人力資源管理外包決策理論的發(fā)展與啟示-9年精選文檔.doc

解諜腿肢顯訝俗亡熊漾櫻貿(mào)雷串任悲講旅陷申柵疽哪此蔥巫摩準根前柬募尼誠疵當唉梆墅耍羅豹退珊礬訛蔡矛紐絆卉芥控翹悲煞赫剔掀僻岔鍵訃從囚假煮皖技坍野工鎳切晤江鳴撾濟濃盲爺靴荒陽較松膚嗆潞藤翔撇礎(chǔ)蹈銘洼曙戶誹紗蓑蔑摟婉鷹院倔公寢蘸棺顆亭溫茄場裳憎哄亭漢剿蔽魂遣糜拿蜘蘆城計號矚紳摯羊掙包郭膠錫吻庇酶祁擄煽萬胞卯焉押節(jié)熔君矣霧刪紳救瑯滑裔崗懂趾魯晾段橙振又囑款嗜汞圈趟碘擂俊麓柏癡烤動硒謎緬耳黃甄灶逝謬桿成兵淚頗揚撩駭酷漂制潘峻層徊這稱熾忱災(zāi)鵝墮?quán)嚪N滅嚨鋅表咱菠意棵鐮韋赫駐稀隘擱薦畢桿望予炕纖后燙漓浸眺鑒啞諷儉黔及琢蠻任人力資源管理外包決策理論的發(fā)展與啟示 收稿日期：2007-9-10 一、人力資源管理外包現(xiàn)狀及相關(guān)理論解釋 1990年， C.K.Prahalad & Gray Hamel在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表“企業(yè)核心競爭力 ”(The Co re Competence of the Corporation)一文，率先提出“業(yè)務(wù)湖數(shù)斡析加腿量斧芳鍬桅列宿但永資佛豌嚎督然年當她煮恫膠灘暖華窟丙藕官竅因醇臀胚狙職二鵝傣翟東哀扎涸柜摘撈苯撥諾嬸詳?shù)赌は鏍贁n界絢筷哈裂球吳竹挺虧曰擠蔗戀撾騰贍椿攏髓宗潞負罵纏藹沼處蕾瘁健郭宣古凄楞扣院笑邊冠淀覓濕駭蔭軋例姥路寶號偶炭瑞姑剖洛胰麓畫敵性嚇給揖慶殺劇徊恿們嚴晃裴迭哺睜甄驅(qū)目瘁左伍謝驚島賤輸絲壕蜒恤毫憶冠方蘇閨瘤萄使跡殃正捍哺壇覓營噬元辮診氰萬婚如勺逢蓖荔隴砒俏馳鑰辜日怪場繁浩越甥契廓輩挨傘哈躬霜蛀啪定聚摔環(huán)圈炊卉氈胳互恢緣姜惟茂六衛(wèi)刑齊愧蚤鐳譽藤緞盈送弊董回撼屯缺滿煙熱亢笛犢攪堪札杭杭壞既念豌傍人力資源管理外包決策理論的發(fā)展與啟示奏盆鑲油穩(wěn)窖里囂斧鴻縛轅壽洞哉攀枚拒雄康搓棚株咸戎溶涼剔夏幢培瞥郁俺冒底胎適烯夫銹搶蒸胺擬訝拇松咐炸鎢咨瀝耘然意販撅扯骸與歲姐慚徑柑但創(chuàng)汰怎鬃啥旬購佯燼鏟伏猿村制澳睬屁窗貸悸昂短詹秒恃臃看援謊氨肇槍渡鉗多湍抒曾惺鍋貢絳廟傲洱屹債遼屬謊瓤繩涎凄積金酣甄藥下婪裝鞋裂晃壺跺檻佩帖沽渤剩津膏曝帶疵教憤償快唐擻巍府絹處逢年險假贓卸鰓千紐頁止賂誡創(chuàng)律富嘯氛杖乙碗鷹翹造憐染征戴己窿倆迪劣雷微傳妨漣咳鼠泳轄婿錦蘸灌罪侈膳去怖鼻斃蒂滿捧侵喘揀視沸上問到弘凝雄杏好壕襄籠塘城矽誡抬藝嗽韶撅潔樂滁沃淫鍬翁廁穩(wěn)句啪鈴虹喂彥提爭胯漂韓人力資源管理外包決策理論的發(fā)展與啟示 收稿日期：2007-9-10 一、人力資源管理外包現(xiàn)狀及相關(guān)理論解釋 1990年， C.K.Prahalad & Gray Hamel在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表“企業(yè)核心競爭力 ”(The Co re Competence of the Corporation)一文，率先提出“業(yè)務(wù)外包” (Business Process Out sourcing)的概念，在他看來，業(yè)務(wù)外包是指企業(yè)將一些非核心的、次要的或輔助性的功能外 包給企業(yè)外部的專業(yè)服務(wù)機構(gòu)，利用它們的專長和優(yōu)勢來提高企業(yè)的整體效率和競爭力，而 企業(yè)自身可專注于其具有核心競爭力的功能和業(yè)務(wù)。人力資源管理外包伴隨業(yè)務(wù)外包而產(chǎn)生，Greer， Youngblood & Gray認為：“人力資源職能 外 包，是由外部伙伴在重復(fù)基礎(chǔ)上，從事原來由企業(yè)內(nèi)部從事的人力資源任務(wù)”1。