人力資源管理各章資料.doc

人力資源管理重點資料第一章 緒論第一節(jié)人力資源管理概述一、人力資源的概念：從內(nèi)涵上指，能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力和體力勞動能力的人們的總和。它應(yīng)包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。二、人力資源的特點：（多選）1、不可剝奪性是最根本的特征（單選） 2、時代性3、時效性 4、生物性人的最基本的生存需要（單選）5、能動性 6、再生性7、增值性三、人力資源管理的概念：宏觀：是對一個國家或地區(qū)的人力資源實施的管理。微觀：是特定組織的人力資源管理。（本書講的是微觀）人力資源管理是對人力資源獲取、整合、保持、開發(fā)、控制與調(diào)整等方面所進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等活動。四、人力資源管理的含義（簡答、論述要加宏觀微觀的概念）1、人力資源管理最終是為了支持組織目標的達成，因此，人力資源管理的各項工作必須為組織戰(zhàn)略服務(wù)。2、為了實現(xiàn)對人的管理，人力資源管理需要通達規(guī)劃、招聘、甄選、培訓(xùn)、考核、報酬等技術(shù)方法的運用，達成組織的目標。3、人力資源管理是通過對人與人、事與事、人與事三者之間相互關(guān)系的管理，進而達到間接管理生產(chǎn)過程的目的。4、人力資源管理在注重人與事的匹配上，并不是被動地使人消極地適應(yīng)事件的需要。5、人力資源管理是通過計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等手段實現(xiàn)人力資源的獲取、整合、保持、開發(fā)、控制與調(diào)整。6、人力資源管理不僅是人力資源管理者的工作。五、人力資源管理的目標（簡答）1、建立科學(xué)的人力資源管理系統(tǒng)，達到有效管理員工的目的。2、通過人與人、事與事、人與事關(guān)系的管理，在實現(xiàn)人員管理的同時，達到組織體系、文化體系協(xié)同發(fā)展的目的。3、通過人力資源的管理，提高組織的生產(chǎn)率，實現(xiàn)組織目標。六、人力資源管理的功能：（多選）1、獲取 這一過程包括工作分析、招聘錄用等環(huán)節(jié)。（單選）2、整合3、保持 這一過程主要體現(xiàn)在薪酬和考核制度里。（單選）4、開發(fā) 這一過程主要包括日常工作指導(dǎo)、技能知識培訓(xùn)等一系列活動。（單選）5、控制與調(diào)整 這一過程主要體現(xiàn)在績效管理里。（單選）七、人力資源管理的活動領(lǐng)域：（簡答）1、工作分析與工作設(shè)計2、人力資源規(guī)劃 3、招募與甄選4、培訓(xùn)與開發(fā)5、績效考核 6、薪酬、獎金和福利八、人力資源管理的模式四種（多選）（具體的為單選）第一種：產(chǎn)業(yè)（工業(yè)）模式，20世紀50年代之前，這一時期心理測驗的發(fā)展、科學(xué)管理運動對工作的科學(xué)研究和勞動力短缺所導(dǎo)致的社會需求，為科學(xué)的人員選拔提供了理論和技術(shù)方面的保障。第二種：投資模式，20世紀60-70年代，主要關(guān)注勞工關(guān)系的協(xié)調(diào)。第三種：參與模式，20世紀80-90年代，在對人的管理中更多地采用參與、民主的方式。第四種；高靈活性模式，20世紀90年代，因此，借助于“外腦”、聘請顧問、人力資源管理外包化、靈活的雇傭關(guān)系和工作時間、多樣的報酬和福利方案、權(quán)變的組織結(jié)構(gòu)和權(quán)力分配等日益盛行。第二節(jié)人力資源管理的發(fā)展階段人力資源管理從其產(chǎn)生到現(xiàn)在經(jīng)歷了四個主要的發(fā)展階段：初級階段、人事管理階段、人力資源管理階段和戰(zhàn)略人力資源管理階段。（單選）1、初級階段：以勞動關(guān)系改善和勞動效率提高為中心（單選）術(shù)語：勞工關(guān)系、工業(yè)關(guān)系、雇傭關(guān)系、勞動管理、人力管理、人事管理等。泰勒,“經(jīng)濟人”1920年工作分析制度得到美國國家人事協(xié)會的正式肯定并開始推廣。這一階段的管理中心：是如何通過科學(xué)的工作方法來提高人的勞動效率，大部分的實踐活動都是圍繞勞工關(guān)系展開的。2、人事管理階段：以工作為中心（單選）主題是：工作分析、心理測驗、績效考核、職業(yè)生涯、管理開發(fā)等。這個階段的這些管理模型以工作為中心和管理3、人力資源管理階段：人與工作的相互適應(yīng)（單選）術(shù)語：組織變革、企業(yè)文化、員工權(quán)利、靈活的薪酬制度和管理制度、全員持股方案等。人力資源管理更多地轉(zhuǎn)變?yōu)槿伺c工作的相互適應(yīng)，其把人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展有機地聯(lián)系在一起，人力資源管理是以人為中心的管理，強調(diào)工作為人服務(wù)（包括客戶和員工），人是最大的資本和資源。4、戰(zhàn)略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度（單選）20世紀后期人力資源管理成為整個企業(yè)管理的核心。舒勒認為人力資源戰(zhàn)略可以分為成累積型、效用型和協(xié)助型三種。累積型：以終身雇傭為原則；效用型：以個人為基礎(chǔ)的薪酬；協(xié)助型：介于積累型和效用型戰(zhàn)略之間。五、人力資源戰(zhàn)略的特征：（簡答）1、人力資源戰(zhàn)略提出總體方向。2、人力資源戰(zhàn)略提出實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的行動計劃的焦點。3、人力資源戰(zhàn)略要經(jīng)過自上而下或者自下而上的方式來制定。六、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略兩者實際的關(guān)系類型可以劃分為三種：（選擇單）1、整體型：這是人力資源戰(zhàn)略制定的首選方法。