麥肯錫戰(zhàn)略講稿

今天要介紹的內(nèi)容 1、遠(yuǎn)景目標(biāo) 2、企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個(gè)層面和對中國企業(yè)的啟示 3、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃 4、財(cái)務(wù)模型和財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定 、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)模型和財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是支持企業(yè)增長的首要因素 宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是為了 對企業(yè)形成 重大挑戰(zhàn)，使之不 滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的增 長 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工 覺得前景廣闊 創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機(jī)會，為員工提 供發(fā)展的平臺 形成以業(yè)績?yōu)橹鞯钠髽I(yè)文化 - 大家為了共同的理想而奮斗 提升在外界的地位 什么是好的遠(yuǎn)景目標(biāo) ？ 有崇高的意義 -如孟山都的“我們要 向全世界提供糧食” 有比較明確的，又是十分具體挑戰(zhàn)性 的目標(biāo) -如 30%年銷售額與利潤增長率 簡潔、容易對內(nèi)外溝通，盡可能作到 人盡皆知 基于對今后三、五及十年的市場、行 業(yè)與公司發(fā)展去向和理想的認(rèn)真考慮 和分析 公司遠(yuǎn)景目標(biāo)的要素 遠(yuǎn)景目標(biāo)：基于對未來的觀點(diǎn)，高層管理人員對公司的遠(yuǎn) 景做的一幅令人振奮的藍(lán)圖 對未來的觀點(diǎn) 競爭領(lǐng)域 競爭優(yōu)勢的來源 對于未來公司 業(yè)務(wù)所處的運(yùn) 作空間中政府 法規(guī)、競爭及 經(jīng)濟(jì)環(huán)境的展 望 公司將參與 的業(yè)務(wù)及地 理范圍 公司 公司為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景 目標(biāo)將開發(fā) /重 點(diǎn)傾斜利用的技 能；一份對公司 如何會取得成功 的說明 舉例 -不同的電信營運(yùn)商用著不同的遠(yuǎn)景來指導(dǎo)戰(zhàn)略 法國電信 無論是通過互聯(lián)網(wǎng)還是電話，傳遞的是語音、文件還是影象， 在這個(gè)星球上，我們承諾我們將通過開發(fā)創(chuàng)新、便于使用的 產(chǎn)品和服務(wù)給人們帶來更多的交流上的便利。讓我們來創(chuàng)造一 個(gè)更智能化的世界 英國電信 英國電信為自己確立了一個(gè)宏偉的目標(biāo)：成為世界上最成功的 通信集團(tuán)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們將通過下列工作，為股東 創(chuàng)造價(jià)值： 1）在全球市場上把握各種機(jī)遇， 2）建設(shè)我們目前 的業(yè)務(wù)，特別是在高速增長的領(lǐng)域， 3）按最高的整體標(biāo)準(zhǔn)進(jìn) 行運(yùn)作， 4）在我們所覆蓋的社區(qū)中履行我們的義務(wù)。 新加坡電信 我們的目標(biāo)是成為世界一流的電信和郵電集團(tuán)，以最佳質(zhì)量和 可靠性能提供各種的優(yōu)秀的物有所值的服務(wù)和產(chǎn)品。在為新加 坡創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)和社會財(cái)富的同時(shí)，盡我們對社會應(yīng)盡的義務(wù)。 