全面論述企業(yè)與人才的關(guān)系(doc 91頁)

第一章企業(yè)與人才企業(yè)只有一項真正的資源，人。管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作彼得德魯克現(xiàn)代經(jīng)濟理論認為，經(jīng)濟增長的主要途徑取決于以下四個方面的因素；新的資本資源的投人；新的可利用自然資源的發(fā)現(xiàn)；勞動者的平均技術(shù)水平和勞動效率的提高；科學(xué)的、技術(shù)的和社會的知識儲備的增加。其中后兩項均是與人力資源密切相關(guān)的，它們對人力資源的質(zhì)量起了決定性的作用。可以說，人力資源決定了經(jīng)濟的增長，經(jīng)濟學(xué)家也因此將人力資源稱為第一資源。1.1 企業(yè)真正的資源是人究竟何為人力資源，經(jīng)濟學(xué)家從不同的角度給出了不同的定義，常見的有以下幾種：人力資源是指能夠推動國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的。具有智力勞動和體力勞動能力的人們總和。人力資源是指勞動力資源，即一個國家或地區(qū)有勞動能力的人口總和。人力資源是指具有智力勞動或體力勞動能力的人們的總和。人力資源是指包含在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力，表現(xiàn)在勞動者身上的、以勞動者的數(shù)量和質(zhì)量表示的資源，它對經(jīng)濟起著生產(chǎn)性的作用，使國民收入持續(xù)增長。人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的勞動者的能力，即處在勞動年齡的已直接投入建設(shè)或尚未投入建設(shè)的人口的能力。人力資源是指具有為社會創(chuàng)造物質(zhì)財富和精神財宮、為社會提供勞務(wù)和服務(wù)的人。從微觀上說，人力資源包括體力和智力兩方面。無論是體力還是智力，人都有著驚人的潛能。前蘇聯(lián)著名學(xué)者兼作家伊凡葉夫里莫指出：“人類學(xué)、心理學(xué)、生理學(xué)、邏輯學(xué)的最新發(fā)現(xiàn)證實，人具有最大的潛能人類平常只發(fā)揮了極小部分的大腦功能。如果人類能夠發(fā)揮一半的大腦功能，將輕易學(xué)會40種語言，背誦整本百科全書，拿12個博士學(xué)位?！币话阏J為，人只發(fā)揮了1/10，或者較1/10的潛能。人力資源的開發(fā)，就是采用各種切實有效的手段，充分挖掘勞動力的潛力、提高勞動力的質(zhì)量。改善勞動力的結(jié)構(gòu)、加強勞動力的組織和管理、激發(fā)勞動力積極性，以促使勞動者與生產(chǎn)資料的結(jié)合處于最佳狀態(tài)，從而取得最大的經(jīng)濟效果。IBM董事長兼總裁沃森說：“你可以接收我的工廠，燒掉我的廠房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM”。企業(yè)管理的重點是開發(fā)人力資源，開發(fā)人力資源的關(guān)鍵是調(diào)動員工的勞動積極性。所謂勞動積極性，就是指勞動者以主人翁的姿態(tài)，”懷著強烈的使命感、責(zé)任感、光榮感和自豪感，熱愛自己的工作，忠誠勞動，積極奮斗，知難而上，創(chuàng)造性地進行勞動?，F(xiàn)代管理大師彼得德魯克（PDruber）曾經(jīng)說過：“企業(yè)只有一項真正的資源：人。管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作”。企業(yè)所擁有的各種資源是受到一定的條件限制的，如何用最少的資源使企業(yè)獲得最大的經(jīng)濟效益，這是現(xiàn)代企業(yè)正在苦苦思索的一個現(xiàn)實問題。幸運的是，這個問題正被經(jīng)濟學(xué)家所解決。由于人力資源具有低投人高產(chǎn)出的特征，它的重要性已被廣泛認識。海爾集團正是憑借先進的人力資源管理思想而取得了成功和輝煌。1.2 人力資源管理的比較研究 自費雪于1906年首次提出人力資本的概念以來，經(jīng)過舒爾茨、貝克爾、明塞爾等人的發(fā)展，人力資本理論不斷豐富，并得到廣泛的應(yīng)用。但人力資源開發(fā)與管理成為一門科學(xué)，僅僅是最近二三十年的事情。而如今，它已成為一個重要的部門和行業(yè)。人類歷史的發(fā)展表明，人力資源的開發(fā)和利用越進步、越充分，其他一切資源的開發(fā)和利用也就越進步、越充分。作為“資源小國”和第二次世界大戰(zhàn)戰(zhàn)敗國的日本，在國民經(jīng)濟涉迂崩潰和資源、資金嚴重缺乏的情況下，能在短期內(nèi)實現(xiàn)經(jīng)濟起飛，躍入經(jīng)濟大國的行列，其奧秘就在于注重人力資源的開發(fā)和利用。日本的人力資源管理基本采用“終身雇傭年功序列”制，具體有如下特點：首先，在人力資源配置上，主要依靠內(nèi)部培訓(xùn)。日本企業(yè)具有用人上的相對封閉性，內(nèi)部培訓(xùn)是滿足企業(yè)對人力資源需求的主要方式。他們認為，高素質(zhì)的員工，只要經(jīng)過培訓(xùn)，就能勝任所有工作。所以，在聘用員工時，特別強調(diào)基本素質(zhì)，不注重個人具體技能。由于重素質(zhì)而輕技能，在培訓(xùn)員工上要花很大功夫，日本企業(yè)在員工培訓(xùn)上的投人是美國企業(yè)的25倍。培訓(xùn)時員工不僅要學(xué)習(xí)技術(shù)方面的硬技能，還要學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)部的管理制度、上下協(xié)調(diào)關(guān)系等“軟知識”和“軟技能”。