生產與運作管理知識點.doc

Chapter1 緒論1. 生產與運作管理的基本概念Chapter2 生產與運作戰(zhàn)略決策1. 生產與運作戰(zhàn)略的基本概念在企業(yè)（或任何其他組織）經營戰(zhàn)略的總體規(guī)劃下，決定如何通過運作活動來達到企業(yè)的整體經營目標。2. 如何確立競爭重點？1） 首先是成本。價格低廉的產品總是有競爭優(yōu)勢的。但價格低了，利潤也隨之變小，有時需要用大數量來彌補。但更重要的是應該努力降低成本。降低成本的途徑有多種。一種是采用自動化程度更高的設備，這種方法需要較昂貴的投資。但在很多情況下，是可以通過工作方式的改變、排除各種浪費等方法來實現的。在這方面，日本企業(yè)有許多成功的例子可以借鑒。還應指出的一點是，盡量降低成本以維持或增加市場占有率的努力，經常用于正處于其壽命周期的成熟期的產品。在這個時期，因產出最大，效率也達到了最高?？萍简寗映杀窘档?）其次是質量。質量不僅是一個生產運作戰(zhàn)略的問題，從宏觀上來說，也是一國經濟發(fā)展中的一個戰(zhàn)略問題。對于企業(yè)來說，提高其產品質量有著更重要的意義。這方面有兩個重點可以考慮：高設計質量包括卓越的使用性能、操作性能、耐久性等，有時還包括良好的售后服務支持甚至財務性支持。例如，IBM的個人計算機以其卓越的使用性能、操作性能著稱，同時提供三年免費保修等良好的售后服務，還對其產品提供分期付款、信用付款、租賃等財務性服務。這個事例又一次說明，產品和服務的設計，包括質量設計是不能割裂開來考慮的。穩(wěn)定的質量。者指質量的穩(wěn)定性和一貫性。例如，鑄件產品的質量穩(wěn)定性用符合設計要求(尺寸、光潔度等)的產品的百分比來表示，而在銀行，可能以記錄顧客賬號的出錯率來表示。麥當勞的質量穩(wěn)定性是最著名的，不管你在哪個店，什么時候就餐，所吃到的漢堡包的味道都是一樣的。3）第三是時間。20世紀90年代以來，企業(yè)給了時間競爭更重要的位置因為當今世界范圍內的競爭愈演愈烈，僅在傳統(tǒng)的成本、質量方面的競爭不足以使企業(yè)與企業(yè)之間拉開距離，于是很多企業(yè)開始在時間上爭取優(yōu)勢。時間上的競爭包括三個重點：一是快速交貨，指從收到訂單到交貨的時間，越短越好。對于不同的企業(yè)，這一時間長度可能有相當不同的含義。一個制造大型機器的制造業(yè)企業(yè)，其生產周期可能需要半年；醫(yī)院中的一個外科手術，從患者提出要求至實施手術，一般不超過幾周；而一個城市的急救系統(tǒng)，必須在幾分鐘到十幾分鐘內作出響應。對于制造業(yè)企業(yè)來說，可以采用庫存或留有富余的生產能力來縮短交貨時間，但在一個醫(yī)院、一個百貨商店，則必須以完全不同的方式來快速對應顧客的需求，二是按時交貨，指只在顧客需要的時候交貨，不能晚，但早了也不好。例如，對于送餐業(yè)來說，這個問題可能是最重要的。制造業(yè)通常以按訂單交貨的百分比來衡量這一指標，超級市場則可能以在交款處等待時間少于3分鐘的顧客的百分比來衡量。（網上交易）三是新產品的開發(fā)速度。它包括從新產品方案產生至最終設計完成所需要的全部時間再加上生產時間。當今，由于各種產品的壽命周期越來越短，所以新產品開發(fā)速度就變得至關重要，誰的產品能最先投放市場，誰就能在市場上爭取主動。這一點無論是對于制造業(yè)企業(yè)還是非制造業(yè)企業(yè)都是一樣的但是要注意的是，如果產品開發(fā)的成本很高，所需技術難度較大，顧客喜好的不確定性也很大時，就需慎重考慮是否以這一點為競爭重點。關于時間競爭，日本企業(yè)給了我們很好的啟示。以日本汽車工業(yè)為例，從20世紀80年代后串期開始，日本汽車風摩全球，其原因當然有質量好、價格便宜等方面，但很重要的一個方面是，日本企業(yè)在時間競爭亡的優(yōu)勢。