企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略之間有一種動態(tài)的、全面的、持續(xù)的聯(lián)系，不存在先后的順序。2、雙向的：人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略是分開的，但是是同時制定的。雙向型與整體型最大的差異表現(xiàn)在制定的步驟上的先后。人力資源部門往往處于較為被動的地位3、獨立型：目前最為常見的實施方法（單選）第三節(jié)現(xiàn)代人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)一、人力資源管理面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn)（簡答）1、經(jīng)濟全球化的沖擊 2、多元文化的融合與沖突3、信息技術(shù)的全面滲透 4、人才的激烈爭奪二、人力資源管理的發(fā)展趨勢（簡答）1、人力資源管理全面參與組織的戰(zhàn)略管理過程；2、人力資源管理中事務(wù)性職能的外包和人才租賃；3、直線管理部門承擔人力資源管理的職責；4、政府部門與企業(yè)的人力資源管理方式漸趨一致人才租賃：是指人才租賃公司通過合同的形式吸收、儲備人才，然后根據(jù)用人單位的需要，與用人單位簽訂租賃合同。變革中最引人注目的是改變公務(wù)員的終身雇傭制度和長俸制度，開始逐步實行有彈性的入職和離職制度，建立以工作表現(xiàn)為基礎(chǔ)的激勵機制。三、著名的美國人力資源管理專家諾伊提出人力資源管理者所應(yīng)具備的能力（多選）1、經(jīng)營能力2、專業(yè)技術(shù)知識與能力3、變革管理能力4、綜合能力第二章工作分析第一節(jié) 工作分析概述一、工作分析簡史（選擇）1、古代的工作分析思想：工作分析的思想萌芽在蘇格拉底時代，蘇格拉底提出人與工作匹配的最初思想。2、近代的工作分析思想：現(xiàn)代工作分析思想起源于美國。 主要貢獻是：尋找最佳的工作方法。采用物質(zhì)刺激來維持工人的積極性。 第一次世界大戰(zhàn)期間，美國設(shè)立了“軍隊人事分類委員會”工作分析一詞便開始使用。1920年，美國國家人畫協(xié)會規(guī)定把工作分析定義為一種處理方法。二、基本概念（單選）（多選）第一部分即個人層面的相關(guān)概念：要素任務(wù)職責職位職務(wù)職業(yè)職業(yè)生涯（橫向）第二部分即組織層面的相關(guān)概念：職組、職系（橫向）； 職等、職級（縱向）要素：是指一項操作或者動作，是工作活動中不可再分的最小單位。任務(wù)：是指工作活動中圍繞某一工作目的的一系列的要素組合。職責：是指個體在工作崗位上需要完成的一個或多個任務(wù)。職位：有時也稱崗位，是指某個工作周期內(nèi)個人承擔的一項或數(shù)項相互聯(lián)系的職責的集合。職務(wù)：是指組織內(nèi)具有相當數(shù)量和重要性的一系列職位的集合或統(tǒng)稱。職業(yè)：是指不同時間、不同組織中工作性質(zhì)類似的職務(wù)的總和。職業(yè)生涯：指的是個人在一生中所經(jīng)歷或?qū)⒁?jīng)歷的曾擁有過的職位、擔任過的職務(wù)和所從事過的職業(yè)的系列的總和。職級：是指同一職系中繁簡難易程度、責任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合。職等：是指不同職系之間，繁簡難易程度、責任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合。三、工作分析定義工作分析是運用科學(xué)方法收集與工作有關(guān)的信息的過程，主要包括該項工作應(yīng)該承擔的職責以及承擔該項工作需要的任職資格等方面的信息，工作分析的最終產(chǎn)出表現(xiàn)為職位說明書。（單選）職位說明書：包括兩大部分工作描述和工作規(guī)范。四、工作分析的定義（簡答）1、工作分析是一個過程。2、這里的信息主要圍繞兩個方面，一是關(guān)于工作本身的描述，二是關(guān)于任職資格方面的內(nèi)容（工作規(guī)范）。（單選）3、工作分析的最終產(chǎn)出為職位說明書，采用書面的方式系統(tǒng)地表達出工作描述和工作規(guī)范的內(nèi)容。職位說明書的八個要素：（單選）who：誰從事此項工作，責任人是誰 what：該項工作內(nèi)容是什么，承擔哪些責任whom：客戶（包括外部客戶和內(nèi)部客戶）why：工作的目的是什么when：時間要求 where：地點、環(huán)境how：工作的程序 how muah：支付的費用、報酬（成本）五、工作分析功用1、工作分析的意義：（簡答、論述）為人力資源管理各項功能決策提供基礎(chǔ)。通過對人員能力、個性等條件的分析，達到“人盡其才”的效果。通過對工作職責、工作流程的分析，達到“才盡其職”的效果。通過對工作環(huán)境、工作設(shè)備的分析，使人與物相互配合，相互協(xié)調(diào)?？茖W(xué)評估員工的績效，有效地激勵員工。2、工作分析的作用 人力資源規(guī)劃：保證組織在適當?shù)臅r候獲得適當數(shù)量、質(zhì)量和種類的人員補充，滿足組織和個人的需求。招聘與甄選：能夠明確地規(guī)定工作職務(wù)的近期和長期目標，掌握工作任務(wù)的靜態(tài)和動態(tài)特點。員工的任用與配置：把最合適的人安排到適當?shù)穆毼簧系娜蝿?wù)。培訓(xùn)：明確從事的工作所應(yīng)具備的技能、知識和各種心理條件?？冃гu估：根據(jù)工作分析的結(jié)果，可以制定各項工作職責的客觀標準和考核依據(jù)，使得績效評估工作有章可依。薪酬設(shè)計職業(yè)生涯設(shè)計六、工作分析原則（選擇）1、目的原則2、職位原則3、參與原則4、經(jīng)濟原則5、系統(tǒng)性原則6、動態(tài)原則第二節(jié) 工作分析的方法與流程一、工作分析方法1、觀察法這是工作分析中最簡單的一種方法。（選擇）觀察法主要適用于工作過程和工作結(jié)果容易觀察的工作。應(yīng)用觀察法需要注意一個現(xiàn)象，即“霍桑效應(yīng)”。在運用觀察法時需要注意以下幾個原則：（記住標題）穩(wěn)定原則；信任原則；隱蔽原則；詳盡原則；代表原則；溝通原則。