這就決定了員工所學(xué)到的知識在本企業(yè)繼續(xù)就業(yè)能發(fā)揮作用，一旦離開就會失去，沒有市場價值。這種方式的好處在于，就業(yè)穩(wěn)定性增強，員工不愿離開熟悉的企業(yè)，企業(yè)也不愿意放棄自己培養(yǎng)的員工，有利于特殊人力資本的形成和積累；缺點是增加了培訓(xùn)費用，阻滯了員工的流動，難以實現(xiàn)社會范圍內(nèi)人力資源的最佳配置。其次，在人力資源管理上，具有情感式色彩。日本企業(yè)管理的基礎(chǔ)是關(guān)系，重視它有彈性的制度安排，組織結(jié)構(gòu)具有含蓄的職務(wù)主義，側(cè)重于靠人對企業(yè)進行控制。一方面有嚴明的紀律和嚴格的要求，另一方面又有一種無形的約束和含蓄的控制。企業(yè)更側(cè)重于通過樹立信仰，灌輸價值觀念，潛移默化地影響員工的行為，使其自覺地與企業(yè)目標和要求保持一致。企業(yè)內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系，情感上的互動，是管理的主要手段。日本企業(yè)允許而且鼓勵員工在精通本職專業(yè)技術(shù)同時學(xué)習(xí)其他專業(yè)知識，實行工作轉(zhuǎn)換制。這種手段的好處在于，極大地調(diào)動和發(fā)揮了員工的潛在積極性和創(chuàng)造性，滿足了個人愛好和興趣，有利于專業(yè)的深化、個人的全面發(fā)展和技術(shù)上的創(chuàng)新與開發(fā)；缺點是內(nèi)部容易形成家庭主義糾紛、姑息遷就、公私混同等弊端。再次，在人力資源使用上，采取有限入口和內(nèi)部提拔。日本企業(yè)具有保守性和排他性，有新的工作需要時，一是從學(xué)校吸收，二是盡可能通過內(nèi)部調(diào)節(jié)來滿足。因為從勞動力市場上招聘的人員，或許具備新工作需要的硬技能，卻大都不會擁有在企業(yè)工作需要的軟知識和軟技能，重新培訓(xùn)已具備軟知識和軟技能的員工再去掌握新的硬技能，比起招聘外人來得快捷、劃算。因而日本企業(yè)人才使用的人口狹窄，進入企業(yè)必須從基層干起，通過按部就班的培養(yǎng)過程，逐步了解企業(yè)、認可企業(yè)、完善自身、創(chuàng)造效益，求得提拔重用。對人的評價與提升采取比較慎重的態(tài)度和漸進式的方法，不以一時一事取人，側(cè)重于全面、歷史地考察。這種用人原則的好處在于能夠比較客觀深入地對人做出評價，鼓勵人們踏踏實實工作，樹立長遠的工作觀念，避免短期行為，保證人才選拔的正確性；缺點是縮小了人才選擇面，不利于吸引外部人才，不利于企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。最后，在人力資源激勵上，以精神激勵為主。日本企業(yè)在重視使用外部激勵同時，更多地使用內(nèi)部激勵，發(fā)揮內(nèi)酬的作用。采取“終身雇傭年功序列”制度，“終身雇傭” 即不輕易解雇工人，即使企業(yè)處于困難時期，寧可放假、停工也不會將工人趕出工廠，除非員工犯了嚴重錯誤或觸犯刑律才會解職?！澳旯π蛄小敝剖侨毡酒髽I(yè)內(nèi)待遇制度的基本特點，工資與員工服務(wù)年限密切掛鉤，而且在干部提拔和晉升制度中都規(guī)定有必需的資歷條件。領(lǐng)導(dǎo)與員工之間，雇主與雇員之間，以及員工之間，除了工作上互相配合。通力協(xié)作外，還注重不斷增強相互間的親密感和信任感，努力創(chuàng)造一個友好、和諧和愉快的氣氛。使員工有充分的安定感、滿足感、歸屬感，在工作中體味人生的樂趣和意義。企業(yè)還吸收員工參加管理，使員工不但對企業(yè)經(jīng)營狀況能及時了解和掌握，而且能對重大問題的決策發(fā)表意見，形成合作性的勞資關(guān)系。物質(zhì)激勵體現(xiàn)在彈性工資上，工人收人的 25 左右是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況得到的紅利。這種措施好處在于，精神激勵調(diào)動了員工的積極性和獻身精神，工資成本的靈活性使日本企業(yè)無需大批解雇工人也能比較容易地度過經(jīng)濟不景氣難關(guān)；缺點是淘汰率低容易影響員工進取心，集體決策影響決策的果斷性和時效性。六七十年代，日本的人力資源管理方式對經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)擴張起到了重大的推動作用，此時日本的發(fā)展非常迅速。但近些年來，隨著國際國內(nèi)企業(yè)競爭加劇，日本經(jīng)濟增長顯著減慢。同時，世界技術(shù)革新加快，以微電子技術(shù)、生物工程、新型材料為先導(dǎo)的新技術(shù)沖擊著整個產(chǎn)業(yè)界，加之日本國內(nèi)高消費、高學(xué)歷、高齡化的變化，很快暴露了“終身雇傭年功序列”體制的一些弱點：其一，“終身雇傭年功序列”體制在保障員工的安定生活的同時，也在一定程度上阻礙了員工個人之間的競爭，而且設(shè)置資歷條件，有可能妨礙年輕員工的上進心和積極性。在當前新技術(shù)革新的形勢下，勞動技能日益不依靠長年累月的經(jīng)驗積累，員工技能與年齡、資歷不一定成比例，使“年功序列”制日顯不合理；其二，“終身雇傭”制的特點之一是在企業(yè)內(nèi)部通過教育培訓(xùn)，使應(yīng)屆畢業(yè)生成為合格勞動者，因此形成技術(shù)力量的過程很長，這對于技術(shù)繼承性很強或長期發(fā)展型的行業(yè)還看不出什么不利，但對于技術(shù)更新較快的領(lǐng)域就顯得過于遲鈍，因為它要求企業(yè)準確地做出長期技術(shù)展望，先期培訓(xùn)人才，而這是難度很大的決策，不是所有企業(yè)都能夠順利完成。