wù)管理的方式 對於品質(zhì)管理也可觸類旁通 品質(zhì)管理 2 12 決定誰是顧客 決定顧客的需求 開發(fā)產(chǎn)品特性以符合顧客需求 研擬一套製程 能製造所需的產(chǎn)品特性 將規(guī)劃成果交付作業(yè)人員 品質(zhì)規(guī)劃 13 評估實際上的品質(zhì)績效表現(xiàn) 比較實際表現(xiàn)與品質(zhì)目標(biāo) 若有差異則採取彌補行動 品質(zhì)控制 14 建立一套架構(gòu)提出改善專案成立專案小組提供資源 誘因與訓(xùn)練給專案小組 使他們能 找出原因 提出解決辦法 擬出控制方法 以保持成果 品質(zhì)改善 15 策略性品質(zhì)管理 作業(yè)品質(zhì)管理 作業(yè)人員與品質(zhì) 訓(xùn)練衡量稽核激勵 品質(zhì)委員會 品質(zhì)政策 策略性品質(zhì)目標(biāo) 設(shè)立品質(zhì)目標(biāo) 總體程序 個體程序 自我管理 自我啟發(fā) 品質(zhì)管制 循環(huán)參與 全公司的品質(zhì)管理 16 品質(zhì)的定義 品質(zhì) 即行銷 工程 製造 與使用時之維護等產(chǎn)品與服務(wù)等全部特性之組合皆能符合顧客的需求 費根堡 ArmandFeigenbaun 17 全面品質(zhì)管制 TotalQualityControl TQC是對於整合公司內(nèi)各部門品質(zhì)開發(fā) 品質(zhì)維持 及品質(zhì)改善之努力 使得行銷 工程 生產(chǎn)及服務(wù)能在最經(jīng)濟的水準(zhǔn)下 讓顧客完全滿足之有效系統(tǒng) 費根堡 ArmandFeigenbaun 18 品質(zhì)成本 預(yù)防成本 鑑定成本 管制成本 內(nèi)部失敗成本 外部失敗成本 管制失敗成本 費根堡 ArmandFeigenbaun 19 全公司品管 CWQC 的內(nèi)涵 全部門參加的品質(zhì)管制 全員參加的品質(zhì)管制 總合品質(zhì)管制 石川馨 KarouIshikawa 20 高階層非做不可的事情 1 學(xué)習(xí)品質(zhì)管制 全公司品質(zhì)管制 調(diào)查實際上在日本是如何實施 充分理解品質(zhì)管制與全公司品質(zhì)管制 提出全公司品質(zhì)管制方針應(yīng)以何種立場來實施 蒐集有關(guān)品質(zhì)和QC的情報 具體地決定品質(zhì)方面的重點方針 並且以品質(zhì)優(yōu)先 品質(zhì)第一的基本方針 站在國際性觀點上 具體地決定長期性品質(zhì)水準(zhǔn)目標(biāo) 石川馨 KarouIshikawa 21 高階層非做不可的事情 2 對品質(zhì)或QC必須站在先頭 親自領(lǐng)導(dǎo)推行 進行實施QC所必要的教育 決定和教育密切結(jié)合的人員配置組織等長期計畫 查核品質(zhì)及QC是否依照方針和計畫進行 並採取措施 明確高階層對品質(zhì)保證的責(zé)任 整備品質(zhì)保證體系 研立機能別管理體系 打破現(xiàn)狀 高階層要親自領(lǐng)導(dǎo) 並加以實行 石川馨 KarouIshikawa 22 品質(zhì)成熟五階段1 無知期 Uncertainty 2 覺醒期 Awakening 3 啟蒙期 Enlighetment 4 智慧期 Wisdom 5 確定期 Certainty 克勞斯比 PHILIPB Crosby 23 過去近半世紀(jì)以來 企業(yè)對品質(zhì)的認知有了巨大的轉(zhuǎn)變 更進而影響了企業(yè)管理品質(zhì)的方式 從品檢 QI 到全面品質(zhì)經(jīng)營 TQM 從 品質(zhì)是檢驗出來的 到 品質(zhì)是習(xí)慣出來的 從 小q 到 大Q 品質(zhì)認知及角色的轉(zhuǎn)變 24 從 小q 到 大Q 25 起始點焦點手段目的供應(yīng)者產(chǎn)品銷售與經(jīng)由銷售促銷獲取利潤 A 生產(chǎn)者 供應(yīng)者導(dǎo)向 銷售觀念市場顧客需求顧客滿意 CS 經(jīng)由顧客滿全面品質(zhì) TQ 意獲得利潤再造工程 RE B 顧客導(dǎo)向 行銷觀念 經(jīng)營理念的變革 26 組織革新 經(jīng)營革新觀點 改變 產(chǎn)品 事業(yè) 產(chǎn)品革新 改變 工作 經(jīng)營 流程革新 改變 人的心態(tài) 行動 意識革新 27 全面品質(zhì)管理不僅是一種經(jīng)營的理念 且同時也是一組代表持續(xù)性改進組織之基礎(chǔ)的指導(dǎo)原則 它應(yīng)用數(shù)理方法及人力資源以改善本身所提供的物料和服務(wù) 以及組織內(nèi)所有的流程 以符合顧客目前與未來的需求 TQM嚴(yán)謹(jǐn)?shù)卣狭嘶镜墓芾砑夹g(shù) 現(xiàn)存的改善作法和技術(shù)工具 並著重於持續(xù)不斷改善 全面品質(zhì)管理 TQM 之定義 