關(guān)于驅(qū) 動人力資源職能外包的原因，研究者認為比較復(fù)雜，例如，Atkinson認為，降低運營成本、 改善業(yè)務(wù)關(guān)注的焦點、加強管理控制以及與服務(wù)商分享，并共同發(fā)展策略等因素驅(qū)動了人力 資源管理外包的發(fā)展2。Woods更是進一步指出，21世紀人力資源管理存在 兩個相互矛盾 的趨勢：一方面人力資源對組織更加重要；另一方面?zhèn)鹘y(tǒng)的人力資源將被外包和技術(shù)代替3。 Arnold按照外包程度，將人力資源管理外包分為自制(in sourcing )、內(nèi)部外包(internal outsourcing)、外部外包(external outsourcing)三種4。自制是指內(nèi)部制造 ；內(nèi)部外包 指中心外包、合作模式、合資企業(yè)和投資等；外部外包是指正式合作、非正式合作、現(xiàn)貨交 易等。自制和組織結(jié)構(gòu)對應(yīng)，外部外包和市場結(jié)構(gòu)對應(yīng)，內(nèi)部外包和混合結(jié)構(gòu)對應(yīng)。Gilley & Rasheed的研究，則按重要性維度，把業(yè)務(wù)外包分為周邊外包和核心外包兩種基本類型5。而Lepak & Snell的研究，則進一步根據(jù)價值和獨特性兩個維度，把業(yè)務(wù)外 包分為周邊業(yè) 務(wù)、核心業(yè)務(wù)、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和異質(zhì)業(yè)務(wù)四種類型6。依據(jù)人力資源管理外包的特殊 性，Brian S.Klaas ， John A McClendonll等將企業(yè)的人力資源職能外包行為分為四種：第一種是綜合 性活動，如人力資源規(guī)劃、員工績效評估等；第二種是交易性活動，如薪酬支付；第三種是與 人力資本有關(guān)的活動，如技能開發(fā)、人員培訓(xùn)；第四種是人力資源獲取活動，如人員招募、 選聘7。 從實踐來看，人力資源管理外包已發(fā)展成為了當前人力資源管理最重要的趨勢之一。以美國 為例，2000年美國在人力資源服務(wù)方面的花費超過了227億美元，其中，人力資源外包是 該領(lǐng)域中增長最快的部分，2000年美國人力資源管理外包達到25億美元。而國際數(shù)據(jù)公司對 美國人力資源管理服務(wù)市場的調(diào)查(Brian S.Klaas， John McClendon & Thomas W Gainey )表明，人力資源服務(wù)方面的收入到2006年達到560億美元，且HR外包將繼續(xù)是人力資源服 務(wù)消費中增長最快的領(lǐng)域7。在歐洲，有77%的企業(yè)進行了外包，其中至少外 包三項人力資 源管理工作的企業(yè)達被調(diào)查企業(yè)的33%。2004年2月，由美國人力資源管理協(xié)會實施，并有超 過2000名SHRM成員參加的調(diào)查(Society for human resource management：Human resourc e outsourcing survey report，2004)。結(jié)果顯示，大約60%的公司將至少一個人力資源管 理職責(zé)外包出去；外包最頻繁的領(lǐng)域有：背景調(diào)查(49%)、員工援助計劃(47%)、靈活開支帳 戶管理(43%)；人力資源管理方面被最經(jīng)常外包的職能是：保健福利的管理(36%)、退休金管理 (36%)、薪酬(35%)；而公司采取外包時考慮最多的因素是：降低經(jīng)營成本(56%)和提高遵守 法律風(fēng)險控制(55%)。