2、訪談法是工作分析中經(jīng)常要用到的一種方法運用時需要把握幾個原則：（記住標題）尊重原則；互動原則；傾聽原則。3、問卷法 優(yōu)點在天可以面面俱到4、寫實法 常見的寫實分析方法：工作日志法（員工每天必須抽出一部分時間用天寫工作日志）和主管人員分析法。5、參與法從獲得工作分析資料的質(zhì)量方面而言，這種方法比前幾種方法效果好。但是這種方法往往受到很多主觀和客觀條件的制約，難以實施。二、工作分析流程準備階段收集信息分析階段（整個的核心）描述階段運用階段反饋調(diào)整收集信息的方法主要有觀察法、訪談法以及問卷調(diào)查法等。分析階段：是整個工作分析過程的核心部分，工作分析階段包括四個方面的分析：工作名稱分析；工作規(guī)范分析；工作環(huán)境分析；從事工作條件分析。三、結(jié)構(gòu)化工作分析方法結(jié)構(gòu)化工作分析方法一般是采用問卷的形式；結(jié)構(gòu)化工作分析方法最大的特點就是可以利用計算機來對工作的信息進行定量分析。職位分析問卷法（PAQ）美國勞工部工作分析程序 是由美國勞工部采用的工作分析方法，目的在于找到一種能夠?qū)Σ黄鸩煌ぷ鬟M行量化并劃分等級的方法。它的核心是對于每一項工作都按照任職者和信息、人、物這三者之間的關(guān)系來進行等級劃分。功能性工作分析法功能性工作分析法所獲得信息還涉及工作任務(wù)、目的以及工作對任職者的培訓(xùn)要求等方面。第三節(jié) 工作分析的產(chǎn)出一個完整的職位說明書通常包含兩大部分內(nèi)容：工作說明書和工作規(guī)范。（單選）一、工作說明書（多選）工作說明書主要是對某一職位或崗位工作職責的說明，同時也包括職位信息、工作聯(lián)系、工作環(huán)境條件等方面的內(nèi)容。（多選）二、在編制工作說明書的時候，需要注意以下問題：（簡答題）1、獲得最高管理層的支持2、明確工作說明書對管理的重要性3、工作說明書應(yīng)該清楚明確、具體且簡單4、工作說明書必須隨組織機構(gòu)的變化而不斷更新三、工作規(guī)范（選擇）工作規(guī)范：是指為了完成某項特定工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他的一些個性特征的目錄清單。Knowledgeskillabilitypersonalities簡稱KSAOs第四節(jié)工作設(shè)計工作設(shè)計的三點內(nèi)容一、工作輪換工作輪換，也稱為交叉培訓(xùn)法，就是在員工感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和激勵性時，就把他們輪換到同一水平、技術(shù)要求相近的另一個崗位上去的方法。工作輪換的優(yōu)點：在于通過豐富員工工作的內(nèi)容，減少員工的枯燥感，激發(fā)員工的工作積極性，提升員工的自身競爭力。工作輪換也存在一些不足之處：首先，工作輪換會使培訓(xùn)費用上升。其次，當員工在原先的崗位上工作效率已經(jīng)很高時，如果這時將其輪換到另一個工作崗位，勢必會影響到組織的現(xiàn)有生產(chǎn)力。再次，當員工的工作環(huán)境改變以后，他就需要重新適應(yīng)，調(diào)整和適應(yīng)自己與周圍人的關(guān)系，這需要管理人員付出很多精力來處理這些來自人際關(guān)系方面的問題。二、工作擴大化工作擴大化：即我們所說的橫向工作擴展，就是通過增加員工的工作數(shù)量，豐富工作內(nèi)容，從而使得工作本身變得多樣化。三、工作豐富化縱向擴展1、任務(wù)組合（這樣可以增加技術(shù)的多樣性和任務(wù)的同一性）2、建構(gòu)自然的工作單元 3、建立員工一客戶關(guān)系 4、縱向的工作負荷 5、開通信息反饋渠道第三章人力資源規(guī)劃第一節(jié) 人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃是人力資源管理所有活動的基礎(chǔ)和起點。 一、人力資源規(guī)劃的定義（human resource planning）1、從廣義上，人力資源規(guī)劃是“根據(jù)變化的環(huán)境對組織的人力資源需求進行分析，并為滿足這些需求而設(shè)計必要的活動”。 2、從狹義上，人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標和外部環(huán)境的發(fā)展變化，合理地分析和預(yù)測對人力資源的需求和供給情況，并據(jù)此制定出相應(yīng)的計劃或方案，以保證組織在適當?shù)臅r候獲得適當數(shù)量、質(zhì)量和種類的人員補充，滿足組織和個人的需求。二、人力資源規(guī)劃狹義定義包含三個含義：1、人力資源規(guī)劃的制定依據(jù)是組織的戰(zhàn)略目標和外部環(huán)境。2、保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應(yīng)。3、人力資源規(guī)劃在實現(xiàn)組織目標的同時，也滿足個人利益。 三、人力資源規(guī)劃的目標： 總體目標是盡可能有效地配置人力資源，為實現(xiàn)組織目標服務(wù)。四、人力資源規(guī)劃應(yīng)解決的基本問題： 1、組織人力資源現(xiàn)狀、數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)2、組織為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標對人力資源的要求 3、如何進行人力資源的預(yù)測4、如何來彌補組織人力資源理想與現(xiàn)狀之間的差距。五、人力資源規(guī)劃的作用：（簡答）1、是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分2、是組織適應(yīng)動態(tài)發(fā)展需要的重要條件3、是各項人力資源管理實踐的起點和重要依據(jù) 4、有助于控制人工成本 （人工成本中最大的支出是工資）5、有助于調(diào)動員工的積極性 第二節(jié)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容與程序一、人力資源規(guī)劃分為：（選擇）1、長期規(guī)劃，是5-10年或更長的戰(zhàn)略性計劃，比較抽象。