美國國防部 28 TQM是顧客導(dǎo)向的管理方法 強調(diào)有效運用人力資源及數(shù)理方法 以不斷改進的過程為中心 提升產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì) 美國國防部 指導(dǎo)綱要 版透過顧客滿意 達到長期成功的一種管理方式 TQM基於企業(yè)全員參與所從事的流程 產(chǎn)品 服務(wù)及文化之改善 TQM使全員及社會受益 美國品管學(xué)會 TQM為組織的一種管理方法 此管理方式是以品質(zhì)為中心 以組織的所有成員參與為基礎(chǔ) 並且藉由顧客滿意 及組織成員和社會獲益 來達成組織長期成功之目標(biāo) ISO8402 全面品質(zhì)管理 TQM 的定義 29 TQM為一種組織的管理方式 此管理方式是以品質(zhì)為中心 以組織的所有成員參與為基礎(chǔ) 並且藉由顧客滿意及組織成長和社會獲益來達成組織長期成功之目標(biāo) ISO8402 TQM之定義 30 品質(zhì)的演進與內(nèi)涵 起始時間 19世紀(jì)192019401950197019801990大幅推展 194019601960198019902000 QI QC QA TQC CWQC TQM 6 習(xí)慣出來的 經(jīng)營出來的 管理出來的 設(shè)計出來的 製造出來的 檢查出來的 品質(zhì)觀念 統(tǒng)計技術(shù) 策略規(guī)劃 流程管理 品質(zhì)成本持續(xù)改善 方針管理 機能管理 日常管理 全員改善 美 QIT 日 QCC 品管制度 田口 QFD ISO9000 管制圖 SPC 改善技術(shù) QC七大手法 量測技術(shù) 符合規(guī)格 降低不良 經(jīng)久耐用變異減少 全員參與品質(zhì)成本 全員參與管理項目 全員參與經(jīng)營策略流程導(dǎo)向 經(jīng)營導(dǎo)向顧客滿意流程完美 31 標(biāo)準(zhǔn)差績效層級 32 由於專責(zé)部門與管理階層制度對於品質(zhì)錯誤的補救措施 在整個流程的管理是屬於事後的管理如果能將事後管理改成事前預(yù)防將可以有效避免不良影響 全面品質(zhì)管理之發(fā)展 33 全面品質(zhì)的內(nèi)涵 產(chǎn)品品質(zhì)服務(wù)品質(zhì)流程品質(zhì)環(huán)境品質(zhì)社會品質(zhì) 34 3C 恆常目的 ConstancyofPurpose 顧客導(dǎo)向 CustomerFocus 持續(xù)改善 Continuousimprovement 5T 高階承諾 Top 全員參與 Totalinvolvement 教育訓(xùn)練 Training 團隊運作 Teams 使用工具 Tools TQM的3C5T 35 TQM實際上是眾多企業(yè)變革理論手法中的一種 其最終目的在於追求卓越 進行一場無止境的變革 36 透過不斷滿足顧客之需求 而成為獲得顧客信賴與支持之企業(yè) 何謂顧客滿意 CS 37 符合顧客需求顧客是誰 WHO產(chǎn)出顧客的需求是什麼 WHAT如何符合顧客需求 HOW符合的程度 HOWMUCH 顧客滿意的基本認知 38 我們怎能不重視顧客 至少有70 的產(chǎn)品是由老顧客所購買的爭取新顧客要花上留住舊顧客5倍的錢1個不滿意的顧客至少會告訴11個人1個滿意的顧客只會告訴3個人100個不滿意的顧客中大約只有4個會抱怨 其他人則默默的轉(zhuǎn)向競爭對手有1個人提出不滿與抱怨 則應(yīng)有25個人也有類似的不滿對於抱怨的顧客如果能妥善的處理到滿意 則會有70 的人會回頭 且忠誠度會更高 39 品質(zhì)小故事 司機阿輝 40 什麼是顧客 什麼是價值 顧客就是我們?yōu)橹鍪碌娜?每個人都有顧客 價值來自顧客的需求 即顧客需要我們?yōu)樗鲂┦颤N 41 服務(wù)的對象 內(nèi)部顧客服務(wù)的對象 顧客外部顧客 42 致力溝通工作 多元化組織的特點就是要能接納各種不同的意見 因此 通常需要有盡力溝通整合力量 才有成功的可能 43 溝通方式 a 視覺型 文字 喜歡閱讀書面資料 常用視覺字彙 例如 我 看 不出來 等 b 聽覺型 數(shù)字 用口頭簡報的方式來溝通 喜歡用 聽起來 等字 c 觸覺型 情緒感覺對的氣氛營造很重要 喜歡用 感覺 等字 44 你知道顧客會有那些要求 第一 顧客要求要正確 Quality 第二 顧客要求要便宜 Cost 第三 顧客要求要快 Speed 第四 顧客要求要創(chuàng)新價值 Value 45 顧客與市場發(fā)展 46 顧客的期待感 47 顧客對價值交換 交易 行為的根本認知 買賣雙方的無形契約 提供滿意或沒問題的產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)揮應(yīng)有的功能確實提供保證之內(nèi)涵如產(chǎn)品或服務(wù)不能符合顧客需求時 會退換 退錢 修好 補償?shù)膹浹a措施 能遵守允諾並負起責(zé)任 