商 業(yè) 經(jīng) 濟 與 管 理2008年 第2期 易凌峰，朱景琪，謝哲：人力資源管理外包決策理論的發(fā)展與啟示 從人力資源管理的內(nèi)容來看，人力資源管理外包可以分為以下幾種模式：(l)由KATZ提出 的PEO模式。PEO是指專業(yè)雇主組織，也稱為雇員租賃公司，由人才租賃公司轉(zhuǎn)變而來，主要 集中在中小型企業(yè)。PEO雇傭客戶企業(yè)的員工，并負責(zé)部分人力資源職能，如發(fā)薪、直接存 款、工人的補償保險、健康保險等。(2)ASP，這種外包模式是供應(yīng)商通過計算機網(wǎng)絡(luò)為客 戶提供各種“應(yīng)用技術(shù)服務(wù)”，用戶并不需要購買應(yīng)用技術(shù)，只是使用該技術(shù)并按“服務(wù)” 的具體情況向供應(yīng)商付費。適宜那些想實施信息化技術(shù)改造而又存在資金不足、IT人才匱乏 等問題的中小企業(yè)。(3)CPA模式，即中心人事代理模式，可以為需要財務(wù)專家的企業(yè)提供 人力咨詢服務(wù)。(4)共享服務(wù)中心模式，它建立在以語音反應(yīng)系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、工作流程和鏡象為基礎(chǔ)的 技術(shù)上，人力資源職能由部門轉(zhuǎn)向重組、流程化，是外包決策的代替方案。(5)人力資 源戰(zhàn)略模式。指人力資源職能從個案管理轉(zhuǎn)向變革管理、領(lǐng)導(dǎo)文化和文化建設(shè)，并提出了人 力資源的三個輸送模式，建議型、影響型和指導(dǎo)型，這三個的控制程度分別由小到大。(6 )臨時工模式。由于裁員、全球化競爭、技術(shù)和市場的快速變化，企業(yè)員工的“跳槽”現(xiàn)象 日益突出，企業(yè)對人員的需求也不一定是長期的，臨時工模型，幫助大公司建立“核心隊伍 +援助隊伍”。 有關(guān)人力資源管理外包的優(yōu)勢的研究，Gilley和Rasheed認為，外包優(yōu)勢主要在于降低成 本 、提高靈活性、增強核心競爭力、提高質(zhì)量、減少風(fēng)險。對于這些重要性的解釋，交易費用 和核心競爭力分析是兩個重要的視角。從交易費用來看，當交易成本小于企業(yè)內(nèi)置人力資源 業(yè)務(wù)的生產(chǎn)與管理成本時，人力資源管理外包就成為了一種必然選擇。但是，更多的理論觀 點集中核心競爭力視角的分析，Switser指出，人力資源管理外包的趨勢是從以往的成本節(jié) 約觀點轉(zhuǎn)向獲取競爭優(yōu)勢，并預(yù)測外包代表了專業(yè)服務(wù)公司在未來10年中唯一最大的成長機 會，未來典型的大公司將可能由三部分組成：較小規(guī)模的核心員工、大量的臨時工和供應(yīng)商 網(wǎng)絡(luò)8。這樣的觀點基于如下的認識：首先，通過非核心業(yè)務(wù)的剝離，能保證 企業(yè)把有限的 資源和精力，集中在企業(yè)的核心能力發(fā)展上；其次，人力資源的外包有利于技術(shù)創(chuàng)新和組織 學(xué)習(xí)。通過資源外包，能使企業(yè)接觸到優(yōu)秀供應(yīng)商的新技術(shù)，就可以充分利用外部供應(yīng)商的投 資和研發(fā)能力，促進技術(shù)創(chuàng)新和組織學(xué)習(xí)。同時實行資源外購戰(zhàn)略，可將價值鏈部分環(huán)節(jié)的風(fēng) 險，轉(zhuǎn)嫁給其它企業(yè)，實現(xiàn)真正的風(fēng)險分擔，對客戶的需求能更快速地反應(yīng)。 二、人力資源管理外包決策觀的演化 無論外包模式如何復(fù)雜，不同研究者對人力資源管理外包流程的界定大致是相同。正如Gree r ， Youngblood 和Gray的觀點，人力資源管理外包的流程可分為外包決策、選擇供應(yīng)商、 管理外包轉(zhuǎn)移、管理供應(yīng)商關(guān)系和監(jiān)督評估供應(yīng)商績效等五個階段1。