以交貨速度為例，在豐田公司，一份來自日本國內的訂單四五天之后就能交貨，一份來自國外的訂單兩周以后就能交貨。再以產品開發(fā)速度為例，日本開發(fā)新車所需的時間只是美國的一半，歐洲的l3，這是日本車的競爭能力強的一個重要原因。4）最后是柔性。所謂柔性，是指對應外界變化的能力，即應變能力。這方面包括兩個重點。一是顧客化(customization)產品服務，即適應每一顧客的特殊要求，改變設計和生產運作方式的能力。例如，高級時裝公司，專門用于銀行、郵政、航天等方面的特殊用途的大型汁算機制造公司，咨詢公司等，必須非常重視這方面的競爭能力以此為競爭重點的企業(yè)所提供的產品或服務具體到丁每個顧客的特殊要求，因此產品的壽命周期非常短，產量很小。最極端的情況下是一種產品只生產一件(oneof-a-kind production)。這種競爭主要是基于企業(yè)提供難度較大的、非標準產品的能力。另一個重點是產量的柔性，指能夠根據市場需求量的變動迅速增加或減少產量的能力。對于其產品或所提供的服務具有波動性的企業(yè)來說，這是競爭中的一個重要問題。但是，一個制造空調的企業(yè)和一個郵局，其需求的波動周期是有很大不同的，因此，必須根據具體情況制定具體的產量柔性策略。3. 制造業(yè)生產類型的劃分及其特點1） 按產品使用性能分類 可分為通用產品和專用產品兩大類。通用產品是按照一定的標準設計生產的產品，適用面廣、需求量大。企業(yè)通常通過市場需求預測，根據自己的生產能力和銷售能力來制定生產計劃，并且通過保持一定的庫存來對應市場需求的波動。通用產品的生產規(guī)?？梢院艽?，生產過程相對穩(wěn)定，因此可以采用高效的專用生產設備，在生產計劃方式上也有條件采用經過優(yōu)化的標準計劃。專用產品是根據用戶的特殊需求專門設計和生產的產品，產品的適用范圍狹小，需求量也很小。生產專用產品的企業(yè)由于產品不斷變換、不重復，生產過程運行的穩(wěn)定性較差，所需設備應具有較高的柔性，生產計劃工作和生產過程的控制都比較復雜?？梢?，這兩種產品的生產過程在管理方式和方法上有很大的不同2）加工裝配型：工藝特征分類 可分為流程型和加工裝配型。流程型： 連續(xù)型生產(Continuous production)：按工藝流程的特征，生產的工藝過程是連續(xù)進行的，生產過程不能中斷。如石油冶煉、煉鋼、化工產品生產等。且工藝過程的順序是固定不變的。生產設施按工藝流程布置，原材料按照固定的工藝流程連續(xù)不斷地通過一系列設備裝置被加工處理成產品?；?、煉油、造紙、制糖、水泥等是流程型生產的典型。這種生產方式的管理重點是要保證連續(xù)供料和確保每一環(huán)節(jié)的正常運行。因為任何一個環(huán)節(jié)出現故障，都會引起整個生產過程的癱瘓。加工裝配型：配套性3）按生產的穩(wěn)定性和重復性分類/根據產品 項目型(Project)：目標單一，活動復雜。如衛(wèi)星發(fā)射、大型建筑、新產品開發(fā)等。 單件生產(Job Shop)：根據用戶的特定要求組織生產或服務，如船舶制造、醫(yī)療保健等。成批生產(Batch Production)：品種較多、產量較大、若干種產品成批輪換生產。大量生產(Mass production)：大批量生產一種或少數幾種標準化產品，因而有時也稱重復性生產。4）根據滿足需求的方式分類/按需求特性分類備貨型生產(Make-to-Stock, MTS)在市場需求調查、市場需求量預測的基礎上，按已有的標準產品或產品系列有計劃的進行生產，生產的目的是為了補充庫存（某種程度類似通用產品）。通過成品庫存隨時滿足用戶需求。例如，家用電器、標準件、汽車等的生產。訂貨型生產(Make-to-Order, MTO) 按用戶訂單提出的具體訂貨要求，分別在設計、制造、裝配、服務等層次組織生產，以滿足用戶的特異性（某種程度類似專用產品）。