顧客對產(chǎn)品與服務(wù)的基本認知 48 產(chǎn)銷班員 班幹部 農(nóng)會推廣人員 第一線人員 產(chǎn)銷班 組織 內(nèi)部顧客 一般消費者插花老師貿(mào)易商販運商 外部顧客 消費者 顧客 顧客滿意的提供 49 顧客的意見是天使的聲音 50 五個品質(zhì)方向圖 提供不充足 魅力的品質(zhì) 需求不能滿足 需求被滿足 一次元的品質(zhì) 多餘的品質(zhì) 提供充足 必然的品質(zhì) 反品質(zhì) 狩野 KANO 模式 51 期望之最終狀態(tài) DesiredEnd States 個人或組織目的之描述 結(jié)果 Consequences 顧客 產(chǎn)品互動情況的描述 屬性 Attributes 對產(chǎn)品或服務(wù)的描述 價值階梯 ValueHierarchy 52 案例 我要我的家人健康 期望的最終狀態(tài) 危及家人的健康 負向結(jié)果 吃入過多的殘留農(nóng)藥 負向結(jié)果 農(nóng)民未按照防治曆施藥 負向結(jié)果 生產(chǎn)技術(shù)未標(biāo)準(zhǔn)化 屬性 53 顧客回饋循環(huán) 54 品質(zhì)管理的循環(huán)PDCA 55 品質(zhì)與品級 品級 與 品種 都是市場區(qū)隔想法 品質(zhì) 的比較 須在同一市場區(qū)隔的前提下 56 品質(zhì)的價值觀 品質(zhì)管理著重在習(xí)慣態(tài)度的養(yǎng)成 也就是在組織內(nèi)形成品質(zhì)文化 使每一個人都具有品質(zhì)意識 品質(zhì)是習(xí)慣出來的 57 品質(zhì)免費 拋棄高成本的品管方式總體品質(zhì)成本的降低鑑定成本 預(yù)防成本 58 高度品質(zhì)文化 品質(zhì)一旦成為人及組織的習(xí)慣 就可以持續(xù)到永久 顧客所感受到的 除了產(chǎn)品的享受外 還會對該品牌的信譽 保有深刻印象 59 符合顧客需求 符合與顧客事先約定的規(guī)格 過與不及都不適當(dāng) 60 高階主導(dǎo) 定期衡量與回饋 重視 關(guān)鍵時刻 誠心以顧客為第一 建立品質(zhì)的共識 61 第一線人員在短短的十五秒鐘內(nèi) 就決定了整個公司在顧客心目中的印象 我們稱這十五秒鐘為 關(guān)鍵時刻 momentofthetruth 關(guān)鍵時刻 62 1千萬名乘客 年平均每位乘客接觸5名員工每次15秒鐘5千萬次關(guān)鍵時刻 年 我們必須利用這5千萬次的關(guān)鍵時刻來向乘客證明 選擇搭乘我們的班機是最明智的抉擇 北歐航空公司 63 服務(wù)水準(zhǔn)與提供服務(wù)的第一線員工 才是公司反敗為勝的關(guān)鍵因素 爾森 北歐航空公司總裁 64 賦予第一線人員做決策及採取行動的職權(quán) 因為他們才是眾多15秒 關(guān)鍵時刻 中的 關(guān)鍵人物 65 顧客 第一線作業(yè)人員 經(jīng)理人員 高階經(jīng)營層 組織革新 66 顧客導(dǎo)向的公司 針對市場及顧客的變動重新改組原有的組織結(jié)構(gòu) 原來官僚化 由上而下的領(lǐng)導(dǎo)方式 現(xiàn)在已經(jīng)難以生存了 67 如果你無法衡量 你就無法落實 Ifyoucan tmeasureit youcan tmanageit MEASURMENTMATTERS 68 好的領(lǐng)導(dǎo)人具有可傳授觀點 其中包括 1 企業(yè)構(gòu)想2 價值觀3 情緒能量4 魄力 領(lǐng)導(dǎo)人的重要角色 69 使一個人能夠值得信賴的唯一方法就是先要信任他 HenryStimsor 70 品質(zhì)管理 Chap2 預(yù)防觀念的建立 71 拋棄高成本的品管方式 72 檢驗 分類 評估都只是事後彌補 品管最需要的應(yīng)該是預(yù)防 拋棄高成本的品管方式 73 麗緻飯店 TheRitz CarltonHotel 1 10 100Rule問題今天就解決 只要花1元的成本 明天解決要花10元 到了顧客端發(fā)生問題才解決 則要花100元的成本 Whatcostsyouadollartofixtodaywillcostto 10fixtomorrowand 100tofixdownstream 1 10 100員工教育規(guī)則 74 只要做就對了JustDoIt把事做對DoItRight做對的事DotheRightThing把對的事做對DotheRightThingRight第一次就把對的事做對DotheRightThingRighttheFirstTime每一次都要把對的事做對DotheRightThingRighttheFirstTimeandEveryTime主管以身作則 每一次都要把對的事做對DotheRightThingRighttheFirstTimeandEveryTimeFromTop 75 所謂預(yù)防 是指事先了解行事程序 而知道如何去做 