正是這種管理體制與經(jīng)濟發(fā)展的不相適應(yīng)，導(dǎo)致了90代以來日本經(jīng)濟的衰退。相比之下，美國較早地形成了一套先進的管理技術(shù)和方法，例如 IE（工程管理）、QC（質(zhì)量控制）VE（價值工程）、QR（運籌學(xué)）等，取得了十分顯著的成績。美國企業(yè)普遍實行的是“勞動契約能力待遇”制，其人力資源管理主要特點為：首先，在人力資源配置上，主要依賴外部勞動力市場。美國企業(yè)具有組織上的開放性，市場機制在人力資源配置中發(fā)揮著基礎(chǔ)作用。作為需求方的企業(yè)，幾乎任何時候所需的任何人才，都可在勞動力市場上，通過規(guī)范的程序招聘，或通過有目標的市場競爭，從其他企業(yè)“移植”；企業(yè)過剩的人員，流向勞動力市場。作為供給方的勞動者，會根據(jù)自身條件選擇職業(yè)，即使從業(yè)后對自己潛能有了新的認識，或有了更理想的工作，也會從容遷移。企業(yè)和勞動者之間只是簡單的“勞動契約” 關(guān)系，沒有過多的權(quán)利和義務(wù)約束。這種方式的好處在于，通過雙向的選擇流動，實現(xiàn)全社會范圍內(nèi)的個人、崗位最優(yōu)化匹配；缺點是企業(yè)員工的穩(wěn)定性差，不利于特殊人力資本的形成和積累。日本企業(yè)的員工，有7O在本企業(yè)工作時間超過10年，而相應(yīng)的數(shù)字，美國只有37。其次，在人力資源管理上，力求實現(xiàn)最高度專業(yè)化和制度化。美國企業(yè)管理的基礎(chǔ)是契約、理性，重視剛性制度安排，組織結(jié)構(gòu)上具有明確的指令鏈和等級層次分工明確，責(zé)任清楚，講求用規(guī)范加以控制，對常規(guī)問題處理的程序和政策都有明文規(guī)定。大多數(shù)企業(yè)都沒有工作崗位要求矩陣，詳細描述每個崗位對人員素質(zhì)，包括知識、技藝、能力和其他方面的具體要求。企業(yè)分工精細、嚴密，專業(yè)化程度很高，員工在各自崗位上工作，不得隨便交叉。這種手段的好處在于，工作內(nèi)容簡化，易勝任，即使出現(xiàn)人員“空穴”，也能很快填充，而且簡化的工作內(nèi)容也易形成明確的規(guī)章和制度，擺脫經(jīng)驗型管理的限制；缺點是員工自我協(xié)調(diào)和應(yīng)變能力下降，不利于“通才”的培養(yǎng)形成。再次，在人力資源使用上，采取多口進入和快速提拔。美國企業(yè)重能力，不重資歷，對外具有親和性和非歧視性。員工進人企業(yè)后，擁有管理學(xué)碩士學(xué)位的人可以直接進入管理階層，受教育多的人起點也高。企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)，可以從內(nèi)部提拔，也可以選用別的企業(yè)中卓有建樹者，一視同仁。員工如果有能力，有良好的工作績效，就可能很快得到提升和重用，公平競爭，不必熬年頭，論資排輩。這種用人原則的好處在于，拓寬了人才選擇面，增加了對外部人員的吸引力，強化了競爭機制，創(chuàng)造了能人脫穎而出的機會；缺點是減少了內(nèi)部員工晉升的期望，削弱了工作積極性。由于忽視員工的服務(wù)年限和資歷，導(dǎo)致員工對企業(yè)的歸屬感不強。最后，在人力資源激勵上，以物質(zhì)刺激為主，實行按能力付酬的“能力待遇”制度。企業(yè)多使用外部激勵，少使用內(nèi)部激勵，重視外酬的作用。認為員工工作的動機就是為了獲取物質(zhì)報酬?？梢圆幌騿T工說明此項工作的意義，但必須說明此項工作的操作規(guī)程，員工可以不理解工作本身的價值，但必須把工作完成好才能獲取相應(yīng)的報酬，員工得到認為合理的報酬后，就不應(yīng)該再有其他要求了。因此，員工的報酬是剛性的工資，收入的95甚至99以上都是按小時計算固定工資。這種措施的好處在于，企業(yè)景氣的時候不用考慮對員工有額外的支付，減少了發(fā)展成本；缺點是如遇經(jīng)濟不景氣，企業(yè)無法說服員工通過減少工資。降低成本來幫助企業(yè)度過難關(guān)，只能解雇員工，清除剩余的生產(chǎn)能力，導(dǎo)致員工對企業(yè)缺乏信任，形成對抗性的勞資關(guān)系。近些年來，美國企業(yè)的人力資源管理過程也有一些變化，更加注重人性的溫馨，以克服傳統(tǒng)體制下硬性管理的不足。如美國通用電器公司在人力資源管理中注意到情感激勵的作用，實施情感管理。通用公司認為情感管理由以下幾個要素組成，即理解員工心理。企業(yè)就是大家庭、公司內(nèi)民主、員工第一等。正因為成功地解釋并實施了情感管理，揭示了情感管理的內(nèi)涵，通用公司才取得了擴張成功；惠普公司也堪為人本管理的典范。其擴張成功的取得，在惠普公司自己的許多經(jīng)理看來，靠的是它重視人、關(guān)心人的宗旨。美國企業(yè)受推崇個人自由文化的影響，企業(yè)員工的流動性比較大，一般采用短期勞動契約的雇傭形式?；萜盏姆雌涞蓝兄?，實行終身雇傭，從不輕意解聘員工，更突出了公司重視人，關(guān)心員工個人利益，與員工同甘共苦的以人為本管理思想。我國在八十年代末引人“人力資源開發(fā)與管理”這一概念，對我國企業(yè)界產(chǎn)生了深刻的影響，引發(fā)了“三項制度”（即勞動用工制度、工資制度和干部制度）的改革。改革后，“鐵飯碗”被打破了，取而代之的是勞動合同制；企業(yè)獲得了內(nèi)部分配權(quán)，可以根據(jù)自身實際情況，選擇最佳工資制度；聘任制、考任制等多種人事任用方式取代了干部們的“鐵交椅”，這些變化給企業(yè)帶來了不少生機和活力。