2、中期規(guī)劃，介于長期和短期之間，對組織人力資規(guī)劃具有方向性和指導(dǎo)作用。 3、短期規(guī)劃，是1-3年的執(zhí)行計劃，一般而言任務(wù)清晰、目標明確，是中長期規(guī)劃的貫徹和落實。 二、人力資源規(guī)劃（具體規(guī)劃）的內(nèi)容：（選擇）1、崗位職務(wù)規(guī)劃 組織要依據(jù)自己的近遠期目標、勞動生產(chǎn)率、技術(shù)設(shè)備工藝要求等狀況確定相應(yīng)的組織機構(gòu)工作標準與規(guī)范，進而制定定崗定編計劃。2、人員配置規(guī)劃（包括：人力分配規(guī)劃；晉升規(guī)劃；調(diào)配規(guī)劃；招聘規(guī)劃；退休解聘規(guī)劃） 3、人員補充規(guī)劃 4、教育培訓(xùn)規(guī)劃 5、薪酬激勵規(guī)劃 6、職業(yè)生涯規(guī)劃 五、人力資源規(guī)劃的原則：（選擇）1、兼顧性原則 2、合法性原則 3、實效性原則 4、發(fā)展性原則 六、人力資源規(guī)劃的流程（階段）：（簡答（三個階段）、論述加包括內(nèi)的內(nèi)容）1、分析階段 包括：對組織的內(nèi)外部環(huán)境進行分析；分析組織現(xiàn)有人力資源狀況 2、制定階段 包括：預(yù)測人力資源需求：包括人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)三個方面；預(yù)測人力資源供給：包括現(xiàn)有的人員的數(shù)量、技能、職責以及薪水；制定人力資源供求政策；制定人力資源的各項規(guī)劃3、評估階段 包括：人力資源規(guī)劃的調(diào)整和人力資源規(guī)劃的評估；主要是對有效性進行評估（選擇）第三節(jié) 人力資源規(guī)劃的預(yù)測技術(shù)一、人力資源需求預(yù)測的定義人力資源需求預(yù)測是人力資源主管根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標、發(fā)展規(guī)劃和工作任務(wù)，在綜合考慮了各種因素的影響后，對組織未來人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和時間進行估計的活動。二、影響組織人力資源需求的因素有：1、組織外部環(huán)境因素2、組織內(nèi)部因素 組織的戰(zhàn)略目標規(guī)劃是影響人力資源需求最重要的因素（選擇）3、人力資源自身因素三、人力資源需求預(yù)測分為（確定人力資源需求的程序）：（括號內(nèi)的只看）1、現(xiàn)實人力資源需求預(yù)測 2、未來人力資源需求預(yù)測3、未來流失人力資源預(yù)測 四、人力資源需求的預(yù)測方法：1、德爾菲法：又叫做專家評估法 由美國蘭德公司于20世紀50年代發(fā)明，是一種定性預(yù)測技術(shù)，此方法一般采用問卷調(diào)查方式。2、經(jīng)驗判斷法：是一種主觀預(yù)測的方法，即管理人員憑借自己的經(jīng)驗。此方法完全依靠管理人員的個人經(jīng)驗，所以預(yù)測結(jié)果的準確性不能得到保證。3、趨勢分析法 4、比率分析法5、散點分析法 6、回歸預(yù)測法 定量預(yù)測技術(shù)7、計算機預(yù)測法 計算機預(yù)測法是組織人力資源需求預(yù)測技術(shù)中最復(fù)雜也是最精確的一種方法，但目前還沒有一種被大家公認的通用軟件系統(tǒng)被廣泛應(yīng)用于人力資源需求預(yù)測中。 五、影響人力資源供給的因素可以分為兩大類：1、地區(qū)性因素（具體）2、全國性因素（宏觀） 六、組織人力資源供給來源自兩個方面：組織內(nèi)部和組織外部。組織人力資源供給預(yù)測也包括兩個方面：組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測和組織外部人力資源供給預(yù)測。 七、人力資源預(yù)測一般先進行組織內(nèi)部供給預(yù)測，在進行組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測時，需要詳細的評估組織內(nèi)部現(xiàn)有人力資源狀態(tài)和他們的運動模式，即離職率、調(diào)動率和升遷率。（選擇）八、組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測的內(nèi)容包括：1、預(yù)測組織內(nèi)部人力資源狀態(tài)2、關(guān)于組織內(nèi)部人力資源運動模式的分析3、人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的常用方法管理者繼任模型是一種主要針對組織中管理人員供給預(yù)測的方法馬爾科夫法 組織內(nèi)部人員的轉(zhuǎn)移是有規(guī)律的，且其轉(zhuǎn)移概率有一定的規(guī)則檔案資料分析 九、在對組織外部人力資源供給進行預(yù)測過程中，需要注意以下幾點：（簡答）1、為了提高外部人力資源供給預(yù)測的準確性，對許多已公開的而且具有一定可信度的資料要加以充分利用。 2、關(guān)注社會經(jīng)濟動態(tài)、組織或者經(jīng)濟團體的員工年齡分布以及教育機構(gòu)的招生、畢業(yè)人數(shù)變更趨勢是具有重要意義的。3、那些適用于人力資源需求預(yù)測的德爾菲法、計算機模擬、回歸預(yù)測等方法同樣適用于對組織外部人力資源供給的預(yù)測。 十、人力資源的供求調(diào)節(jié)在完成對組織人員需 求和供給的預(yù)測之后，一般會出現(xiàn)三種人力資源供求關(guān)系：1、供求平衡 是人力資源主要追求和達到的目標 2、供不應(yīng)求 產(chǎn)生人員短缺情況可：1、內(nèi)部調(diào)整（提高勞動生產(chǎn)率是較為可行的一種方法）2、內(nèi)部招聘3、外部招聘3、供大于求 采取的政策和措施有：重新安置裁員降低人工成本（暫時解雇、減少工作時間、工作分擔和降低工資）我國組織一般采用的措施為：合并和關(guān)閉某些臃腫的部門或者機構(gòu)；對于那些接近退休年齡的員工，制定優(yōu)惠措施，鼓勵符合規(guī)定條件的員工提前退休或者內(nèi)退；加強員工培訓(xùn)工作，提高員工整體素質(zhì)；開辦第三產(chǎn)業(yè)，為富余人員創(chuàng)造就業(yè)機會。