事先了解標(biāo)準(zhǔn)和做法 1 76 預(yù)防的概念是來自深入了解 整個工作過程中 有哪些事是必須事先防範(fàn)的 事先了解標(biāo)準(zhǔn)和做法 2 77 做好預(yù)防工作的祕訣 在於了解整個過程 事先找出每個可能發(fā)生錯誤的機會 在執(zhí)行之前將問題解決 事先了解標(biāo)準(zhǔn)和做法 3 78 提升品質(zhì)的良方 是預(yù)防 不是檢驗 事先了解標(biāo)準(zhǔn)和做法 4 79 企業(yè)危機的背景 經(jīng)營活動的多角化和多樣化員工意識的變化社會價值觀的變化傳媒對企業(yè)的報導(dǎo)資訊的國際化企業(yè)的份量從治療到預(yù)防 80 危機管理的三階段 第一階段 危機發(fā)生前認真做好防範(fàn)工作第二階段 萬一發(fā)生危機時如何把損失控制到最低點第三階段 危機結(jié)束之後挽救各種損失 81 了解目前狀況 早期掌握公司能夠預(yù)測到的危機資訊有 行銷資訊 也就有 危機資訊 從全公司的角度出發(fā) 收集有關(guān)的危機資訊 並建立體系 例如 客訴 商標(biāo)侵權(quán) 股東權(quán)益 歧視 82 企業(yè)危機總是以某種形式 如事件 事故或不幸事件等 發(fā)生某種關(guān)係 83 遺憾的是 到目前為止 很少有企業(yè)能從不同角度出發(fā) 綜合性地收集企業(yè)危機資訊 84 組成危機處理小組 從對危機處理有必要的部門中挑選組成危機處理 專案小組 在公司內(nèi)廣泛宣傳危機處理 專案小組 的重要性和委員的任命情況 小組成員要能超越自己的職務(wù) 85 危機處理的六項基本原則 早期解決優(yōu)於一切主張 企業(yè)想法 不利於事態(tài)的解決站在對方的立場上考慮問題假設(shè)出現(xiàn)最壞事態(tài)時初期對策不能發(fā)生失誤排除組織人的錯誤意識 86 事件發(fā)生時的資訊管理 資訊傳播的變向制定一條 越級報告 的規(guī)則提供不同階段所需的資訊 87 善後的對策 道歉的表明防止再發(fā)生對策表明負責(zé)任申請支援 88 企業(yè)危機資訊的分析與評估 第一步 計算危機發(fā)生的概率基本上沒有發(fā)生的可能性偶而有發(fā)生的可能性發(fā)生的機率很高以0 100 的數(shù)字表示出各種情形可能發(fā)生的概率 89 第二步 計算 危機的衝擊度 是否有擴大和更加嚴(yán)重的可能 對日常經(jīng)營活動會帶來多大程度的阻礙 是否會受到傳媒抨擊和行政干涉 是否有損企業(yè)這一方面的聲譽 收益上的損失為何 把上述5種情形分別用0 10點的11個等級進行評估 企業(yè)危機資訊的分析與評估 90 第三步 用 危機標(biāo)準(zhǔn) 將其圖表化 企業(yè)危機資訊的分析與評估 91 危機管理手冊 的制定 不易系統(tǒng)化的危機管理制定危機管理手冊的目的解除危機不能依靠一個人的力量向組織匯報情況 在現(xiàn)場採取對策充分認識應(yīng)付大眾傳媒的重要性 92 制定危機管理手冊的要點 選用自己組織可能會發(fā)生的具體事例 解釋其對策 明確且簡潔地揭示出 必要的 及 禁止的 言行 理論部份放在最後 93 解決問題的過程 ProblemSolvingProcess改善循環(huán) 創(chuàng)新 維持 改進 APCD ASCD 目標(biāo)水準(zhǔn) SDCA代表意思S 標(biāo)準(zhǔn)D 執(zhí)行C 檢查A 改善行動PDCA代表意思P 計畫D 執(zhí)行C 檢查A 改善行動 改善的觀念 94 品質(zhì)改善活動及其常用工具 持續(xù)改善 PDCA 品質(zhì)提高是持續(xù)改善的過程 美國管理專家Shewhart用PDCA圖來描述 品質(zhì)改善活動是周而復(fù)始的不斷循環(huán)的過程 每一次循環(huán)包括計畫 plan 實施 do 檢查 check 和處理 action 四個階段 每完成一個循環(huán) 品質(zhì)水準(zhǔn)就上一個臺階 95 PDCA有標(biāo)準(zhǔn)可循 進化到SDCA 品質(zhì)改善活動及其常用工具 P A D C A C S D 96 計畫階段的主要工作是確定品質(zhì)目標(biāo) 實施階段要進行教育和培訓(xùn) 讓員工熟悉新的標(biāo)準(zhǔn)和方法並檢查在過程中員工是否按標(biāo)準(zhǔn)操作 檢查階段主要是進行產(chǎn)品服務(wù)特性的測量 處理階段主要是深入研究造成差異的原因 採取有效措施防止差異原因的再發(fā)生 品質(zhì)改善活動及其常用工具 四個階段PDCA 97 SDCA循環(huán) 1 標(biāo)準(zhǔn)化 Standardization 第一步 尋找與標(biāo)準(zhǔn)有差距的問題召集有關(guān)員工把要改善的問題找出來 第二步 研究現(xiàn)時方法收集現(xiàn)時方法的數(shù)據(jù) 並做整理 第三步 