全新也應(yīng)當(dāng) 擁有明確的、 量身定做的 遠(yuǎn)景 今天介紹的內(nèi)容 1、遠(yuǎn)景目標(biāo) 3、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃 4、財(cái)務(wù)模型和財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定 2、企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個(gè)層面和對中國企業(yè)的啟示 麥肯錫關(guān)于增長的三個(gè)層面的主要觀點(diǎn) 2、要成功起動增長，企業(yè)必須： 2.1 取得增長的資格； 2.2 形成增長的決心； 2.3 建立獨(dú)特的能力平臺，獲得增長的動力； 3、可持續(xù)發(fā)展要求有一種獨(dú)特的企業(yè)文化，用不同的方式對長、中、 短三個(gè)時(shí)間層面的業(yè)務(wù)、人才和業(yè)績進(jìn)行系統(tǒng)管理。 1、一個(gè)宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)和有效結(jié)合長、中、短三個(gè)時(shí)間層面的發(fā)展 戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)增長的關(guān)鍵 長期保持領(lǐng)先對任何企業(yè)都是一個(gè)挑戰(zhàn) 100家最大的跨國工業(yè)企業(yè)多年來的業(yè)績變化（ 1912-95） 100 49 31 20 1912年是“前 100強(qiáng)” 被收購、破 產(chǎn)或被收鬼 國有 仍生存下去 ，但不在是 前 100強(qiáng) 1995年仍是 前 100強(qiáng)的 企業(yè) 普遍的生存之道 富有創(chuàng)造性 愿意進(jìn)行改革 能因時(shí)制宜，調(diào)整 業(yè)務(wù)組合 要達(dá)到領(lǐng)先，企業(yè)必須對三個(gè)發(fā)展層面進(jìn)行均衡管理，鑄造投資者的信心 衡量標(biāo)準(zhǔn) 利潤 銷售收入 選擇方案價(jià)值 投資資本回報(bào) 凈現(xiàn)值 關(guān)鍵成功因素 集中于業(yè)績 營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 探索 /特許的地位 員工 業(yè)務(wù)維持者 建立業(yè)務(wù)者 贏家和幻想者 能力 完整的能力基礎(chǔ) 通過購買或自己 能力要求可能不十分 發(fā)展需要的能力 清楚 激勵理念 以財(cái)務(wù)方面為主 以里程碑為主 以行為 /具體工作為主 MCI均衡發(fā)展 3個(gè)增長層面，實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)高于競爭對手的收入增長 層面 1：傳統(tǒng)本地和長途電話經(jīng)營服務(wù) 層面 2：從合資企業(yè)收購公司，建立新業(yè)務(wù)，如數(shù)據(jù)通信、局域網(wǎng)。被收購 的公司包括 MCI通信公司， Embattle participators S.A. CompuServe, ANS通信公司， Brooks Fiber properties 層面 3： MCI國際公司 -通過合資進(jìn)入國際市場（包括 Echo Star communication和 Telephonic de Espana) 結(jié)果 MCI國際公司的銷售額 1998年達(dá) 176.8億，與 1997年相比增加了 140.5% 1999年前半年銷售額比 1998年同期增加 266% 相反，競爭對手的增長卻很有限 AT&T銷售額增長了 3.7% Sprint： 7.7% SBC通信公司： 15.8% 企業(yè)為避免以下六種不健康之層面 1、核心業(yè)務(wù)受到嚴(yán)重威脅或由于沒有新業(yè)務(wù)或長期規(guī)劃而面臨業(yè)務(wù)下滑 2、以核心業(yè)務(wù)為代價(jià)，過分強(qiáng)調(diào)增長 3、過分重視核心業(yè)務(wù)，而沒有新業(yè)務(wù) 4、初始缺乏核心業(yè)務(wù)，因此無法為層面 2和 3的原動力提供資金 5、許多令人激動的未來業(yè)務(wù)選擇沒有轉(zhuǎn)變?yōu)樾聵I(yè)務(wù) 6、營建下一代業(yè)務(wù)，但并未發(fā)展層面 3的新業(yè)務(wù)來確保長期發(fā)展 均衡發(fā)展三個(gè)層面的關(guān)鍵議題 層面 1： 核心業(yè)務(wù)是否正在產(chǎn)生足夠的收益和現(xiàn)金用來增長投資？ 