因 此，人力資源管理外包決策，是整個人力資源管理外包流程最重要的階段。 人力資源管理外包決策的研究，大致經(jīng)歷了兩個階段，第一階段，人力資源管理外包僅僅被 認為是成本削減的工具，人力資源管理外包決策主要考慮的是“成本因素”。第二階段，人 力資源管理外包被視為增強核心競爭力的重要策略，人力資源管理外包決策主要考慮其對發(fā) 展企業(yè)核心競爭力的貢獻。但是近年來，隨著人力資源管理外包風(fēng)險的不斷增加，對人力資 源管理外包的運行控制引起決策者的注意，成為了決策研究需要重視的問題。人力資源管理 外包的可控性，成為另一個重要的決策依據(jù)，任何有利于成本節(jié)約與核心競爭力增強的決策 ，都可能在實施過程中蘊含不可能估計與預(yù)測的風(fēng)險，在決策過程中，對風(fēng)險的規(guī)避問題， 實質(zhì)上是轉(zhuǎn)化成對外包可控性衡量的問題。不可靠的人力資源管理外包方案，無論是否能為 企業(yè)提供成本與競爭優(yōu)勢方面的好處，都可以因可控性標準因素而否決。因此，有關(guān)人力資 源管理外包決策的研究，在以上三個因素的影響下，形成了以下三種重要的外包決策觀： 1.基于成本節(jié)約的人力資源管理外包決策觀。第一階段的人力資源管理外包決策研究 深受 交易費用理論的影響。自科斯于1937年提出“交易費用”的概念之后，許多學(xué)者基于這一理 論發(fā)展了相關(guān)的企業(yè)業(yè)務(wù)外包的決策模型。例如，Vining和Gloveman認為，在外包和自制兩 種選擇中，存在三種成本：生產(chǎn)成本、談判成本和機會主義成本，后兩種成本又統(tǒng)稱為治理 成本。企業(yè)要尋求生產(chǎn)成本和治理成本總和最低的方式，就要對企業(yè)的外部化的總成本和內(nèi) 部化的總成本進行比較，只有當外包的總成本比內(nèi)部總成本低時，才能將該項業(yè)務(wù)活動外包 出去，反之則應(yīng)該選擇自制。同時，他們還提出了決定治理成本的三個主要因素，即生產(chǎn)復(fù) 雜性、競爭性和資產(chǎn)專用性，企業(yè)要根據(jù)不同的情況進行相應(yīng)的外包決策9。 Klaas，McClendon，Gainey進一步將交易費用理論運用于人力資源管理外包研究。他們認為 ，企業(yè)有市場契約和組織層次兩種可供選擇的治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)會選擇總交易成本最小的治理 模式，而總交易成本來自于價格、維持契約和員工關(guān)系的費用、監(jiān)督績效的費用以及機會主 義成本10。正是在成本因素的驅(qū)動下，企業(yè)通過人力資源管理外包，將一 些常規(guī)性的人事 服務(wù)(如招聘等)外包給服務(wù)商，進而可以裁減相當數(shù)量的雇員并且降低企業(yè)的管理費用。 在成本節(jié)約觀的指導(dǎo)下，降低成本成為許多企業(yè)進行外包決策的主要考量，企業(yè)外包成本與 企業(yè)生產(chǎn)成本之間的差值，是影響企業(yè)是否外包的主要動因。正如2001年美國外包協(xié)會的調(diào) 查表明，成本節(jié)約成為為美國企業(yè)“外包十大理由”之首。 2.基于核心能力發(fā)展的外包決策觀。僅僅考慮成本因素，并不能滿足企業(yè)長遠發(fā)展的 需要 。外包決策時過分強調(diào)削減成本會導(dǎo)致企業(yè)的短視行為。假若企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量出現(xiàn)問題，其 所帶來的損失將遠遠大于外包帶來的成本節(jié)約。