找出各種原因找出每一個可能發(fā)生問題的原因 實行 Do 第四步 標(biāo)準(zhǔn)化及制定解決方法依據(jù)問題 找出解決方法 安排流程後 立即實行 98 SDCA循環(huán) 2 檢查成效 checktheresult 第五步 檢查效果收集 分析 檢查其解決方法是否達到預(yù)期效果 制定方法 Action 第六步 把有效方法制度化當(dāng)方法證明有效後 標(biāo)準(zhǔn)化為工作守則 各員工必須遵守 第七步 檢討成效並發(fā)展新目標(biāo) 當(dāng)以上問題解決後 總結(jié)其成效 並制定解決其他問題方案 99 月目標(biāo)管理成果報告表 100 加上維持 改進的創(chuàng)新歷程 改善的價值觀 目標(biāo)水準(zhǔn) 101 管理導(dǎo)向的改善 參與人員 管理人員與專業(yè)人員 目標(biāo) 著重公司制度與作業(yè)程序的改善 配合制度 專案團隊 ProjectTeam 誘因 管理績效提高 成果 制度與設(shè)備之改善 改善的層次 1 102 團體導(dǎo)向的改善 參與人員 品管圈成員 作業(yè)人員 目標(biāo) 工作現(xiàn)場所有作業(yè)的改善 配合制度 小團體活動 品管圈 提案制度 誘因 士氣提高 參與 學(xué)習(xí)經(jīng)驗 成果 作業(yè)程序與標(biāo)準(zhǔn)之改善 改善的層次 2 103 高階主管 改善 策略的引進 對 改善 活動提供支持與資源 訂定 改善 政策與目標(biāo) 建立有助於 改善 活動的制度與結(jié)構(gòu) 改善的權(quán)責(zé) 1 104 中階主管與幕僚 在高階主管的指導(dǎo)下 透過跨功能組織 委員會 開始推動 改善活動 建立 維持 改進作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 透過密集之教育訓(xùn)練 培養(yǎng)員工之改善意識 協(xié)助員工發(fā)展解決問題的技能與工具 改善的權(quán)責(zé) 2 105 基層管理人員 對作業(yè)人員提供指導(dǎo) 增進與作業(yè)人員之溝通 維持高士氣 支持小團體活動 如品管圈 與個人提案制度 維持工作現(xiàn)場紀(jì)律 改善的權(quán)責(zé) 3 106 作業(yè)人員 參加小團體活動 提出建議案 以從事改善 遵守作業(yè)現(xiàn)場之紀(jì)律 自我教育 發(fā)展與培養(yǎng)解決問題之能力 透過相互教育 提昇工作技能與作業(yè)績效 改善的權(quán)責(zé) 4 107 蒐集並分析數(shù)據(jù) 證據(jù)的能力確認並定義問題 確認問題的結(jié)構(gòu) 明確問題改善目標(biāo) 落實問題的持續(xù)改善 追根究底的能力分析原因 原因 問題 分析問題的深層結(jié)構(gòu) 設(shè)定目標(biāo)的能力設(shè)定具激勵效果之目標(biāo)創(chuàng)意思考的能力研擬對策 目的 手段 展開 解決問題的重要能力 1 108 決策判斷能力了解對策可能產(chǎn)生的正 負面影響 明確決策的標(biāo)準(zhǔn) 了解對策達成目標(biāo)的可能性 整合資源的能力擬訂各項執(zhí)行與配合計畫 人 事 時 地 物等資源的協(xié)調(diào) 團隊運作的能力澈底落實PDCA循環(huán) 解決問題的重要能力 2 109 問題結(jié)構(gòu)有如冰山 現(xiàn)象 可感覺 可衡量 n次因 根因 治本 一次因 近因 治標(biāo) 處置 問題的結(jié)構(gòu) 110 品質(zhì)改善 解決問題 1 建立一套作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 使每年都能有所改善 2 找出需要改善的地方 提出改善專案 3 每一改善專案成立一專案小組 負責(zé)此專案的成敗 4 提供資源 誘因與訓(xùn)練給專案小組 要求他們找出原因 提出解決辦法擬出管制方法以保持成果 111 QCStory概念圖 112 問題分析與解決的程序 D1主題選定D2描述問題及現(xiàn)況掌握D3執(zhí)行及驗證暫時防堵措施D4定義及驗證真因 D5列出選定及驗證永久對策D6執(zhí)行永久對策及效果確認D7預(yù)防再發(fā)生及標(biāo)準(zhǔn)化D8未來方向 113 5階段問題解決流程 階段I 階段II 階段III 階段IV 階段V 提昇目標(biāo) 下個目標(biāo) 確認及定義問題 分析原因 設(shè)定目標(biāo) 擬訂解決執(zhí)行方案 執(zhí)行 衡量追蹤 控制 114 品質(zhì)政策 負擔(dān)執(zhí)行責(zé)任之管理階層 須明文界定其對品質(zhì)所抱持之政策 包括品質(zhì)目標(biāo)及對品質(zhì)的承諾 須與組織目標(biāo)及顧客之期望與需求相關(guān)聯(lián) 各階層均瞭解 實施與維持 115 例如 