1、暫時解雇；2、減少工作時間；3、工作分擔；4、降低工資等 這些都是西方市場組織通常采用的辦法。第四節(jié)人力資源信息系統(tǒng)人力資源信息系統(tǒng)簡稱（HRIS）是對一個組織的信息流進行收集、儲存、分析和控制的綜合性方法。一、建立人力資源信息系統(tǒng)的步驟：（簡答）1）建立組織的人力資源信息平臺，通過計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)構(gòu)建組織的人力資源信息數(shù)據(jù)庫，配備所需和各種硬件設(shè)備和軟件設(shè)備。2）建立人力資源信息的收集、整理、分析、評價等各個子系統(tǒng)，確定每個子系統(tǒng)的具體方法。3）將收集的信息歸入人力資源數(shù)據(jù)庫，并進行分類。4）運用人力資源系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫進行各項人力資源規(guī)劃工作，并進行準確的判斷和預(yù)測。 5）對數(shù)據(jù)庫中的相關(guān)數(shù)據(jù)隨時進行更新，確保數(shù)據(jù)的時效性。二、人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)容有：1）分析組織戰(zhàn)略、經(jīng)營目標及常規(guī)經(jīng)營計劃信息，確定人力資源規(guī)劃的種類及總體框架。2）組織外部人力資源供求信息及這些信息的影響因素。3）組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源信息。 三、組織內(nèi)部人力資源信息的內(nèi)容有：1）工作信息2）員工信息四、組織外部人力資源信息的內(nèi)容有：1、組織所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展狀況和其所處行業(yè)的各種信息；2、勞動力市場信息；3、技術(shù)信息；4、政策法規(guī)信息。五、人力資源信息系統(tǒng)的功能：（簡答）1、為組織戰(zhàn)略的制定提供人力資源數(shù)據(jù)； 2、為人事決策提供信息支持；3、為組織人事管理效果的評估提供反饋信息； 4、為其他有關(guān)的人力資源管理活動提供信息支持。 六、建立人力資源信息系統(tǒng)時應(yīng)注意的事項：（簡答）1、組織整體發(fā)展戰(zhàn)略及現(xiàn)有的規(guī)模；2、管理人員對有關(guān)人力資源信息掌握的程度；3、組織內(nèi)部信息傳遞的潛在可能性及傳輸速度和質(zhì)量；4、人力資源管理部門對該人力資源信息系統(tǒng)的期望值和運用程度；5、其他組織人力資源信息系統(tǒng)的建立和運行情況。第五節(jié)彈性人力資源規(guī)劃 一、彈性人力資源規(guī)劃定義： 彈性人力資源規(guī)劃是基于組織的核心競爭能力，重新評估并規(guī)劃組織的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，目標就是在保證組織核心競爭力優(yōu)勢需要下，滿足因外部經(jīng)營環(huán)境變化而導(dǎo)致的臨時性人力資源需求。為使組織的人力資源規(guī)劃能充分體現(xiàn)彈性，適應(yīng)未來環(huán)境，就做好以下工作（建立彈性人力資源規(guī)劃的意義）：（選擇） 1）評估（對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進行整體性評估，有利于企業(yè)知道現(xiàn)有人力資源的“質(zhì)”與“量”。）（選擇） 2）核心人力資源 彈性人力資源規(guī)劃的重點是明確界定組織的核心競爭優(yōu)勢，核心人力資源是決定組織生存發(fā)展能力的關(guān)鍵因素。 3）預(yù)備性支援人員 4）臨時人員儲備計劃 第四章人員招募、甄選與錄用第一節(jié) 人員招募 一、人員招募的概念：人員招募是指根據(jù)組織人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，把具有一定技巧能力和其他特性的申請人吸引到企業(yè)或組織空缺崗位上，以滿足企業(yè)（或組織）的人力資源需求的過程。 人員招募是企業(yè)人力資源管理活動的一個重要組成部分。 四、提高招募的有效性：提高招募的有效性，可以從以下幾個方面來考慮： 1）吸引足夠多的求職者 2）選擇適宜的招募渠道 3）組建一支稱職的招募隊伍： 招募隊伍的專業(yè)技術(shù)水平和綜合素質(zhì)將直接影響招募工作各環(huán)節(jié)的進展情況和工作質(zhì)量。 招募人員對企業(yè)價值觀和企業(yè)文化的理解和認可度、對企業(yè)的責任心和歸屬度，將決定他們是否能選擇那些真正符合企業(yè)文化及其發(fā)展需要的員工。 招募人員對人自身的了解、對人格特質(zhì)的把握和合理運用以及對空缺職位的工作性質(zhì)的綜合理解，也會影響到能否選擇與工作相匹配的人選及其任職后的工作績效。 表達能力和觀察能力是招募團隊成員應(yīng)具備的最重要的能力。 廣闊的知識面和專業(yè)技術(shù)能力。 招募人員其它方面的綜合素質(zhì)。 五、招募的基本流程：（P112頁） 1、對空缺職位進行職位分析2、確定基本的招募方案 3、擬定招募簡章、發(fā)布招募信息 六、招募渠道的類別和選擇 人員招募渠道的類別：從大方面講分為：1、外部招募2、內(nèi)部招募 國內(nèi)一般的外部招募渠道：招募廣告 是在補充各種工作崗位的人員時都可使用的方法，因此應(yīng)用最為普遍。 具體應(yīng)注意的幾點問題：a、通過過市場調(diào)研，選取收效最佳的廣告媒體；b、廣告結(jié)構(gòu)要遵循AIDA四個原則，即注意、興趣、欲望、和行動。c、招募廣告的內(nèi)容應(yīng)根據(jù)擬錄用職位說明書編制。d、廣告設(shè)計要突出企業(yè)標識。e、使用令人鼓舞和印象深刻的廣告語。 