近幾年來，隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步建立，市場競爭日趨激烈，企業(yè)集團的擴張速度越來越快，人力資源的開發(fā)與管理顯得日益重要，因而其在機制上、功能上以及方式方法上都有很大的改進和發(fā)展：其一，更加注重人力資源開發(fā)。很多企業(yè)都意識到，人才戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的第一戰(zhàn)略，無論是母公司的管理還是被兼并企業(yè)的管理，人的管理都是第一位的。如攀鋼集團公司提出“穩(wěn)定隊伍、開發(fā)智力、開發(fā)資源”的十二字方針，對人才進行“深加工”，挖掘人才的智力與潛力，把人的智慧加到產(chǎn)品里去，增加產(chǎn)品的技術(shù)含量和附加值，提高產(chǎn)品市場競爭力，支持了集團的發(fā)展和擴張；海爾樹立“以人為本”理念，形成了人才培訓(xùn)與生產(chǎn)、科研一體化的高速高效管理體系采取多渠道多形式聚集、培養(yǎng)、開發(fā)和使用人才，為進一步擴張奠定堅實的人才基礎(chǔ)。其二，深化分配制度改革，充分發(fā)揮工資激勵功能。在兼并擴張中，有的企業(yè)對崗位技能工資進行了強化與完善，把工資細化為崗位、技能、效益、輔助工資等進行動態(tài)考核。有的企業(yè)集團提出“秒管理工作法”，將產(chǎn)品的生產(chǎn)劃分為若干工序，每道工序按員工平均勞動熟練程度，以秒為單位測算每道工序所生產(chǎn)工件的耗時，再根據(jù)員工單位勞動時間所含勞動價值來確定員工工資。這種作法對員工來說，體現(xiàn)了公平和效率，能夠調(diào)動人的主觀能動性。其三，正確運用和實施激勵機制。多數(shù)企業(yè)都本著物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則，來調(diào)動員工積極性。不少企業(yè)進行內(nèi)部競爭，設(shè)立獎項，將物質(zhì)、槽神激勵同時納人，收到了較好的效果。邯鋼的“模擬市場預(yù)算，實行成本否決” 機制在實行成本控制、優(yōu)化成本管理的同時，通過對企業(yè)不同層次人員的需求滿足，實現(xiàn)了對員工的高效激勵。第二章求才加里貝克爾人力資本與工廠、房屋、機器以及其他物質(zhì)資本一樣，都是財富的一部分，它也是一種比上地和資本更加難以尋求和管理的財產(chǎn)19 80的平均增長速度對于海爾這個擁有三萬多名員工、年營業(yè)額達6OO億的大型企業(yè)來說，無疑令人驚奇，也正是這種超高速的增長決定了海爾集團對優(yōu)秀人才的渴求。除了傳統(tǒng)的從內(nèi)外部招四選拔人才以外，海爾還有它特有的求才之路。正可謂“海爾愛才，取之有道”。2.1 外部引才為豐富企業(yè)的人力儲備，適時補充新鮮血液，海爾每年都會根據(jù)人力資源中心下達的人力資源規(guī)劃，從全國各名牌高校的畢業(yè)生中挑選部分優(yōu)秀分子，加人海爾集團。海爾新員工招聘錄用通常會采用以下原則：因事?lián)袢?，知事識人。因事?lián)袢?，指招聘員工通常是根據(jù)工作的需要來進行，嚴格按照人力資源規(guī)劃的供需計劃來吸納每一名員工，謹防產(chǎn)生帕金森現(xiàn)象，造成人員配備上的誤區(qū)；知事識人，是要求人力資源中心人員對每一個工作崗位的責(zé)任、義務(wù)和要求非常明確，學(xué)會對人才的鑒別，掌握人才測試、鑒別、選拔的方法，懂得量才所用。任人唯賢，知人善用。任人唯賢，強調(diào)用人要遵守“三公”原則，以事業(yè)為重，做到大賢大用，小賢小用，不賢不用。知人善用，是指能及時發(fā)現(xiàn)人才，使用得當，“你有多大本事，就給你搭多大舞臺?！眹缾巯酀?，指導(dǎo)幫助。海爾新員工在試用期間，管理者對其進行必要的考核?？己送ǔ膸讉€方面進行：能力及能力的提高、工作成績、行為模式及行為模式改進等等；對員工在生活上給予更多的關(guān)懷，盡可能地幫助員工解決后顧之憂，在工作上耍指導(dǎo)幫助員工取得進步，用情感吸引他們留在組織中；同時，從制度上保證員工享受應(yīng)有的權(quán)利。許多企業(yè)反映現(xiàn)在的大學(xué)生、新員工一代不如一代，越來越不聽話，越來越難管。怎樣看這個問題，海爾認為：時代進步，年輕一代也在進步，看到的。聽到的、想到的問題在深度和層次上不一樣了，對什么都要問個為什么了。在招聘大學(xué)畢業(yè)生時，來自落后農(nóng)村窮地方的大學(xué)生，與來自富裕的城市家庭的大學(xué)生咨詢的問題完全不一樣，主要的原因還是需求層次不一樣，可是工作幾年后他們的想法趨于一致了，是他們頭腦變化了，觀念變化了。為什么變了，說通俗一點，就是一個人吃飽之后跟沒吃飽時候不一樣，當一個人為溫飽而奮斗的時侯，比較好管，等吃飽之后就比較難管了，就是這么簡單。實際上無論是誰，只要是人都有物質(zhì)方面的（如衣、食、住、行）和精神方面的需求（如上進心、榮譽感、賞識、表揚、晉升等）。但有的人需要的僅僅是票子、面子、妻子、孩子、房子、車子；而有的人則更需要自我價值實現(xiàn)等。心理學(xué)知識告訴我們，一個人的行為產(chǎn)生于他的動機，動機又產(chǎn)生于人的需要（物質(zhì)和精神），為了引起某種行為，必須先激起其相應(yīng)的動機。吃不飽、穿不曖的時候，人首先考慮的是生存和安全問題，等滿足之后，又考慮自尊，還會考慮“自我實現(xiàn)”，“自我實現(xiàn)”就是實現(xiàn)人的需求層次變化了。因此，管理者的思路觀念也要變，這就需要有及時的、適時的“因應(yīng)對策”。在此方面，海爾針對目前大學(xué)生要求自我實現(xiàn)的愿望給每個年輕人充分發(fā)展空間的做法就值得我們借鑒。