XX產(chǎn)銷班希望透過全員參與品質(zhì)提升活動 持續(xù)性改善生產(chǎn)品質(zhì) 以提供消費地區(qū)顧客滿意的產(chǎn)品 並使本班產(chǎn)品成為同業(yè)中品質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者 品質(zhì)政策宣言 116 品質(zhì)政策宣言例如 XX醫(yī)院希望透過全員參與品質(zhì)提昇活動的方式 持續(xù)性的改善服務(wù)流程及工作設(shè)計 以提供病患 顧客滿意的服務(wù) 並使本院成為本地同業(yè)中品質(zhì)之領(lǐng)導(dǎo)者 範(fàn)例 117 改善的組織運作 全員改善組織 118 必須學(xué)習(xí)如何在無權(quán)下達命令的狀況中管理事情 既不受制於人 也無法控制他人 在過去一百年來的傳統(tǒng)組織 其骨架或內(nèi)部結(jié)構(gòu)乃是階級與權(quán)力的結(jié)合 但新興企業(yè)組織則必然以互相體諒與共同責(zé)任為其骨架 彼得 杜拉克 119 團隊的定義 團隊是一小群具互補技巧的人 對共同的目的 績效目標(biāo) 做事方法 彼此承諾並且相互負責(zé) 摘自 團隊的智慧 120 團隊的基本要素 績效 表現(xiàn) 集體工作成果 個人成長 問題解決功能角色人際技巧 一 小 群人 明確的 階段 目標(biāo)共同的方式具有意義的目的 技能 承諾 值得信賴 121 人員數(shù)目團隊的願景與階段性目標(biāo)所需的技能共同承諾的工作方式相互的信賴 建立團隊的基礎(chǔ) 122 共同承諾的工作方式 誰做什麼工作工作時程安排及遵守需要發(fā)展什麼技能成員身分的維持 參與 團隊如何作決定及修正決定 123 相互的信賴 自己產(chǎn)生責(zé)任感 不是上司規(guī)定來自於內(nèi)心的保證 即承諾與信賴相互的信賴則來自於共同的工作過程 共同的成果 以及溝通的過程責(zé)任感是測試執(zhí)行團隊目標(biāo)品質(zhì)的指標(biāo) 124 高效能團隊的特徵 1 1 目標(biāo)明確2 承諾與專注3 狂熱的工作動力4 具有技術(shù)性的競爭優(yōu)勢5 非正式的氣氛6 參與7 傾聽8 君子之爭 125 9 共識10 開放的溝通11 明確的角色與任務(wù)分配12 多元化風(fēng)格 擁有各種能力與人格的成員13 分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)14 慶祝成就15 對外的關(guān)係 高效能團隊的特徵 2 126 設(shè)定標(biāo)準(zhǔn) 第一次就把事情做對預(yù)防缺失的態(tài)度改善的依據(jù) 127 品質(zhì)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)文件之層級 例 品質(zhì)手冊 作業(yè)程序書 工作指導(dǎo)書 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 工作細則 表單 圖例 紀(jì)錄 128 書面化程序文件之用途及制訂 1 用途達成公司品質(zhì)政策支援品質(zhì)手冊中規(guī)範(fàn)之品質(zhì)系統(tǒng)要求與其它系統(tǒng)文件相互參照鑑別必要之細部工作準(zhǔn)則 工作指導(dǎo)書 指出必要之品質(zhì)紀(jì)錄 129 書面化程序文件之用途及制訂 2 制訂指派制訂者 審核者 核準(zhǔn)者按規(guī)定 格式 日期 撰寫 草稿 檢討 修正 循環(huán)核準(zhǔn) 發(fā)行 準(zhǔn)備 訓(xùn)練 實施必要時作檢討修訂 130 持續(xù)的行動 全員品質(zhì)改善不是一種靜態(tài)的系統(tǒng)或工具 它是一種以持續(xù)改善為主的企業(yè)經(jīng)營理念 持續(xù)改善全員參與顧客滿意 131 實施全員品質(zhì)改善的行動步驟 五個階段準(zhǔn)備階段計畫階段實施階段衡量階段再循環(huán)階段 132 持續(xù)的行動 一 準(zhǔn)備階段 實施步驟建立品質(zhì)文化的環(huán)境宣導(dǎo)溝通建立推行組織建立使命及長短程目標(biāo)評估現(xiàn)行狀況 實施重點領(lǐng)導(dǎo)而非主導(dǎo)顧客導(dǎo)向持續(xù)改進全面性 持續(xù)性全面參與之架構(gòu)使命 願景 目標(biāo)之一致現(xiàn)行顧客 員工之滿意度及各項績效指標(biāo)現(xiàn)況 133 持續(xù)的行動 二 計畫階段 實施步驟 選擇目標(biāo)流程 成立行動及專案小組 建立改善計畫及行動方案 建立激勵制度 實施重點 選定待改善流程 選定流程所有人 成員代表性 經(jīng)驗 能力 改善步驟 時程 負責(zé)人員 衡量指標(biāo) 激勵基準(zhǔn) 項目 134 以流程為主進行改善 流程改革之工具業(yè)務(wù)流程管理以跨部門的機能性流程為改善及管理的工具 