人才交流會企業(yè)可以通過參加人才交流會直接獲得大量應(yīng)聘者的相關(guān)資料，既節(jié)省招募費用，也可縮短招募周期。 校園招募 應(yīng)注意以下幾點：a選派能力比較強的招募人員。b對工作申請人的答復(fù)要及時。c公司各項政策要體現(xiàn)出公平、誠實和人性化。 缺點：是費錢費時，需要事先安排好時間表，準備好宣傳手冊，還要做好面試記錄。 職業(yè)介紹機構(gòu) 雇員推薦和申請人自薦 獵頭公司 七、內(nèi)部招募： 國內(nèi)很多企業(yè)開始實施的內(nèi)部競聘上崗，在一定程度可以看成是內(nèi)部招募的有效方式之一。（論述）1、內(nèi)部招募候選人填補職位空缺的優(yōu)點： 得到升遷的員工會認為自已的才干被企業(yè)承認，因此工作積極性和工作績效都會提高。 內(nèi)部員工比較理解企業(yè)的情況，為勝任新的工作崗位所需要的指導(dǎo)和培訓(xùn)會比較少，離職的可能性也比較小。 提拔內(nèi)部員工可以提高所有員工對企業(yè)的忠誠度，使他們在制定管理決策時，能做比較長遠的考慮。 許多企業(yè)對人力資源的投資很大，充分利用現(xiàn)有員工的能力能夠提高企業(yè)的投資回報。 2、內(nèi)部提升（招募）的不足之處： 近親繁殖，不利于創(chuàng)新思想和新政策的貫徹和執(zhí)行 那些沒有得到提拔的應(yīng)征者可能會不滿，因此需要做解釋和鼓勵的工作。 當新主管從同級員工中產(chǎn)生時，工作集體可能會有抵觸情緒，這使得新主管不容易建立領(lǐng)導(dǎo)聲望。 浪費時間 如果企業(yè)已經(jīng)有了內(nèi)部補充的慣例，當企業(yè)出現(xiàn)創(chuàng)新需要而急需從外部招募人才時，就可能遭到現(xiàn)有員工的抵制，損害員工的積極性。 3、內(nèi)部提升人員需具備的條件： 1）企業(yè)具有足夠的人員儲備以及員工開發(fā)與培訓(xùn)制度 2）企業(yè)文化鼓勵員工個人不斷上進 3）系統(tǒng)和完善人員晉升和提拔制度 第二節(jié)人員的甄選 一、人員甄選的概念 人員甄選是指用人單位在招募工作完成之后，根據(jù)用人條件和用人標準，運用適當?shù)姆椒ê褪侄?，對?yīng)聘者進行審查和篩選的過程。 二、人員甄選的意義員工甄選就是為了確保企業(yè)發(fā)展所需的高質(zhì)量人力資源而進行的一項重要工作。 人與人之間的差別，使得有必要對人員的體力、技巧、能力以及個性特征與工作要求之間的適應(yīng)性關(guān)系進行評估。 心理學(xué)家約翰霍蘭德“人格-工作適應(yīng)性理論”把人格分為六種基本類型。（現(xiàn)實、研究、社會、企業(yè)、傳統(tǒng)和藝術(shù)型） 結(jié)論是：員工對工作的滿意度和離職的傾向性，取決于個體的個性和職業(yè)環(huán)境的匹配程度。 三、人員甄選的方法人員甄選的常見的方法有：簡歷篩選、測試甄選、面試甄選、背景調(diào)查以及其他一些特殊的甄選辦法。 1、簡歷篩選 包括個人信息、受教育經(jīng)歷、工作經(jīng)歷和個人成績等(多選) 篩選簡歷時應(yīng)注意的問題：（簡答題） 求職者的就業(yè)歷史，并確認是否有空白時間，在面試或背景調(diào)查時核實出現(xiàn)這一空白時段的原因以及求職者在這一時段的活動內(nèi)容。 工作變化的頻率； 審核簡歷中職責描述不夠具體的地方 審核簡歷中表達模糊的地方。 2、測試甄選（測試的內(nèi)容和方式有：1、能力測試；2、人格、個性與興趣測試；3、成就測試） 能力測試包括一般智力測試和特殊認識能力測試。特殊認知能力，也稱特殊心理能力。 人格、個性與興趣測試常用的“大五”模型來進行人格測試，大五是：外傾性、隨和性、責任性、情緒穩(wěn)定性、經(jīng)驗的開放性。 成就測試是對一個所學(xué)的知識和技能的一個基本的檢測。 3、面試甄選 （論述題） 為提高面試質(zhì)量，面試人員要做好以下幾方面的工作：（簡答題） 1、閱讀工作規(guī)范和職位說明書；2、評價求職申請表； 3、設(shè)計面試提綱；（面試提鋼是面試效果和效率的保證） 4、擬定面試評價表； 5、面試過程的控制；6、面試結(jié)果的處理； 7、常見的面試錯誤： 面試工作人員經(jīng)常會出現(xiàn)一些面試錯誤，如第一印象效應(yīng)、夸大應(yīng)聘者的負面信息、暈輪效應(yīng)、對比效應(yīng)、權(quán)重錯置、忽視應(yīng)聘者的非語言信息等。 4、背景調(diào)查第三節(jié) 人員的錄用 錄用決策是招募過程的一個總結(jié)，是給招募工作劃的一個句號。 人員錄用的過程：1）背景調(diào)查2）體檢3）做出錄用決策4）通知應(yīng)聘者5）簽訂試用合同或聘用合同 當候選人在素質(zhì)差不多時，要做出錄用決策時應(yīng)（人員錄用應(yīng)注意的問題）： 1、重要考察候選人的核心技能和潛在工作能力 2、在候選人工作能力基本相同時，要優(yōu)先考慮其工作動機 3、不用超過任職資格條件過高的人 4、當對候選人缺乏足夠信心時，不能將就 5、盡量減少做出錄用決策的人，以避免難以協(xié)調(diào)不同意見 6、如經(jīng)上述步驟仍然無法確定人選，可再做一次測驗。 第五章 人員測評方法第一節(jié)人員測評方法概述 一、人員測評的定義人員測評是建立在現(xiàn)代心理學(xué)、管理學(xué)、行為科學(xué)、計算機技術(shù)、測量技術(shù)等基礎(chǔ)上的一種綜合方法體系。它通達履歷判斷、答卷考試、心理測驗、面試、情景模擬、評價中心技術(shù)等多種科學(xué)的方法對人員進行測量和評價。 二、人員測評的發(fā)展1.最早的人才測評思想：在我國周代就已經(jīng)采用“試射”的方式選拔文武官員。 2.西方現(xiàn)代人員測評的發(fā)展：1905年法國心理學(xué)家比奈設(shè)計制作了世界上第一個智力測驗量表“比奈西蒙量表”。 1927年美國學(xué)者斯特朗編制出了世界上第一職業(yè)興趣測驗表“斯特朗男性職業(yè)興趣量表”。目前，在西方人才測評得到深入廣泛的應(yīng)用，已經(jīng)形成一個產(chǎn)業(yè)。3.我國人員測評的發(fā)展階段： 1、復(fù)蘇階段（1980-1988）此階段的特點是從恢復(fù)心理測驗開始， 2、初步應(yīng)用階段（1989-1992）此階段的一個顯著標志是國家公務(wù)員錄用考試制度開始建立。 