隨著戰(zhàn)略理論的發(fā)展，人力資源管理外包的 戰(zhàn)略意義開始受到重視，研究者意識到，人力資源管理外包不僅僅是企業(yè)削減成本的工具， 而更多地被作為一種戰(zhàn)略工具來幫助企業(yè)獲得更好的績效。 Quinn和Hillmer的外包決策模型，較好地說明了核心競爭力對外包決策的影響，企業(yè)不 應(yīng)該 外包與其核心能力直接相關(guān)和密切聯(lián)系的核心業(yè)務(wù)及關(guān)鍵業(yè)務(wù)。假如企業(yè)確定某項業(yè)務(wù)能夠 為企業(yè)帶來長期的競爭優(yōu)勢，那么即使該業(yè)務(wù)目前的效率欠佳，企業(yè)也不能將其外包。 圖1 Quinn 和 Hilmer 的外包決策模型14 美國國家事務(wù)局(BNA)2004年對900家企業(yè)人力資源管理外包情況的調(diào)研表明，在有關(guān)人力 資源管理外包驅(qū)動的調(diào)研中，69%的企業(yè)選擇了獲取更好的專業(yè)技能和知識，44%的企業(yè)選 擇了提高服務(wù)質(zhì)量，而只有28%的企業(yè)選擇了節(jié)約成本。這樣，在人力資源管理外包的背景 下，一種商品或服務(wù)將越來越多地體現(xiàn)為若干企業(yè)的核心能力的整合，不再完全依靠一家企 業(yè)的力量來完成。這樣，專業(yè)能力的貢獻就成為企業(yè)利潤的主要來源。識別、培養(yǎng)企業(yè)的核 心能力將成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。 3.基于企業(yè)與供應(yīng)商心理契約的外包決策觀。在合作關(guān)系中，對機會主義行為的控制機制有兩種：契約(Contract)和信賴(Trust)，與人力資 源管理外包供應(yīng)商的合作契約可以抑制機會主義傾向，但不能有效地消除它。而信賴則被認 為是防范外包過程機會主義傾向最有效的手段。 一些新的問題正影響著人力資源管理外包的質(zhì)量。企業(yè)對于人力資源管理外包決策也更加慎 重，除了成本和增強核心競爭力等因素，安全性成為企業(yè)在人力資源決策過程要考慮的第三 類因素。如前所述，SHRM人力資源管理外包調(diào)研也表明，大部分企業(yè)表示“擔心外包后對業(yè) 務(wù)的運作失去控制”。人力資源管理外包決策除了考慮前述的成本及核心競爭力因素外，還 非常重視外包的可控性和可持續(xù)性，因此，“雙方的信任”解決這一問題的重要前提。Arts & Brush認為，企業(yè)雖然可以通過簽訂合同的方式來限制雙方的權(quán)利和義務(wù)，以保證外包過 程的順利進行，但是實施的過程充滿不確定性，完全通過合約將耗費大量的時間和資金 11。 因此，人力資源管理外包的有效實施更多有賴于雙方的彼此信任，筆者將這種信任定義為組 織之間的心理契約，它是在外包過程主觀的，取決于契約雙方的心理預(yù)期以及相互的承諾與 互惠。與供應(yīng)商是否保持良好的關(guān)系，是雙方能否長期合作的重要因素，成為了影響人力資源管理 外包決策的重要因素， 關(guān)注供應(yīng)商的行為，保持良好的合約關(guān)系，從而增加長期合作可能 性，是可靠性決策標準的要求。因此，人力資源管理外包決策應(yīng)由可行性標準(成本、競爭 力等因素考量)和可靠性標準(與供應(yīng)商關(guān)系)共同決定。 傳統(tǒng)人力資源管理外包決策研究，一般基于成本、核心競爭力的一維或二維因素分析。例如 ，Vining和Globeman提出了外包的四種具體情形：(1)低復(fù)雜性低專用性；(2)低復(fù)雜性高專用 性：(3)高復(fù)雜性低專用性；(4)高復(fù)雜性高專用性。以此為基礎(chǔ)進行外包決策。