以滿足內(nèi)部及外部顧客的需求再造工程以流程創(chuàng)新為重點以組織未來狀況設(shè)計流程 不考慮現(xiàn)行組織架構(gòu)及作業(yè)方法充分運用最新資訊系統(tǒng) 135 生產(chǎn)流程改善 例如 從問題分析中可看出 本班的土壤pH值與其他產(chǎn)銷班比較之下實屬偏低 約3 2 4 3 且造成作物對磷和鈣吸收不良 造成栽培的山藥無法有效利用所施的肥料 因此 本班應(yīng)朝兩方向進行改善 1 改善土壤pH值 2 提高作物對肥料的吸收率 136 激勵制度 金錢不是萬能要讓員工感到組織的謝意 137 持續(xù)的行動 三 實施階段 實施步驟流程標(biāo)準(zhǔn)化資料收集資料分析改善行動衡量激勵措施再標(biāo)準(zhǔn)化稽核 實施重點確定流程 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書了解輸出 輸入了解顧客 供應(yīng)者正確性 時效性事實為主技術(shù) 經(jīng)驗實施成果績效指標(biāo)及時回饋落實度 138 持續(xù)的行動 四 衡量階段 全員品質(zhì)改善注重的是提供改善的基礎(chǔ) 而非精確的衡量 139 不適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果導(dǎo)向型績效評估 營業(yè)以業(yè)績作為獎金核發(fā)的唯一依據(jù)教育以升學(xué)率作為考績的標(biāo)準(zhǔn)製造以產(chǎn)量核發(fā)績效獎金 140 持續(xù)的行動 五 再循環(huán)階段 再衡量重新訂定改善目標(biāo)標(biāo)竿學(xué)習(xí) BENCHMARKING 再改善新的組織架構(gòu)引用更進步的品質(zhì)工具更多的員工訓(xùn)練 141 主要內(nèi)部流程 行銷 規(guī)劃設(shè)計生產(chǎn)銷配 儲運訂貨 入帳等顧客關(guān)係管理 顧客滿意之基本項目 價格產(chǎn)品 服務(wù)特性產(chǎn)品 服務(wù)品質(zhì)產(chǎn)品 服務(wù)提供之品質(zhì) 顧客滿意 市場成果 組織文化 內(nèi)部員工資訊 外部顧客資訊 品質(zhì)是環(huán)環(huán)相扣的過程 142 企劃 設(shè)計 生技 採購 製造 配銷 流程 公司目標(biāo) 產(chǎn)品企劃商品企劃 實驗產(chǎn)品設(shè)計 生產(chǎn)技術(shù)製程規(guī)劃 採購控制採購 裝配製造加工 配送銷售 功能 部門別 目標(biāo) 143 產(chǎn)銷班目標(biāo) 產(chǎn)銷班 採購 農(nóng)改場 農(nóng)會 生 產(chǎn) 決 策 資 材 共 同 採 購 生 產(chǎn) 技 術(shù) 指 導(dǎo) 銷配 售送 功能 部門別 目標(biāo) 流程 144 P D C A 方針及目標(biāo) 行動計畫 管制點 訓(xùn)練 執(zhí)行 確認結(jié)果 找出問題的原因 防止問題再發(fā)的行動 對全部程序的檢討 145 品質(zhì)管理技術(shù) 146 Level3QC系統(tǒng) 品質(zhì)管理技術(shù) Level2QA系統(tǒng) Level1六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng) B 日常管理 生產(chǎn)流程管理 PROCESSMAPPING SPC及製程能力 問題解決8D QC7 NQC7A 標(biāo)準(zhǔn)化 QCProgram 抽樣 D QFD 管理流程管理 PROCESSMAPPING 管制點控制計劃 品質(zhì)成本 設(shè)計審查C FMEA 量測系統(tǒng)分析MSA 實驗設(shè)計DOE 田口TM F DFSS 多變量解析 複回歸 自相關(guān) 效應(yīng)曲面分析RSME 因果矩陣分析 變異數(shù)分析ANOVA 檢定推定 相關(guān)和迴歸分析 147 何謂管理 1 管理 合理且有效率地達成某項目所需要的一切活動 其基本即是確實轉(zhuǎn)動S D C A與P D C A循環(huán)管理 辦事是否按照所指示的方針 記劃 標(biāo)準(zhǔn)去做 並加以檢查 如果沒按照標(biāo)準(zhǔn)化進行的話 應(yīng)立即採取矯正措施多層級管理 把 作好品質(zhì) 降低成本 等命令由總經(jīng)理 經(jīng)理 課長 班長 作業(yè)者等流水方式傳達過去 如果命令無法徹底實行 就談不上管理 148 何謂管理 2 日常管理的循環(huán) 標(biāo)準(zhǔn)化S 執(zhí)行D 考核C及矯正處理A決定的目的 目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn) 決定方法 手段 施行教育 訓(xùn)練加以實施加以考核 