在以后的幾年中是否存在強(qiáng)大的業(yè)績導(dǎo)向來驅(qū)動利潤的增加？ 公司的成本結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)內(nèi)其它公司的相比具有競爭力嗎？ 經(jīng)營業(yè)績是否穩(wěn)定？ 市場份額是否穩(wěn)定 /增長？ 公司面對可改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的新競爭者、新技術(shù)或新法規(guī)時(shí)，是否仍 能保持住自己的市場位置？ 層面 2： 有哪些新業(yè)務(wù)能夠產(chǎn)生與核心業(yè)務(wù)相同的經(jīng)濟(jì)價(jià)值？ 新業(yè)務(wù)在市場上是否具有分量？ 公司在作實(shí)質(zhì)性投資來加速新業(yè)務(wù)增長時(shí)有困難嗎？ 在這些新業(yè)務(wù)中投資者的信心是否在不斷增加？ 新業(yè)務(wù)能夠把創(chuàng)業(yè)人才吸引到企業(yè)內(nèi)來嗎？ 層面 3： 領(lǐng)導(dǎo)層是否花足夠的時(shí)間去思考增長機(jī)會和產(chǎn)業(yè)演變？ 公司是否已開發(fā)出一套用于擴(kuò)展現(xiàn)存業(yè)務(wù)和創(chuàng)建新業(yè)務(wù)的新選擇 組合？ 這些新業(yè)務(wù)的想法與去年的有無明顯不同？與 3年前相比呢？與 5年 前相比呢？ 公司是否正在開發(fā)有吸引力的方法來將這些機(jī)會變成新業(yè)務(wù)？ 這些想法是否已經(jīng)從初始步驟變得切實(shí)可行？ 麥肯錫關(guān)于增長的三個(gè)層面的主要觀點(diǎn) 3、可持續(xù)發(fā)展要求有一種獨(dú)特的企業(yè)文化，用不同的方式對長、中、 短三個(gè)時(shí)間層面的業(yè)務(wù)、人才和業(yè)績進(jìn)行系統(tǒng)管理。 1、一個(gè)宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)和有效結(jié)合長、中、短三個(gè)時(shí)間層面的發(fā)展 戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)增長的關(guān)鍵 2、要成功啟動增長，企業(yè)必須： 2.1 取得增長的資格 2.2 形成增長的決心 2.3 建立獨(dú)特的能力平臺，獲得增長的動力 爭取增長的資格 原則 描述 影響 優(yōu)良的營運(yùn)業(yè)績 力圖成為市場領(lǐng) 使管理者能領(lǐng)導(dǎo)，并 低成本生產(chǎn)企業(yè) 在財(cái)務(wù)上支持增長舉措 措 為建立增長的基礎(chǔ)提供 必要的業(yè)績規(guī)范 戰(zhàn)略性資產(chǎn)剝離 鑄造投資者的信心 剝離對企業(yè)未來 無關(guān)緊要的業(yè)務(wù) 使投資者確信增 長舉措是好的投 資 為新的增長創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)者 和財(cái)務(wù)能力 確保足夠的資金以實(shí)現(xiàn) 增長 優(yōu)良的營運(yùn)業(yè)績：諾基亞， 1990 96 采取激烈的營運(yùn)合理化 方案，提高效率（關(guān)閉工 廠、裁員和降低營運(yùn)資金） 外包零件生產(chǎn) 外包產(chǎn)品研究與開發(fā) 1991 1992 1993 1994 1995 35 25 15 5 0 -5 投資回報(bào)率 % 諾基亞先賣掉不良資產(chǎn)再重回增長軌道 1986年時(shí)有多元化的 業(yè)務(wù)，但沒有盈利 1996年出售電視業(yè)務(wù) 1993 95年出售公用事業(yè) 業(yè)務(wù) 1988年出售鞋類業(yè)務(wù) 1996年出售電纜業(yè)務(wù) 1990年出售手巾紙業(yè)務(wù) 1991年出售化工業(yè)務(wù) 1991年出售電器業(yè)務(wù) 到 1996年成為全球電 信業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力量 在 14個(gè)國家有生產(chǎn)基地 在 45個(gè)國家有員工，在 120個(gè)國家銷售產(chǎn)品 從 變?yōu)?