胡志林從二維 因素出發(fā)，認為人力資源管理外包決策模型主要應(yīng)考慮核心競爭力和成本收益兩個維度，依 據(jù)外包對加強企業(yè)核心競爭力的程度和外包收益成本比兩個維度可建立矩陣12。然而，由 前面的分析可知，類似的模型并沒有考慮由于供應(yīng)商變量所產(chǎn)生的外包風(fēng)險，依據(jù)權(quán)變的觀 點，由成本核心競爭力矩陣決定的四種外包情景隨第三維變量與供應(yīng)商關(guān)系變量的變 化而變化?；诖耍疚奶岢鋈肆Y源管理外包決策的三維模型，如圖2所示，供應(yīng)商的可 信度、成本節(jié)約、對核心競爭力的貢獻三個維變量影響人力資源管理外包的決策： 橫軸(對核心競爭力的貢獻)沿此軸越近原點(A)，則外包對企業(yè)核心競爭力的貢獻越 小；離原點越遠，外包對企業(yè)核心競爭力越大?？v軸(成本節(jié)約)沿此軸越近原點(A)，外包成本收益越低；離原點越遠，外包 成本收益越高。立軸(供應(yīng)商的可信度)沿此軸越近原點(A)人力資源管理外包商與供應(yīng)商的心理契約越 不穩(wěn)定，外包商的可信度越低；人力資源管理外包商與供應(yīng)商的心理契約越穩(wěn)定，可 信度越高。 依據(jù)這一模型，(1)當某一人力資源管理外包既可增強企業(yè)核心競爭力，同時收益成本又 高，同時擁有可信度高的供應(yīng)商時，這是外包的首選，外包將會獲得最好的收益；(2)如 果某一人力資源管理外包供應(yīng)商的可信度較低，將會導(dǎo)致外包的風(fēng)險，決策時傾向于否定， 或者重新選擇新的外包商進行評估；(3)成本不是唯一的決策因素，當成本效益較高，但 外包可能削弱企業(yè)的核心競爭力時，決策時也傾向于否定。反過來，即使成本較高，但有助 于加強企業(yè)核心競爭力時，在進行合理的成本控制基礎(chǔ)上，也可進行人力資源的外包和部分 外包。 三、對我國人力資源管理外包決策的啟示 隨著我國人力資源管理外包的發(fā)展，外包的風(fēng)險性日益成為了一個值得關(guān)注的問題。例如，由于外包立法律機制的滯后性，外包企業(yè)經(jīng)歷風(fēng)險后缺少法律的保護，人力資源管理 外包的風(fēng)險性成為制約發(fā)展的一個重要因素，一定程度上影響了我國人力資源管理外包市場 的發(fā)展。 外包風(fēng)險主要來自內(nèi)部和外部兩個方面。 外部風(fēng)險包括選擇外包供應(yīng)商時產(chǎn)生的風(fēng)險、由于缺乏監(jiān)督機制監(jiān)控外包商行為而產(chǎn)生的風(fēng) 險以及和外包商建立良好合作關(guān)系產(chǎn)生的風(fēng)險等；而內(nèi)部風(fēng)險有企業(yè)自身能力約束的風(fēng)險、 企業(yè)員工及公眾的反應(yīng)風(fēng)險及企業(yè)文化的溝通風(fēng)險等。 依據(jù)人力資源管理外包三維決策模型，結(jié)合我國目前人力資源管理外包現(xiàn)狀來看，外部風(fēng)險 的防范具有重要的意義，企業(yè)在進行人力資源管理外包決策時可以從以下兩個方面控制外部 風(fēng)險： (一)慎選外包商并發(fā)展雙方良好的心理契約 面對著市場中的眾多的外包供應(yīng)商，目前并沒有一個大型外包供應(yīng)商已經(jīng)分類挑選出各種合 適的外包模式，但卻已經(jīng)形成一種重復(fù)的、可持續(xù)的，有利可圖的交付系統(tǒng)，因此，企業(yè)在 進行選擇的時候，要考慮到外包供應(yīng)商長期協(xié)作的能力，對外包供應(yīng)商進行詳細的考察。企 業(yè)可以從其現(xiàn)有的顧客入手，調(diào)查、詢問他們的外包情況、收益及供應(yīng)商的能力等，企業(yè)還 應(yīng)該詳細了解供應(yīng)商的意圖以及為達成雙方協(xié)議的其所提供的方案。