3、繁榮發(fā)展階段（1993-至今）人才測評更為所有企業(yè)所關(guān)注，它們也開始普遍地重視和應(yīng)用人才測評技術(shù)了。 三、人員測評的功能： 1、甄別和評定功能 這是人才測評最直接、最基礎(chǔ)的功能。 2、診斷和反饋功能 3、預(yù)測功能 這種預(yù)測的有效性取決于人才素質(zhì)特征的穩(wěn)定程度和測評工具的效度。 四、人才測評的作用最主要的作用是為人力資源決策提供可靠、客觀的依據(jù)和參考性建議，它是人力資源決策的基本工具。 人才測評的作用：1、配置人才資源 2、推動人才開發(fā)3、調(diào)節(jié)人才市場 第二節(jié)人員測評的原理 一、人員測評的理論基礎(chǔ)：1）人員測評得以實施的原因：人與人之間是存在個體差異的，而某些差異特征又具有相對穩(wěn)定性和可測量性。2）人員測評是一種間接、客觀和相對的測量手段 二、測評過程的主要衡量指標： 1、誤差 2、信度（是評價一項測驗可靠與否的一個指標。它是反映測驗結(jié)果受隨機誤差影響程度的指標） 含復(fù)本信度、重測信度、評分者信度：是指不同評分者對同樣對象進行評定時的一致性。 3、效度（效度的作用比信度更為更要。） 4、效度與信度的比較誤差有兩種：1、系統(tǒng)誤差，它是穩(wěn)定存在的誤差，直接影響到測量的準確性，也就是影響到測量的效度。2、隨機誤差，它是由偶然因素導(dǎo)致的，它影響到測量結(jié)果的一致性和準確性，所以同時影晌到信度和效度。 5、項目分析 6、常模這個可以用來參照的分數(shù)標準就是常模 三、測評的類型：1、選拔性測評：以選拔優(yōu)秀人員為目的。這是人力資源管理活動經(jīng)常要使用的一種測評。 特點：1、整個測評強調(diào)區(qū)分性質(zhì)。2、測評過程強調(diào)客觀性。3、結(jié)果可是分數(shù)也可是等級。 基本原測：1、公正性；2、差異性；3、準確性；4、可比性 2、配置性測評（即針對需配置的職位對任職者的素質(zhì)要求設(shè)計測試，對人員進測評的一種測評方法。是以人員合理配置為目的） 3、開發(fā)性測評（是一種開發(fā)人員素質(zhì)為目的的測評。） 4、診斷性測評（是以了解素質(zhì)現(xiàn)狀為目的的測評 5、鑒定性測評（鑒定性測評經(jīng)常穿插在選擇測評與配置性測評中使用。原則：1、全面性原則 2、充足性原則3、權(quán)威性原則。）第三節(jié)人員測評的指標體系 一、測評的內(nèi)容 測評內(nèi)容的確定主要通過工作分析、素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析、個案分析、文獻分析等來完成。 測評內(nèi)容常用的維度有：1）身體素質(zhì)：強度，速度，耐力，靈活性。2）心理素質(zhì)：智力，個性，觀念。 3）文化素質(zhì)：結(jié)構(gòu)，水平，品行。4）技能素質(zhì)：種類，技能，效果。5）能力素質(zhì)：種類，水平，效果。 測評內(nèi)容的篩選時應(yīng)注意以下幾項原則：1）相關(guān)原則（與測評目的有關(guān)） 2）明確原則（界定清楚表達準確） 3）科學(xué)原則（內(nèi)容的取舍應(yīng)該有理有據(jù)）4）獨立原則（內(nèi)容之間各自獨立） 5）實用原則（操作簡使、經(jīng)濟實用） 診斷和鑒定的測評內(nèi)容主要考慮準確、完整。 二、測評內(nèi)容的操作化：是指把測評內(nèi)容轉(zhuǎn)化為可以測評的指標的過程。 測評內(nèi)容、測評要素、測評指標和評分標準共同構(gòu)成了測評的指標體系。測評內(nèi)容是人員測評體系的基礎(chǔ)測評要素是測評內(nèi)容的分解測評指標是可以用來觀察和操作的項目評分標準是具體操作中的尺度 第四節(jié) 人員測評的常用工具 人員測評的常用工具包括：紙筆測試、面試、心理測驗、基于模擬的測試、管理評價中心等幾種類型。 一、標準化的紙筆測試 是一種最古老而又最基本的測試法。 一般來說，在人員招聘和選拔中，測查知識、技能的紙筆測試往往作為應(yīng)聘者初次競爭的工具，合格者才能獲得面試或下一輪測試的資格二、面試 已成為所有測評技術(shù)中使用最為廣泛的一種。 面試有以下幾種基本類型： 1、非結(jié)構(gòu)化面試：也稱作”非引導(dǎo)性面試”、”非指導(dǎo)性面試”，它是指面試中沒有固定的面談程序，評價者提問的內(nèi)容和順序都取決于測試者的興趣和現(xiàn)聲普查試者的回答，不同的被試者所回答的問題可能不同。 2、結(jié)構(gòu)化面試：也稱作“引導(dǎo)化面試”，它根據(jù)對職位的分析，確定面試的測評要素，在每一個測評的維度上預(yù)先編制好面試題目并制定相應(yīng)的評分標準，面試時，把預(yù)先確定的標準化的問題按一定的順序提問應(yīng)試者。 3、情境面試：指在面試過程中，給申請者提出一種假定情況，請他們做出相應(yīng)的回答。） 4、行為描述面試：與情境面試不同，行為描述面試著重于真實的工作事例。前者給予假設(shè)，后者詢問在實際情況下，應(yīng)聘者做了些什么。 5、系列面試：指企業(yè)要求在做出錄用前，必須有幾個人對求職者進行面試 6、小組面試：是由一組面試官對一位侯選人進行詢問和觀察的面試 7、壓力面試：它的目標是確定求職者將如何對工作上的壓力做出反應(yīng) 8、計算機輔助面試：作為傳統(tǒng)面試的補充9、一些有關(guān)面試的建議 三、心理測驗1、標準化測驗 通常用于人事測評的心理測驗主要包括下面幾類： 1）人格測驗2）智力測驗3）能力傾向測驗4）其他心理素質(zhì)測驗（如興趣測驗、價值觀測試、態(tài)度測評等。） 2、投射測驗投射測驗主要用于對人格、動機等內(nèi)容的測量，它要求被測試者對一些模棱兩可或模糊不清、結(jié)構(gòu)不明確的刺激做出描述或反應(yīng)，通過對這些反應(yīng)的分析來推斷被試者的內(nèi)在心理特點。 常用的投射測驗有：1）主題統(tǒng)覺測驗2）羅夏墨跡測驗3）故事解釋測驗 四、基礎(chǔ)于模擬的測試情影模擬測驗主要選用于管理人員和某些專業(yè)人員。 