1998年，海爾員工黃蔚獨立制作了健康型冰箱的包裝圖案：兩個活潑可愛的“海爾兄弟”拿著氣球在歡快的奔跑，設(shè)計新穎，蘊含健康含義。而黃蔚當時僅是剛進廠的98屆實習(xí)生，除此之外，她還獨立設(shè)計了燃氣灶灶具面板，投入生產(chǎn)并產(chǎn)生了很大的效益。對此黃蔚說：“在海爾不論資排輩，企業(yè)為每個人提供了廣闊的發(fā)展空間，自己為何不緊緊把握這個機會呢！我與其他企業(yè)工作同時畢業(yè)的校友比較起來是幸運的，因為海爾公平、公開、公正的賽馬機制激發(fā)出了我的活力，讓我無憾此生”。當畢業(yè)于沈陽工業(yè)學(xué)院的2O00屆大學(xué)生孫明琨站在你面前時，你也許怎么也想不到，就是這個平時靦腆的小伙子在海爾空調(diào)實習(xí)僅半個月就運用所學(xué)的知識成功地發(fā)現(xiàn)并解決了SAP程序的一些不足之處，受到了北京SAP專家的交口稱贊。在實習(xí)之初，孫明琨被安排到PDM基礎(chǔ)研究所協(xié)調(diào)北京專家組對SAP系統(tǒng)的調(diào)試操作。在此過程中，孫明報發(fā)現(xiàn)SAP系統(tǒng)中的某一個具體程序與系統(tǒng)有些不符，使對這個程序進行了分解處理，發(fā)現(xiàn)如果按這個程序操作的活，很可能會導(dǎo)致系統(tǒng)把部分數(shù)據(jù)泄漏，影響生產(chǎn)計劃的編排與順利實施。為了解決這個“瓶頸” 問題，孫明琨每天都自覺加班到深夜，碰到不明白的問題四處請教或找資料一個星期以后，當孫明琨把這個問題和解決措施交到北京SAP專家組面前時，這些專家們被這套近乎完美的解決方案所震驚了，更為眼前這位善于發(fā)現(xiàn)、解決問題的小伙子所折服。當?shù)弥獙O明琨只是剛剛實習(xí)了半個月的實習(xí)生時，更不由得贊嘆不已。面對專家們的贊嘆，孫明琨說出了心里話“是海爾的放手為我提供了展示才能的舞臺，我為自己選擇進入海爾而感到自豪”。2.2 內(nèi)部選才在海爾，需要開發(fā)什么資源就專門制定什么樣的制度，人的需求到了哪個層次就采取哪種激勵辦法。充分運用政策開發(fā)手段，使一大批年輕有為的人才脫穎而出在企業(yè)得到了充分的發(fā)展，實現(xiàn)了自我價值。近年來一些企業(yè)特別熱衷于搞“空降兵”，從外部聘人擔(dān)任企業(yè)要職，海爾卻沒有這么做。除了企業(yè)“新鮮血液” 的必要補充，海爾的“求才” 主要是通過內(nèi)部招聘來獲得的。海爾之所以選擇這種以內(nèi)部選才為主的人力資源管理辦法，是基于對現(xiàn)代管理理論的正確理解。實際上，絕大多數(shù)成功的企業(yè)均采取的是內(nèi)部招聘的人才選拔形式。據(jù)統(tǒng)計，20世紀中葉，美國企業(yè)有一半以上的管理職位由內(nèi)部人員填補；而進人20世紀90年代以后這一比率已經(jīng)上升到了90。在人力資源管理制度上，海爾有很多創(chuàng)舉：大學(xué)生不受專業(yè)限制，可以在全廠范圍內(nèi)自由擇崗；員工可以直接與干部竟爭上崗；干部可以不受部門約束自由選擇想去的地方；為集團各部門人選統(tǒng)一制定標準，考試上崗一系列公正合理的競爭制度，給了每個人平等的競爭舞臺，增強了員工的工作熱情，從而真正保證了合理、高效用人制度的實施。在內(nèi)部選才過程中，海爾的升遷機制設(shè)定是根據(jù)強化理論進行的?！鞍l(fā)展才是硬道理”，能否推動企業(yè)高速穩(wěn)定發(fā)展，是衡量干部人事工作成效的最終標準。海爾堅持在建立競爭激勵機制上下功夫，形成了有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的人才選拔環(huán)境。海爾的人力資源開發(fā)理念是“人人是人才”。集團80以上是年輕人，他們的成長有其自身規(guī)律，思想活躍、競爭意識強。但如何發(fā)揮年輕人的潛能，關(guān)鍵是要有良好的環(huán)境，為每一個青年人施展才華創(chuàng)造平等機遇。海爾堅持“賽馬不相馬”，就是給所有的人一個參賽的機會，每個人都有權(quán)力參加競賽。在具體操作上，海爾實行“公開招聘，競爭上崗”的賽馬規(guī)則，每個月由人力資源開發(fā)中心公布一次招聘條件、工作目標和招聘程序及動態(tài)激勵情況，符合條件的人員都可以領(lǐng)到一張表，參加競聘的人根據(jù)自己的能力與條件選擇競爭方向，大家機會均等。競聘會上，在競聘人演講、回答評委提問后，由評委打分，員工代表民主評議。會后由監(jiān)督小組負責(zé)對評分和民主評議情況匯總進行監(jiān)督，各項得分在內(nèi)部網(wǎng)上公布，按規(guī)定程序任命；與此同時，海爾全員實行“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換” 的激勵制度，即在全員合同制的基礎(chǔ)上，將所有員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三個等級，根據(jù)工作績效，“三工”之間進行動態(tài)轉(zhuǎn)換，并與個人報酬相掛鉤，不同的狀態(tài)享受不同的待遇；此外，海爾的“農(nóng)民合同工升遷之路”、以市場為中心的業(yè)績衡量標準也都堅持“三公”原則，有效地避免了任人唯親等不良現(xiàn)象的發(fā)生，確保優(yōu)秀人才能夠及時被選拔到重要崗位上來。2.3 借力海爾在實施和深化技術(shù)創(chuàng)新過程中提出了“整合力”的概念，認為企業(yè)最重要的是利用多少資源，而不是擁有多少資源，企業(yè)要具備整合各種科技資源為自己所用的能力，并進一步提出“借力”的觀念。