非電信業(yè)務(wù)的銷售額占總銷 售額的比例從 70%下降到 30% 電信業(yè)務(wù)的銷售額從 20億芬 蘭馬克增至 258億芬蘭馬克 作出增長的決心 獲得高層主管的承諾 提出更高的目標(biāo) 去除組織結(jié)構(gòu)中的障礙 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)識 關(guān)鍵管理人員要符合工作要求 樹立遠(yuǎn)大的目標(biāo)是表示決心的有利方法 推動員工采用新思維 企業(yè)活動和投入要有重點(diǎn) 確保企業(yè)文化、個(gè)人偏見、管理系 統(tǒng)和激勵機(jī)制不會對啟動增長產(chǎn)生負(fù) 面影響 諾基亞通過年報(bào)宣布增長的雄心 1991年年報(bào) 諾基亞是歐洲技術(shù)集團(tuán) 1992年年報(bào) 諾基亞是國際電器及電器技術(shù)集團(tuán) 1993年年報(bào) 諾基亞是國際電信及電器集團(tuán) 1994年年報(bào) 諾基亞是領(lǐng)先的國際電信公司 吉列重新定義市場，從而發(fā)現(xiàn)新的增長機(jī)會 60%的刀片和剃須 刀市場 20%男性修飾品 市場 5%個(gè)人日用護(hù)理 消費(fèi)品的市場 刀片及剃須刀 刀片及剃須刀 婦女修飾品 剃須膏 婦女除體毛及修 防臭劑 /防汗劑 飾用品 須后水 洗發(fā) /護(hù)理用品 口腔護(hù)理 增長的七個(gè)自由度 3 7 2 4 5 6 1 步入新的競爭領(lǐng)域 行業(yè)結(jié)構(gòu)的改進(jìn) 新的領(lǐng)域 新的運(yùn)貨方式 新的產(chǎn)品及服務(wù) 新顧客 針對現(xiàn)有顧客的現(xiàn)有產(chǎn)品 我們應(yīng)如何做 . 建立能力平臺，取得增長的動力 獲得成功增長的企業(yè)往往需要組合所需的能力，以良好 的狀態(tài)戰(zhàn)勝競爭對手 -它們還能迅速判斷在已有的能力中哪些是新的能力平 臺所需要的 -它們用切實(shí)的、一步一步的獲取尚沒有的能力，以充 實(shí)能力平臺 成功的企業(yè)的能力平臺隨不同層面業(yè)務(wù)的不同而不同， 并能在增長階梯的每一步，都能在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行充實(shí)， 以形成競爭者難以模仿的能力 持續(xù)增長是一個(gè)能力的吐舊納新、使業(yè)務(wù)階梯式的演進(jìn)的過程 醞釀增長方案 檢驗(yàn)業(yè)務(wù) 模型 復(fù)制已 證實(shí) 獲取贏利 尋找并獲 取未來增 長的方案 檢驗(yàn)業(yè)務(wù) 理念的商 業(yè)可行性 通過創(chuàng)建 業(yè)務(wù)措施， 實(shí)現(xiàn)增長 潛力 各步驟 抓主機(jī)遇 建立新能力 為下一步建立新方案 通過釋放積 累增長，將 增大潛力最 大化，并作 好滑坡業(yè)務(wù) 的管理 優(yōu)勢 將遠(yuǎn)大目標(biāo)和最初的步驟 聯(lián)系起來 建立可以管理的進(jìn)一步措 施 鼓勵創(chuàng)業(yè)行為 使能力組合更為明晰 建立新能力和鞏固的地位 按次序擴(kuò)展“視野” 管理風(fēng)險(xiǎn)，增加資本效率 實(shí)現(xiàn)增長應(yīng)具備的能力 購并與合并 融資、風(fēng)險(xiǎn)管理和成交能力 規(guī)章管理 資產(chǎn)運(yùn)用效率 品牌 網(wǎng)絡(luò) 基礎(chǔ)設(shè)施 信息 知識產(chǎn)權(quán) 執(zhí)照 政府關(guān)系 互補(bǔ)關(guān)系 營運(yùn)能力 實(shí)現(xiàn)增長 的能力 能力平臺 特殊資產(chǎn) 特殊關(guān)系 增長階梯動態(tài) 每一步必須： 抓住 機(jī)遇 建立 實(shí)力 為將來創(chuàng)立新的選擇方案 遠(yuǎn)大目標(biāo) 現(xiàn)有的實(shí)力 新的實(shí)力 所需的未來 實(shí)力 具體業(yè)務(wù)能力，發(fā)展能力，特殊資產(chǎn)，特殊關(guān)系 迪斯尼的發(fā)展就是一不斷發(fā)展 其臺階組合的畫面 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 動畫 動畫人物授權(quán) 音樂出版 書籍出版 迪斯尼商店 直接郵購 好萊塢唱片 超級圖書 發(fā)展軟件 ESPN 商店 