常用的情影模擬測驗有：1）公寫處理2）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論3）角色扮演4）管理者游戲 五、管理評價中心管理評價中心是一套人員測評程度，而不是具體的工具，更不是某個地方的名稱。 評價中心的最大特點是注重情景模擬。 由于評價中心的有效性較高，目前此技術(shù)已成為西方評價各層管理人員的主要技術(shù)工具。評價中心所測的要素包括：管理技能人際技能認知能力工作與職業(yè)動機個性特征領(lǐng)導(dǎo)能力特征 1992年中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院在國內(nèi)最早引人并使用該項技術(shù)。第六章績效考核與管理第一節(jié) 績效考核與管理概述 一、基本概念1、績效概念：是在特定的時間里，特定的工作職能或活動的過程和產(chǎn)出記錄。 績效可以從組織績效、部門（團隊）績效、個體績效三個子層次?？冃У母紒碓从趩T工的績效。（單選） 2、績效考核概念：又叫績效評估，或績效評價，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。 3、績效考核原理：設(shè)定清晰的工作目標和合理的考核方法，給予員工公正的報酬和激勵。讓員工知道他要做什么、怎么做以及怎樣獲得回報。 績效考核注重工作過程還是結(jié)果，取決于組織的文化，取決于組織想通過績效考核達到什么樣的目的，針對不同的關(guān)注重點，考核內(nèi)容有側(cè)重。（單選） 關(guān)注過程的績效考核注重員工的工作態(tài)度和能力，考核的內(nèi)容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。（單） 關(guān)注結(jié)果的績效考核注重工作的最終業(yè)績，以工作結(jié)果為導(dǎo)向，考核內(nèi)容主要集中在工作的實際產(chǎn)出。（單） 4、績效管理概念：通過對雇員的工作進行計劃、考核、改進，最終使其工作活動和工作產(chǎn)出與組織目標相一致的過程。 績效管理所強調(diào)的幾個方面有：（簡答） 1）就目標及如何達到目標需要達成共識。 2）績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高 3）績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達成目標的過程。同單純的考核相比，它更注重未來，更注重長期，更注重參與。 二、績效考核的目的、功能的原理 1、目的：美國行為學(xué)家約翰伊凡斯維績效考核最根本的目的是為了實現(xiàn)績效改進 2、績效考核的功能：管理方面的功能：從管理的角度看，績效考核可以為人力資源管理活動的各個層面提供支撐性服務(wù)。 員工發(fā)展方面的功能：從員工個人發(fā)展角度來看，績效考核為評價個人優(yōu)缺點和提高績效提供了反饋渠道和改進方式。 從心理學(xué)的角度來看績效的特點有：）導(dǎo)向性）反饋性）懼怕性 考核的導(dǎo)向性指的是考核的內(nèi)容和標準應(yīng)該是人所共知的，并且在考核開始前很長時間就確定下來。 考核的反饋性是指明要把考核的結(jié)果具體地反饋給員工本人，使其知道自己需要在哪些方面繼續(xù)堅持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。 考核的懼怕性是指明考核給員工帶來了心理壓力，這種壓力在某種程度上起著調(diào)節(jié)員工行為作用。 三、績效考核的原則： 1、“三公”原則 績效考核必須以客觀事實為依據(jù)，公平、公正、公開地對員工的績效做出評價。 2、有效溝通原則 3、全員參與原則 績效考核活動絕對不僅僅是人力資源部門的職責，績效考核應(yīng)該是每個管理者，甚至是每個人的職責。 4、上級考核與同級考核并用原則 第二節(jié) 績效考核的流程 績效考核全過程包含計劃、實施、結(jié)果應(yīng)用三部分內(nèi)容。（論述） 計劃：1、確定工作要項； 2、確定績效標準 實施：1、績效輔導(dǎo)； 2、考核實施； 3、績效面談反饋 應(yīng)用：1、結(jié)果用于人力資源管理各環(huán)節(jié)； 2、績效改進計劃； 3、績效計劃修訂一、確定工作要項 工作要項是指工作結(jié)果對組織有重大影響的活動或雖然不是很重要但卻是大量重復(fù)的活動。一個工作，其工作要項的選擇一般不超過4-8個。一般是根據(jù)工作說明書來確定的。 二、確定績效標準1、績效標準的設(shè)定 這些標準應(yīng)該以員工所在崗位的特定需求為基礎(chǔ)，并立足于企業(yè)長遠的發(fā)展目標，以便在實際操作過程中既起到衡量基準的作用，又發(fā)揮應(yīng)有的行為引導(dǎo)功能。 2、績效標準設(shè)定的注意事項：1）要明確2）要可衡量3）要切合實際4）要難度適中5）要有區(qū)分度3、一個良好的績效計劃應(yīng)該包括以下內(nèi)容： 員工在本次考核期間需要達到什么樣的工作目標？ 達到目標的結(jié)果是怎樣的？期限有何安排？ 如何評價這些結(jié)果是好是壞？ 如何收集員工工作結(jié)果的信息？ 三、績效輔導(dǎo) 這個中間環(huán)節(jié)是績效考核循環(huán)中耗時最長、最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。 具體主要包括兩個方面的工作： 1、績效溝通1）計劃跟進與調(diào)整2）過程輔導(dǎo)與激勵 2、數(shù)據(jù)收集收集和記錄員工的績效信息主要有以下幾點原因： 提供績效評估的事實依據(jù)提供績效改進的有利依據(jù)發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績效和不良績效產(chǎn)生的原因收集方法包括：觀察法工作記錄法關(guān)鍵事件法相關(guān)人員反饋法（選擇） 四、考核實施 考核實施就是對被考核者的績效狀況進行評定，一般來說包括以下內(nèi)容：1、確定考核者 2、確定考核周期和方法 確定考核者有：上級評估，這是傳統(tǒng)考核方式，也是績效考核制度的核心所在。 自我評估。這種方法的優(yōu)點在于能夠提高員工在績效考核中的