市場的整合力就是海爾的核心競爭力，它是一種使名牌不斷升值的能力，企業(yè)的核心競爭力要通過兩種整合來體現(xiàn)，一種是企業(yè)體制與市場機制的整合，一種是產(chǎn)品功能與用戶需求的整合?，F(xiàn)在國內(nèi)許多企業(yè)強調(diào)企業(yè)自身擁有多少博士，而海爾認為人力資源不在于擁有多少，而在于借用了多少，因為最重要的是成果而不是擁有多少人才。海爾充分利用國內(nèi)外的力量，和中科院合作了兩個比較好的項目，一是控股中化院的抗菌塑料研究中心，這個國家級研究中心有很多博士和研究生，擁有在塑料方面的頂級人才，目前海爾產(chǎn)品使用的抗菌塑料就是他們研究的；二是和中科院在沈陽的機器人研究所搞合作，如果搞好這個項目，在下個世紀會有很大的發(fā)展；此外海爾還和國外大公司搞了一些大的戰(zhàn)略合作，在硅谷設(shè)立了研究所；面對數(shù)字化的沖擊，海爾與荷蘭飛利浦公司建立技術(shù)聯(lián)盟，與國家廣電總局廣播科學(xué)研究院控股成立“海爾廣科數(shù)字技術(shù)開發(fā)公司”，與德國邁茲公司聯(lián)合成立“德國海爾數(shù)字技術(shù)研究中心”，共同進行數(shù)字產(chǎn)品的開發(fā)。這些資源都是別人的，但核心競爭力是海爾的，牌子是海爾的，最后占據(jù)的市場是海爾的，這就是一種“借力”做法。在人力資源方面，海爾同樣實施了以資本和經(jīng)濟利益為紐帶的“借力”辦法。以資本和經(jīng)濟利益為紐帶，就是投入一定知識資本，與科研院所、高等院校合作，進行產(chǎn)、學(xué)、研聯(lián)合開發(fā)。目前，海爾已控股經(jīng)營8家科研公司，并與全國25所高等院校的120名教授建立聯(lián)合性質(zhì)的開發(fā)網(wǎng)絡(luò)、信息網(wǎng)絡(luò)，還與國際上著名的大公司如東芝、菲利浦、邁茲等建立了長期合作關(guān)系；海爾在世界各地建立的信息站、設(shè)計中心。三萬多個經(jīng)銷網(wǎng)點以及它在多個國家聘請的法律顧問構(gòu)成了全球信息網(wǎng)，保證了企業(yè)能及時獲取國際最新的科技信息、市場信息，并充分了解當?shù)厥袌龅脑O(shè)計趨勢和法律動態(tài)。正是靠進入每一個新市場時踏踏實實地做基礎(chǔ)工作，靠對世界市場動態(tài)的準確把握，海爾能用最快的速度，生產(chǎn)出最符合各地消費者需要的產(chǎn)品，同時在銷售過程中減少因?qū)Ξ數(shù)胤珊透鞣N社會問題不了解而帶來的風(fēng)險。海爾體會到，企業(yè)內(nèi)部擁有人才固然重要，但同時還要善于開發(fā)利用人才資源充分“借力”，使外部人才為我所用。關(guān)于“借力”，張瑞敏是這樣說的：“企業(yè)說到底就是人，管理說到底就是借力。你能把許多人的力量集中起來，這個企業(yè)就成功了。如果他們愿意把力量借給我一起完成一個目標，這就是成功的管理”。案例1：松下如何“求才”松下認為，人才可遇不可求，人才的鑒別，不能單憑外表，人才效應(yīng)不能急功近利，領(lǐng)導(dǎo)者不能操之過急。 如何去獲得人才，或許有些人認為要靠運氣或緣分。但事實證明，人才是要去尋求的，必須常常有求才若渴的心，人才才會源源而至。松下認為吸引人們來求職的手段，不是靠高薪，而是靠企業(yè)所樹立的經(jīng)營形象。就現(xiàn)在的日本來說，雖然大都缺乏勞動人口，但初中或高中畢業(yè)后就做事的人每年仍有很多。因此，如果有意錄用，就不可能找不到人，但如想雇用合適的人才，就必須使你的企業(yè)有吸引人的魅力。以經(jīng)商而言，唯有培養(yǎng)這種吸引人的魅力，才能逐漸地爭取到所需要的人才。松下認為爭取人才最好不要去挖墻角，被挖來的人不一定全部是優(yōu)秀的人，當然，可依賴的人也許不少，可是還是有些不可靠的，所以還是不做的好。公司應(yīng)招募適用的人才，程度過高，不見得就用。如果碰到有要想從事新的工作的人，只要這個新人人品好，就可以讓他去學(xué)習(xí)，不必非要用有經(jīng)驗的人?！斑m當” 這兩個字很要緊，適當?shù)墓荆m當?shù)钠髽I(yè)，招募適當?shù)娜瞬攀顷P(guān)鍵。提拔年輕人時，不可只提升他的職位，還應(yīng)該給予支持，幫他建立威信。不過最重要的一點是，絕不可有私心，必須完全以這個人是否適合那份工作為依據(jù)。松下認為，樹立了這種提拔風(fēng)氣，有利于青年的成長，會帶動整個公司各個方面的進步。松下先生要年輕的職員這樣回答顧客提出“松下電器公司是制這什么的” 問題，“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電氣器具?！笔聵I(yè)是人為的，而人才則可遇而不可求培養(yǎng)人才就是當務(wù)之急，如果30 不培養(yǎng)人才，事業(yè)成功也就沒有希望。日本企業(yè)界人士認為：“別家公司輸給松下電器公司，是輸在人才運用?！睂τ谌瞬诺臉藴?，松下這樣認為：不念初衷而虛心好學(xué)的人，不墨守成規(guī)而常有新現(xiàn)念的人，愛護公司和公司成為一體的人，不自私而能為團體著想的人，有自主經(jīng)營能力的人，隨時隨地都有熱忱的人，能得體支使上司的人，能忠于職守的人，他們有氣概擔(dān)當公司的責(zé)任。第三章n識才柳傳志小公司做事，大公司做人，人才是利潤最高的商品，能夠識別人才的企業(yè)才是最終的大贏家3.1 賽馬不海爾認為，“人人是人才”，企業(yè)缺的不是人才，而是出人才的機制。為此，海爾設(shè)立了一種動態(tài)的人才選拔機制，即“賽馬”而非“相馬”。世人常說：“伯樂常有而千里馬不常有”，是指人才難求的意思。