顧客產(chǎn)品 動畫電影 現(xiàn)場 電影 電視節(jié)目 試金 石電 影 家庭錄象 好萊 塢電 影 Miramax 電影娛樂 迪斯 尼頻 道 KCA L-TV ABC TV廣播網(wǎng) 廣播電視 迪斯 尼樂 園 沃特 迪斯 尼世 界 EPC- OT 東京 迪斯 尼樂 園 歐洲迪 斯尼樂 園 動物世界 迪斯尼樂 園的美洲 主題公園 迪斯尼 / 米高梅 攝影棚 曲球棍 生活劇場 棒球 生活娛樂 旅游及度假區(qū)的 發(fā)展 迪斯尼 協(xié)會度 假 漫游 路線 度假、旅 游及房地 產(chǎn)的發(fā)展 新的階梯才意味著生存，迪斯尼 的發(fā)展經(jīng)歷就是最好的印證。 在這里，一個(gè)發(fā)展階梯總是蘊(yùn)涵 著下一個(gè)發(fā)展階梯，這種組合不 斷發(fā)展，從動畫、電影，到商品 籌劃、主題公園；從旅館、度假 村到房地產(chǎn)的開發(fā)。 持久的增長也要求新舊產(chǎn)品間順暢的銜接轉(zhuǎn)換 產(chǎn)品 市場 層面 1 驅(qū)動核心增長 層面 2 建立新興增長動力的 動勢 層面 3 獲取未來增長方案 通過建立品牌促進(jìn) 手機(jī)銷售 使產(chǎn)品系列延伸， 例如“象 Swatch一樣 的手機(jī)” 向公共電訊營運(yùn)商 擴(kuò)大固定和移動網(wǎng)絡(luò) 的銷售 進(jìn)一步向斯堪的納 維亞半島以及西歐 部分地區(qū)滲透 通過開發(fā)新功能以 及 附件，例如電話 外殼不同尺寸的電 池等來擴(kuò)大產(chǎn)品開 發(fā) 贏得私人電訊營運(yùn) 商作為新的客戶 推出第一代無線產(chǎn) 品（例如 Nokia9000 集電話、傳真、電 子郵件和上網(wǎng)功能 于一身） 通過更強(qiáng)大的分銷 網(wǎng)絡(luò)，提高在亞太、 美國和其他歐盟國 家的定位 建立研發(fā)聯(lián)盟，以進(jìn) 行無線數(shù)據(jù)傳輸和終 端技術(shù)的產(chǎn)品開發(fā) 為電信市場的完全開 放以及進(jìn)入其他市場 作準(zhǔn)備條件 諾基亞舉例 麥肯錫關(guān)于增長的三個(gè)層面的主要觀點(diǎn) 1、一個(gè)宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)和有效結(jié)合長、中、短三個(gè)時(shí)間層面的發(fā)展 戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)增長的關(guān)鍵 3、可持續(xù)發(fā)展要求有一種獨(dú)特的企業(yè)文化，用不同的方式對長、中 短三個(gè)時(shí)間層面的業(yè)務(wù)、人才和業(yè)績進(jìn)行系統(tǒng)管理 2、要成功啟動增長，企業(yè)必須： 2.1 取得增長的資格 2.2 形成增長的決心 2.3 建立獨(dú)特的能力平臺，獲得增長的動力 贏得持久的增長必須形成新的企業(yè)文化與系統(tǒng) 要實(shí)現(xiàn)持久增長必須把創(chuàng)業(yè)作為企業(yè)的行為，在企業(yè)內(nèi)部 鼓勵和培育增長的文化，建立小型企業(yè)所具有的創(chuàng)新、創(chuàng) 業(yè)精神 還有對不同層面的業(yè)務(wù)采用不同的創(chuàng)業(yè)、管理方式，包括系 統(tǒng)化的、各有所別的人力資源與業(yè)績管理模式 不同發(fā)展層面的系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)管理模式 人才管理 業(yè)績管理 業(yè)務(wù)計(jì)劃 人才類型 人才管理策略 計(jì)劃各有側(cè)重 內(nèi)容 業(yè)績 衡量標(biāo)準(zhǔn) 營運(yùn)人才 根據(jù)短期業(yè)績 給予合理獎罰 保護(hù)、延伸和 提高現(xiàn)有業(yè)務(wù) 的利潤 年?duì)I運(yùn)計(jì)劃 短期財(cái)務(wù)業(yè)績 和現(xiàn)金流量 利潤，成本， 生產(chǎn)率 創(chuàng)業(yè)人才 給予自我管 理，行動的 自由；給予 創(chuàng)業(yè)的機(jī)會 投資建立新 業(yè)務(wù) 創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略 增長和資金 利用率 銷售增長， 市場分額， 新客戶等 預(yù)見未來的 