用戶提出各種各樣的要求，包括產品性能、數量、等，經過協商確定出價格和交貨期等要素，然后組織設計和生產。如船舶、大型工業(yè)鍋爐等。備貨型生產和訂貨型生產的生產組織有很大的不同。4. 服務業(yè)運作類型的劃分及其特點1）按顧客的需求特性分類： 通用性服務 專用型服務2）按運作系統(tǒng)的特性分類技術密集型人員密集型5. 市場生命周期新產品選擇衡量？產品使用壽命：指產品實體的消耗磨損。是具體的、有形的變化，受消費過程中使用的時間、強度、維護保養(yǎng)以及自然力作用的影響。 (1)早進晚出 即從產品的壽命周期開始直至終了自始至終生產。當然，在此期間內可以進行產品型號的改換，也可以投入與該產品關系密切的其他新產品，但只要這種產品在市場上還能夠存在，即“壽命”還沒有到期，就不考慮停產或轉產。很多具有大批量、低成本生產系統(tǒng)的企業(yè)，往往采用這種產品進出策略，以便使其系統(tǒng)優(yōu)勢得到充分發(fā)揮在一些進入壁壘和退出壁壘均較高的行業(yè)，例如汽車、手機這樣的高科技、資本密集行業(yè)，通常也采取這種策略。 (2)早進早出 這種策略是只在產品的投入期和成長期進行生產。例如，研制開發(fā)出的一種新產品，剛剛投入市場，尚未得到充分的成長，為使這種產品能被市場所接受，最終在市場上站穩(wěn)、成長起來，開發(fā)這種產品的企業(yè)可能會在初期進行生產。合成纖維是這方面一個典型例子。新合成纖維的發(fā)明企業(yè)在利用這種纖維制成的最終產品在市場上成長、成熟起來以前，為了推廣自己的產品，使市場承認，可能會采用這種策略，自己生產最終產品投放市場。待這種產品在市場上站穩(wěn)腳跟后，就停止生產最終產品，只供應纖維材料，成為專營原材料的廠家。一些產品開發(fā)能力較強、市場開拓能力也較強且具有較靈活的生產系統(tǒng)的企業(yè)，也往往采用這種策略。 (3)晚進晚出 這種策略是在一種產品的市場已經被開發(fā)、產品已進入成長期、市場前景已經看得較明顯以后，才開始進行生產，采取這種策略的企業(yè)通常技術革新能力與研究開發(fā)能力較弱，但具有較優(yōu)越的制造能力、生產應變能力和銷售能力。這種策略的有利之處是，可以避免進行新產品開發(fā)的風險。但反過來，這種跟進策略不一定能有很強的競爭力。Chapter4 生產運作技術的選擇與管理1. 生產運作技術分類按功能分類：1）產品技術2）生產技術 3）管理技術按技術的體現形式分類：1）技術硬件2）技術軟件3）技術專家2. 技術的含義 指制造一種產品或提供一項服務的系統(tǒng)知識3. 如何看待自動化1） 自動化程度最高不等于最佳決策2） 產量-決定技術水平的一個重要變量3） 兩種自動化技術與范圍經濟4. 現代制造技術的發(fā)展趨勢和特點 1）制造技術對多種學科、多種技術的綜合吸收和應用 2）制造環(huán)節(jié)的集成與一體化Chapter5 生產運作能力1. 生產運作能力的含義是指一個設施的最大產出率2. 生產運作能力的度量 1）基本度量 ： 投入量 產出量2）“最大”能力與“正常”能力3）生產能力 生產能力的概念：是指企業(yè)的設備與設施(固定資產), 在一定時期內, 在先進合理的技術組織條件下, 所能生產一定種類產品的最大數量。這是國內常用的生產能力的概念。生產能力的表示(measures of capacity) 對于單一產品或服務的企業(yè),生產能力的大小就用該中產品或服務來表示就可以了,但對多品種生產和服務的情況, 就比較復雜. 為此,人們設計出了表示生產能力的方法。具體產品表示法、代表產品表示法、假定產品表示法、生產時間表示法(Availability of output)。生產能力與生產任務的平衡：臺時平衡、產量平衡Chapter7 設施選址1. 