海爾不搞“伯樂相馬”，而是提供賽馬場，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一種人才競爭機制來選拔人才、創(chuàng)造人才，使員工管理永遠處于一種動態(tài)的管理機制下。1991年6月15 日一位叫張弛的員工寫了一篇相馬不如賽馬的文章，說到：“相馬這種機制，對于千里馬來說，命運掌握在別人手里，十分被動，弄不好就會碌碌無為一生賽馬與相馬雖一字之差，卻有本質(zhì)的不同，賽馬徹底改變了千里馬的被動命運，充分顯示自身價值的希望不再寄托于是否有伯樂的出現(xiàn)，而將命運的韁繩緊緊握在自己手里?！庇纱艘l(fā)了海爾對“賽馬”機制的討論。海爾的賽馬是全方位的，具體而言包含三條原則：34一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態(tài)管理。對人才的考核任免講求公平、公正、公開，簡稱“三公”。海爾的賽馬遵循著“優(yōu)勝劣汰”的鐵的規(guī)律。任何人，不能滿足于已有的成績，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)；誰守業(yè)，不進取，誰就要被嚴酷的競爭所淘汰。在海爾，人的競爭上升到了精神的競爭，每個員工的心中都裝著神圣的海爾事業(yè)，認為只有不斷進取，不斷創(chuàng)業(yè)，才能始終立于不敗之地。李和興是一名農(nóng)民合同工，他在原貴州風(fēng)華冰箱廠從事門體發(fā)泡工作，12年中他掌握了這項工作的所有技術(shù)，但由于他的身份是農(nóng)民工，班組里賣苦力的活全由他干，每月100元左右的工資，使他覺得工作無望。集團兼并貴州風(fēng)華以后成立貴州海爾電器有限公司，打破了這種人為的界限海爾“賽馬不相馬”的用人理念讓李和興頓時感到工作有奔頭了。由于他在門體發(fā)泡模具調(diào)整中做出了突出成績，公司破格聘請他為技師，這是他做夢也沒有想到的事普通員工是這樣，海爾集團的干部也是這樣，升遷靠競爭，不論資排輩，不靠人際關(guān)系，用海爾集團人力資源開發(fā)中心負責(zé)人的話說，“海爾的幾個本部35 長，當年都是背著行囊來到海爾的，他們一步步走到今天，完全憑借自身的實力，如今他們每個人手里都掌握著數(shù)十億元資產(chǎn)在市場上滾動。”海爾的賽馬是全方位開放式的，所有的崗位都可參賽，崗崗是擂臺，人人可升遷，而且向社會開放。沒有身份的貴賤、年齡的大小、資歷的長短，只有技能、活力、創(chuàng)造精神和奉獻精神。普通而有能力的負工可以升遷為管理人員，平凡而有才華的農(nóng)民可以走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。升遷不是夢，在海爾你會被一種競爭向上的氛圍、一種朝氣蓬勃的氣息所深深感染。為了經(jīng)常保持干部隊伍的勃勃生機，公司經(jīng)常根據(jù)員工的“賽馬”業(yè)績選拔、吸收和提拔有相應(yīng)專業(yè)知識、管理知識和領(lǐng)導(dǎo)能力的干部，不斷調(diào)整干部隊伍的知識結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu)。缺乏必要的知識和能力，不能勝任現(xiàn)職要求的，要堅決調(diào)下來；有較高知識和能力，能勝任較高職位要求的，要大膽晉升上去；年齡偏大，精力已不能勝任現(xiàn)職要求的，則調(diào)到較低的職位或離休退休。具體說來包含以下三方面內(nèi)容：一是能者上（員工升遷）。借鑒美國的“能力待遇”和日本的”年功序列”，海爾公司按“破格提拔”與“階梯晉升”相結(jié)合的原則，如果員工的工作績效突出，素質(zhì)能力結(jié)構(gòu)能勝任較高職位要求，個人就可以對照條件申報，部門考核，勞人保處復(fù)審部長批準后全廠公布。員工進人人才庫，競爭上崗聘任后享有相應(yīng)待遇。升遷分管理職務(wù)（科長處長部長本部長副總裁）、專業(yè)職務(wù)（普通科員專業(yè)科員主任科員）和技術(shù)職務(wù)（初級職稱中級職稱高級職稱）三種途徑。二是庸者下。海爾獨具特色的三工轉(zhuǎn)換中，分為三工上轉(zhuǎn)和三工下轉(zhuǎn)。如果在考核期間未能完成生產(chǎn)任務(wù)或有較嚴重的違紀行為，則進行三工下轉(zhuǎn)，情節(jié)嚴重者退到勞務(wù)市場甚至被公司淘汰。在海爾，每月都有幾十個員工因不適應(yīng)企業(yè)要求而被淘汰。每個人都面臨一個市場，市場竟爭是無情的，“誰砸企業(yè)的牌子，企業(yè)就砸誰的飯碗”。三是平者讓。對年齡偏大、知識能力結(jié)構(gòu)已不能勝任職位要求的員工，海爾集團鼓勵他們轉(zhuǎn)到公司興辦的第三產(chǎn)業(yè)中去，擔(dān)任管理職務(wù)。這些工作一方面對專業(yè)知識、技術(shù)能力要求不高，另一方面使“轉(zhuǎn)業(yè)”員工工作豐富化、擴大化，調(diào)動工作積極性提高了人力資源利用效率。海爾的人力資源開發(fā)是遵照下列程序進行的：37 如今海爾集團三個常務(wù)副總裁8歲的柴永森、35歲的梁海山及33歲的周云杰，都是從農(nóng)村考上大學(xué)，入廠后憑著踏踏實實的工作和一連串突出業(yè)績，從基層一步步干上來的。常務(wù)副總裁柴永森1993年任海爾電冰箱股份有限公司副總經(jīng)理，1995年海爾兼并青島紅星電器廠，他竟聘當上廠長。1998年，使紅星電器廠扭虧為盈的他，競聘海外推進本部本部長成功。2OOO年，他又竟聘常務(wù)副總裁成功；1995年，29歲的梁海山，以咨詢認證中心主任身份競聘空調(diào)產(chǎn)品本部本部長成功。兩年間，他經(jīng)營的空調(diào)在銷售。