人才 給予榮譽(yù)， 地位以及事 業(yè)發(fā)展機(jī)會 判斷未來的 機(jī)會選擇 投資決定 回報(bào)量和成 功率 機(jī)會評估， 項(xiàng)目各階段 設(shè)定的目標(biāo) 等 第一層面 第二層面 第三層面 議題 三個(gè)增長層面對中國企業(yè)的啟示 盡管總體市場不夠成熟，不少中國企業(yè)正在為持續(xù)發(fā)展做出巨大努力 企業(yè) 核心業(yè)務(wù) 實(shí)施的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略 海爾 電冰箱 /冰柜 進(jìn)入電腦生產(chǎn)和生物技術(shù) 業(yè)，以使業(yè)務(wù)多元化 成立數(shù)學(xué)科技發(fā)展公司 空調(diào)機(jī) 與北京航空大學(xué)成立軟 件公司 彩電 投資九千萬購得 80%青 島第三制藥廠的所有權(quán) 春蘭 空調(diào) 投資汽車業(yè)使之成為第二 大支柱產(chǎn)業(yè) 彩電 建立國際水平的年產(chǎn)發(fā)動 機(jī) 100萬臺，摩托車 100萬輛的生產(chǎn)基地 投資 7000萬元建成國家技術(shù) 中心以改進(jìn)制造技術(shù)和質(zhì)量 廈華 彩電 投資 2億元進(jìn)入電信業(yè)務(wù) 康佳 彩電 成為國際一流多元化集團(tuán)， 發(fā)展移動通信，使之成為第 二大核心業(yè)務(wù) ? 這些企業(yè) 能否成功 的實(shí)現(xiàn)鴻 圖偉略呢？ 海爾增長的三個(gè)層面 層面一 層面二 層面三 電冰箱主業(yè) -強(qiáng)大品牌，市 場占有率第一 -利潤良好，盡 管利潤近年有 下滑所 更全面的家 電產(chǎn)品，如 -空調(diào) -洗衣機(jī) 信息家電 生物制藥 技術(shù) 目標(biāo) 成功的實(shí)現(xiàn) 多元化， 國際發(fā)展 過去近十年每年 50%以上銷售額 增長，成為中國最受人推崇的 公司之一 海南航空也在作出這樣的努力 從幾千萬資本起家，發(fā)展成為中國八大航空 公司之一，其約 8%的凈利潤率在國際航空 企業(yè)中亦名列前茅。 層面一 幾個(gè)地區(qū)（海 口、寧波）為 主的點(diǎn)到點(diǎn)航 線 旅游業(yè) 層面二 公務(wù)機(jī) 支線“毛細(xì) 血 管”網(wǎng)絡(luò) 層面三 國際網(wǎng)絡(luò) 目標(biāo) 成為世界領(lǐng)先 的航空公司， 成為中國三大 航空公司之一 中國企業(yè)在尋求增長和發(fā)展過程中，面臨一系列的戰(zhàn)略選擇和困惑，往往可持續(xù)性不強(qiáng) 四大問題 1、搞好主業(yè)還是 尋求多元化？ 2、增長與利潤是 否有矛盾？哪 個(gè)更重要？ 3、趕超世界先進(jìn) 趨勢還是滿足 現(xiàn)有國內(nèi)需求？ 4、宏觀經(jīng)濟(jì)形式 不景氣，總需求 增長緩慢，何談 發(fā)展機(jī)遇？ 迄今為止的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn) 不少企業(yè)盲目發(fā)展多元化，失敗例子很多 （如著名的巨人集團(tuán)） 過分追求規(guī)模與量的擴(kuò)張，而忽視利潤與 價(jià)值創(chuàng)造，在許多行業(yè)造成惡性競爭、重 復(fù)投資、市場高度不規(guī)范 技術(shù)創(chuàng)新理論上認(rèn)識很多，實(shí)踐成功還不 多。不少企業(yè)仍缺乏真正的創(chuàng)新能力，同 時(shí)也有不少企業(yè)覺得國內(nèi)需求本身就與先 進(jìn)技術(shù)發(fā)展有脫節(jié) 98年以來的整體宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境使不少企業(yè) 放棄了或至少延緩了本來宏偉的發(fā)展目標(biāo) 尤其是第二、三層面業(yè)務(wù)的開拓，企業(yè)缺 乏自身尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，啟動市場的 能力 可持續(xù)性發(fā)展對中國企業(yè)的第一個(gè)啟示 -突出核心業(yè)務(wù)，為營造今后的主業(yè)而實(shí)施元化 首先必須明確核心技能與核心業(yè)務(wù)，可以有幾個(gè)，但總體上宜少不 宜多，通過節(jié)支、增收與技術(shù)創(chuàng)新，來創(chuàng)造最大的價(jià)值，取得發(fā)展 的權(quán)利 同時(shí)必須清楚的認(rèn)識到，任何現(xiàn)有業(yè)務(wù)都會有一個(gè)成熟、利潤率逐 步下降的過程，因而必須及時(shí)考慮多元化；但多元化不是為了今天 的規(guī)模擴(kuò)張，也不是為了多元化而多元化。