設施選址的影響因素成本因素：是否接進市場原料供應成本運輸成本 與外協廠家的相對位置勞動力成本土地成本基礎設施條件（水電氣）技術支持成本信息來源和服務費用；非成本因素：當地政府政策、法規(guī)條件氣候和地理環(huán)境；擴展機會與發(fā)展余地；政治穩(wěn)定性與文化當地競爭情況周圍環(huán)境Chapter8 設施布置1 設施布置基本問題設施布置需要考慮4個問題：1）應包括哪些經濟活動單元 2）每個單元需要多大的空間3）每個單元空間的形狀如何4）每個單元在設施范圍內的位置2 設施布置基本類型 1）工藝對象專業(yè)化布置2）產品對象專業(yè)化布置 3）混合布置 4）固定布置3 工藝對象專業(yè)化布置的方法 1）匯集有關數據、信息2）初步作出平面布置方案，進行評價3）最終確定塊狀區(qū)劃圖，做出詳細方案4 產品對象專業(yè)化布置的方法 在產品對象專業(yè)化的布置下，設備或工作地（活動單元）之間的相對位置幾乎沒有其他選擇，均按產品的加工順序或裝配順序排序，產品順次從一個工作低流向下一個，直至生產線的最后一個，即被完成。Chapter9供應鏈管理1. 供應鏈管理對象 1）物流2）信息流3）資金流2. 采購管理的定義 ：是計劃下達、采購單生成、采購單執(zhí)行、到貨接收、檢驗入庫、采購發(fā)票的收集到采購結算的采購活動的全過程，對采購過程中物流運動的各個環(huán)節(jié)狀態(tài)進行嚴密的跟蹤、監(jiān)督，實現對企業(yè)采購活動執(zhí)行過程的科學管理。采購管理的主要內容 1)接受采購要求或采購指示 2) 接受采購要求內容：采購品種 采購數量 、質量、到貨期限3.如何選擇供應商a選擇供應鏈合作伙伴的主要考慮因素b合作伙伴綜合評價體系c訂貨d訂貨跟蹤e貨到驗收4.牛鞭效應牛鞭效應，是指供應鏈上的一種需求變異放大現象，是信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，無法有效地實現信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現越來越大的波動，此信息扭曲的放大作用在圖形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應?？梢詫⑻幱谏嫌蔚墓奖茸魃也?，下游的用戶比作根部，一旦根部抖動，傳遞到末梢端就會出現很大的波動。 營銷過程中的需求變異放大現象被通俗地稱為“牛鞭效應”。它是市場營銷中普遍存在的高風險現象，增大了供應商的生產、供應、庫存管理和市場營銷的不穩(wěn)定性。它直接加重了供應商的供應和庫存風險，甚至擾亂生產商的計劃安排與營銷管理秩序，導致生產、供應、營銷的混亂，解決“牛鞭效應”難題是企業(yè)正常的營銷管理和良好的顧客服務的必要前提。5.庫存管理的定義 庫存是一個企業(yè)儲存的起來的物質資源，目的是用于更有價值的生產和銷售活動。6.庫存的類型 1）按其所處的狀態(tài)分類：原材料（Raw material ）庫存、在制品（Work-in-Process (WIP) 庫存）、產成品（Finished Goods ）庫存、備品備件及辦公耗材（MRO）庫存2）、按其作用：（1）周轉庫存（2）安全庫存（3）調節(jié)庫存（4）在途庫存3）、按用戶對庫存的需求特性分1）獨力需求2）相關需求7.ABC分類法的應用:按照所控制對象價值的不同或重要程度的不同將其分類，分別采取不同的管理方法。8.經濟訂貨批量（EOQ）模型 經濟訂貨模型假定每次訂貨的訂貨量相同，訂貨提前期固定，需求率固定不變，是一個理想的抽象模型。Chapter10 綜合計劃與主生產計劃1.MRP的輸出1）、對各種物料的具體需求，包括需求量和需求時間(自制件投入出產計劃；外購件采購計劃；原材料采購計劃；庫存狀態(tài)記錄；等。)2）、訂單發(fā)出時間2.MRP的輸入 MRP的輸入有3個部分：主生產計劃（產品出產計劃，MPS）、物料清單（產品結構文件，BOM）、庫存狀態(tài)文件