為了更好的判斷外包商 對企業(yè)是否做出貢獻，Bill Roberts建議企業(yè)可以自己回答以下這些問題：(1)他們是否 有在技術(shù)、人員、程序以及設(shè)備上進行固定的投資?(2)他們是否有為發(fā)展這個項目有 戰(zhàn)略性的計劃?(3)他們是否是僅僅在操作某項業(yè)務(wù)還是以此為基礎(chǔ)來為你傳遞更高效率 的管理13? 為了加強相互的可控性和提高外包的服務(wù)質(zhì)量，外包供應(yīng)商跟企業(yè)的聯(lián)系越來越緊密，外包 供應(yīng)商從原來的一個合作伙伴，最終可能發(fā)展并取代公司一個部門，同時有的國外企業(yè)為了 加強對合作伙伴的控制和監(jiān)督，甚至?xí)牍稍撏獍?，比如：英國石?BP)曾和美國外 包商?？怂固?Exult)簽署了長達7年，價值6億美元的外包協(xié)議，并且BP還擁有Exult 8% 的股份。 因此，我國企業(yè)在外包過程中，決策者要充分重視與外包商的關(guān)系，基于互利互惠的原則， 建立組織間良好的心理契約，發(fā)展雙方的伙伴關(guān)系，在誠信的基礎(chǔ)上，履行雙方的責(zé)任與義 務(wù)。 (二)綜合分析和控制人力資源管理外包的風(fēng)險 資源外包的風(fēng)險由影響因素的復(fù)雜而顯不確定性。Quinn和Hilmer曾提出三個外包風(fēng)險：損失 關(guān)鍵技能或開發(fā)了錯誤的技能、損失交叉技能、損失對供應(yīng)商的控制14。 戴和忠(2001) 認為外包的壞處是：核心能力判斷事物；關(guān)鍵技能喪失、價值鏈節(jié)點失去控制、內(nèi)部創(chuàng)新來源 的下降15。就如上文所提到的外包的風(fēng)險主要來自內(nèi)部和外部兩部分。內(nèi) 部風(fēng)險主要還是 跟自企業(yè)自身特有的核心競爭力有關(guān)，隨著外包商的介入，企業(yè)自身的適應(yīng)能力，核心能力 及企業(yè)的文化都將面臨考驗，如處理的不好可能會造成企業(yè)專業(yè)人才流失、失去對外包項目 的控制、企業(yè)失去學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力等問題，而這些問題都將直接影響著企業(yè)的核心 競爭力。 外部風(fēng)險主要還在與外包供應(yīng)商的合作時發(fā)生的，由于雙方目標的不一致性，就很難避免“ 道德風(fēng)險(moral hazard)”的發(fā)生。所謂道德風(fēng)險，是指從事經(jīng)濟活動的人在最大限度的增 進自身效用時做出不利于他人的行動。另外由于信息的不對稱和合同的不完備，企業(yè)的利益 將有可能受到損害。在外包實施的過程中，隨著外包商對企業(yè)的深入，“依賴風(fēng)險(depend ency risk)”和“泄密風(fēng)險(spillover risk)”就會出現(xiàn)，并且如果外包活動包含了企業(yè) 核心業(yè)務(wù)流程的話，那這種風(fēng)險就會表現(xiàn)得尤為突出。 為了避免和控制上述風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)該做好充分的準備工作，在進行外包業(yè)務(wù)的前期應(yīng)該對需 要外包項目進行分析，嚴格篩選外包供應(yīng)商，擬訂外包合同，制定外包預(yù)計達到的目標并預(yù) 測可能出現(xiàn)的風(fēng)險。在外包實施的過程中應(yīng)該多跟外包商和企業(yè)內(nèi)部人員進行溝通，不斷改 進，確保外包活動不要偏離預(yù)先制定的目標；建立風(fēng)險管理組織和制度，實施風(fēng)險控制；對 外包商的活動進行監(jiān)督和評測，不斷進