創(chuàng)新等各方面都超過當時多年維持“老大”地位的冰箱。1998年，海爾有業(yè)務(wù)流程再造，成立物流、資金流、商流、海外四個推進本部，梁海山競聘擔(dān)任了物流推進本部本部長，2000年又競聘上了集團副總裁；最年輕的周云杰也是如此，從基層一點點干起，以令3.2 動態(tài)激勵 38 人信服的業(yè)績逐步被提拔為今日的副總裁。像這樣的例子在海爾可以說枚不勝舉。正是由于“賽馬”機制的建立，大量年輕人走上企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位，實現(xiàn)了于部隊伍的年輕化和知識化使企業(yè)充盈著勃勃生機。目前，海爾管理人員的平均年齡僅為26歲，大專以上學(xué)歷的占74，事業(yè)部部長平均年齡 35歲，管理隊伍年輕化，知識化，這在其他企業(yè)是很少見的。在張瑞敏看來，“一個領(lǐng)導(dǎo)重要的不是怎樣去識別人才，而是應(yīng)該建立一個制度，創(chuàng)造一種氛圍，使它可以出人才”。正是依照這樣的思路，海爾形成了其特有的動態(tài)人力資源管理體系。在海爾，員工是流動的，因而整個員工隊伍素質(zhì)也是不斷提升的?！叭げ⒋?、動態(tài)轉(zhuǎn)換”，便是這種流動機制的基礎(chǔ)。海爾將員工分為優(yōu)秀、合格、試用三個等級，并根據(jù)業(yè)績實行動態(tài)轉(zhuǎn)換。這種人才管理39 機制，使海爾的每一位員工都時刻保持著危機感、時刻保持著創(chuàng)新沖動。在海爾，干部管理是流動的，因而整個干部隊伍素質(zhì)也是不斷提高的。打破年齡、資歷、干部、員工界限，把一流的人才選拔到管理崗位上來，是海爾人力資源開發(fā)管理不懈的追求。海爾特有的崗位競聘就保證了這一目標的實現(xiàn)。在海爾，科研人員也是流動的。海爾對科研人員推行科研項目招標，取消基本工資和檔案工資，只領(lǐng)取月項目承包費，收入上不封頂、下不保底。這種市場化配置、動態(tài)化管理、利益驅(qū)動的管理機制，使科技人員隊伍保持了最優(yōu)化的結(jié)構(gòu)和最富有效率的創(chuàng)新狀態(tài)，開發(fā)研制的產(chǎn)品始終處于同行業(yè)的前列、始終與市場和用戶保持著最近的距離。實踐證明，有的人的才能是學(xué)出來的，也有的是領(lǐng)導(dǎo)用出來的，還有的是政策開發(fā)出來的，海爾的動態(tài)激勵機制是以上三者的結(jié)合，并形成了一個系統(tǒng)工程（見圖32）。3.3 產(chǎn)品質(zhì)量與人的素40 如今的海爾人都明白這個道理：一流的素質(zhì)制造一流的產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量是折射人素質(zhì)的一面鏡子。素質(zhì)究竟是什么？海爾人的解釋是一種自我的約束能力：對個人，不斷提出新的進取目標；對企業(yè)，具有強烈的事業(yè)心、責(zé)任感和奉獻精神。海爾的干部說，這幾點說著簡單做起來難，真要做到，必須經(jīng)過艱苦磨煉。海爾建廠之初，張瑞敏想造世界一流水準的冰箱，可當時員工就是不認同，說員工不是一個檔次，造出的東西哪能要求一樣呢？張瑞敏反復(fù)去車間班組講抓好質(zhì)量才能興廠的道理，說質(zhì)量好了就能打開市場，企業(yè)效益火了就可以發(fā)獎金，沒人愿意聽；又給每個班組算了帳，可大家仍然認為不現(xiàn)實。不達目的不罷41 休，張瑞敏從一個班組下手，規(guī)定今天上班就裝這幾臺冰箱，少裝一臺、質(zhì)量達不到，就全部辭退。結(jié)果活干得不錯，但就是少裝了幾臺，張瑞敏讓其他員工加班裝完，而叫那組人員回家待業(yè)。后來他們每人都寫了檢查，表示要好好干，這才化解了這場風(fēng)波。還有一次，一個朋友托張瑞敏給買一臺冰箱，結(jié)果在倉庫里找了好長時間才找出一臺還算滿意的產(chǎn)品，許多冰箱都有這樣那樣的問題。于是，張瑞敏下令對全廠的成品冰箱進行一次大檢查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了76臺有不同缺陷的冰箱。張瑞敏征求全廠員工對這76臺次品的處理意見，有的說“出廠得了，又不是賣不出去”；有的說“處理給內(nèi)部員工”但最后的處理辦法令全廠震撼，張瑞敏下令把所有的不合格冰箱全部砸毀。這就是海爾著名的“砸冰箱”事件（詳見海爾的企業(yè)戰(zhàn)略）。通過這兩個事件，員工對產(chǎn)品的質(zhì)量意識提升到了一個新的高度。他們逐漸明白了一個道理，企業(yè)發(fā)展靠的是信譽，信譽樹立靠的是產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量靠的是員工，產(chǎn)品質(zhì)量是折射人素質(zhì)的一面鏡子，“好的產(chǎn)品是好的員工造出來的”。3.4 政策杠桿撬起人的潛42 海爾一直相信，企業(yè)要想有長遠的發(fā)展必須建立起一套適合自身實際的人力資源開發(fā)管理政策，因為政策杠桿可以撬起人的潛能。海爾的人力資源管理制度、動態(tài)激勵制度基本上是按照這樣的思路制定、調(diào)整、創(chuàng)新的，各套制度可以單獨運作，也可以互相聯(lián)系。通過圖33你可以大體了解一下海爾的人力資源管理與激勵政策：43 通過圖33可以看出，海爾的人力資源管理政策是與其激勵政策密切聯(lián)系的。每名員工的考核考績結(jié)果是月度工資（A段）、福利待遇和年度B、C段資、升遷、轉(zhuǎn)換、淘汰、獎懲主要的影響因素，也就是說員工的日清成績將直接影響其月度工資、年度工資、考核業(yè)績甚至福利待遇。在這樣一種透明、公平、動態(tài)的激勵制度下，難怪海爾人的潛能得