結(jié)果與過程 採取矯正措施 應(yīng)急及再發(fā)防止 應(yīng)置結(jié)果是否良好 應(yīng)做好檢查 149 品質(zhì)管理的基礎(chǔ)實務(wù)工作 專業(yè)技術(shù)5S標(biāo)準(zhǔn)化教育訓(xùn)練ISO9000 150 標(biāo)準(zhǔn)化的對象與制定 反覆次數(shù)高者 如傳票處理 員工請假 出勤 車輛管理等同樣的手續(xù) 方法 步驟由多數(shù)人重複在做者 如事務(wù)處理採購等不良 缺點或抱怨等 其發(fā)生次數(shù)很高者 如抱怨處理 矯正措施等認證要求者 如ISO UL等 151 日常管理活動要件 推動標(biāo)準(zhǔn) 推動標(biāo)準(zhǔn)化日常管理VS 標(biāo)準(zhǔn)化 落實部門對組織的貢獻 因此需實施下列3點 部門KPI訂定 明確管理項目及水準(zhǔn) 決定業(yè)務(wù)分工 責(zé)任權(quán)限落實執(zhí)行步驟或項目 以達成部門目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化的對象 規(guī)定 組織規(guī)定 業(yè)務(wù)規(guī)定 生產(chǎn)管理規(guī)定等 152 5S的意義 153 何謂標(biāo)準(zhǔn)化 標(biāo)準(zhǔn) 對物品 程序方法等所設(shè)定的準(zhǔn)則 一般以文字 圖表 樣本等具體表現(xiàn)出來 藉由統(tǒng)一化 單純化使作業(yè)便利與公正 進而增加利益 標(biāo)準(zhǔn)化種類 規(guī)格SPEC 對直接或間接關(guān)係的物的技術(shù)性事項所制定的規(guī)定作業(yè)程序SOP 有關(guān)對組織或業(yè)務(wù)的內(nèi)容 程序 手續(xù) 方法有關(guān)的事項所制定的規(guī)定 154 QC工程表 在日本品質(zhì)管理中品質(zhì)保證體系 QA 的工具中 QC工程表佔有很大的影響力 但是能真正了解QC工程表並加以活用者並不多QC工程表之定義 製品品質(zhì)是由工程製作出來 因此在製造工程中 由原材料 部品階段到出貨為止之全部工程中 由誰 何時 用何種方法進行管理 將其結(jié)果以管理項目 點檢項目 管理方法 點檢頻率 品質(zhì)特性 檢查方法等項目區(qū)隔 以一覽表之形式作一整理 其目在於不要收到 製作 送出不良品 155 活用篇 品質(zhì)提升及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 工程表 156 ISO9000認證通過代表什麼 ISO9000認證的原始目的是促進交易行為認證通過僅僅代表該公司品質(zhì)系統(tǒng)作業(yè)符合其所自訂的文件規(guī)範(fàn)以及ISO系統(tǒng)要求 但是並不一定代表該公司之產(chǎn)品 服務(wù)品質(zhì) 是優(yōu)異的能滿足顧客需求與其他認證通過的公司相同比未認證通過的公司來的好 157 ISO9000的系統(tǒng)文件 作業(yè)程序 工作指導(dǎo)書 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 工作細則 表單 圖例 紀(jì)錄 經(jīng)營手冊 作業(yè)程序 工作指導(dǎo)書 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 工作細則 表單 圖例 紀(jì)錄 公關(guān)手冊 作業(yè)程序書 工作指導(dǎo)書 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 工作細則 表單 圖例 紀(jì)錄 品質(zhì)手冊 作業(yè)程序書 工作指導(dǎo)書 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 工作細則 表單 圖例 紀(jì)錄 158 Qualitytools內(nèi)容 QC7tools魚骨圖查檢表柏拉圖散佈圖直方圖管制圖層別法統(tǒng)計圖表 NewQC7Tools關(guān)連圖系統(tǒng)圖矩陣圖箭形圖PDPC法 過程決定計畫圖法 親和圖 KJ法 矩陣數(shù)據(jù)解析法 略 159 品質(zhì)指標(biāo) 策略改進 1 評估實際上的品質(zhì)績效表現(xiàn)2 比較實際表現(xiàn)與品質(zhì)目標(biāo)KPI3 若有差異則採取行動彌補 160 怎麼理解 增加價值 顧客願意付費的就是價值 哈默 以顧客為導(dǎo)向 對關(guān)鍵流程建立關(guān)鍵績效指標(biāo) 怎麼知道是 增加價值 的 161 主要目的為提供較佳的決策與改善整體的產(chǎn)出結(jié)果且其為部門策略績效的關(guān)鍵要素對企業(yè)而言 知道自己的公司是否有方針 或經(jīng)營活動處於何種狀況是極為重要的管理