多元化是為了不斷尋找 并發(fā)展未來兩、三年來可以成為新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)的新的核心業(yè)務(wù)， 也就是說，核心業(yè)務(wù)是動態(tài)的概念，應(yīng)該不斷調(diào)整，它永遠(yuǎn)是企業(yè) 的中心任務(wù)和最主要的利潤源泉。多元業(yè)務(wù)之間應(yīng)該是有一定的聯(lián) 系的 中國企業(yè)管理者因此必須同時(shí)具備今天和未來若干年的眼光，而不 是局限于短期考慮，爭上項(xiàng)目，擴(kuò)大短期規(guī)模與知名度。 第二個(gè)啟示 -企業(yè)發(fā)展必須有利可圖，兼顧行業(yè)整體要求，競爭與合作并行 首先是第一層面的業(yè)務(wù)必須能產(chǎn)生足夠利潤以支持其他層面， 第一層面的業(yè)務(wù)的發(fā)展必須基于增加盈利能力的基礎(chǔ)。在中 國特殊的環(huán)境中，這在相當(dāng)程度上意味著改善行業(yè)整體行為 積極促使行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，而不是依靠惡性循環(huán)的不良競爭 第二層面的業(yè)務(wù)可以以銷售收入快速增長為主要目標(biāo)，但也 必須充分認(rèn)識今后盈利的可能性，確保凈現(xiàn)值最大化。既要 有遠(yuǎn)見敢于投資，又必須確保投資的總效益，必要時(shí)考慮適 當(dāng)?shù)耐顿Y組合，減少風(fēng)險(xiǎn)，增大效益 比較遠(yuǎn)的第三層面的業(yè)務(wù)則應(yīng)以少量投資，增大選擇的可能性 與靈活性為主?？梢远嘧鲆恍┗A(chǔ)工作，考慮與行業(yè)內(nèi)外企業(yè) 的多種形式的廣泛合作，既規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，也有利于促發(fā)市場朝某 一有利方向發(fā)展 第三個(gè)啟示 -中國企業(yè)應(yīng)著力于滿足現(xiàn)有國內(nèi)需求，同時(shí)通過創(chuàng)新適當(dāng)超前，塑造市場 企業(yè)首先要能作到至少在某幾個(gè)領(lǐng)域能比其他所有競爭對手都能滿足 現(xiàn)有需求。這也是取得發(fā)展的資格的重要因素 在中國現(xiàn)實(shí)條件下，加強(qiáng)主業(yè)經(jīng)營以取得增長的資格，與啟動增長可 以同步，不一定要分先后。優(yōu)秀的中國企業(yè)應(yīng)該考慮如何主導(dǎo)市場， 塑造顧客需求，發(fā)掘潛在的需求。在許多行業(yè)，中國顧客通常需求特 征細(xì)分不明顯區(qū)別，無從取舍者數(shù)量不小，有效的塑造這些需求，既 可產(chǎn)生第二層面業(yè)務(wù)的點(diǎn)子，也能在第一層面業(yè)務(wù)上加強(qiáng)顧客忠誠度 技術(shù)創(chuàng)新就是開拓新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)的重要途徑，必須與適當(dāng)超前的塑造 挖掘顧客潛在需求結(jié)合起來，注重產(chǎn)業(yè)化與市場化。創(chuàng)新的第一個(gè)問 題應(yīng)該是“我們將給用戶帶來怎樣的額外價(jià)值？”，而不是“我們新產(chǎn)品 的指標(biāo)如何如何如何先進(jìn)？”具備能夠給用戶帶來實(shí)際的巨大額外價(jià)值 的技術(shù)創(chuàng)新才能開創(chuàng)新的業(yè)務(wù)與新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。 第四個(gè)啟示 -中國企業(yè)應(yīng)學(xué)會在不景氣中尋求發(fā)展機(jī)遇 許多中國企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)的超高速的發(fā)展往往得助于有利于其發(fā)展的 宏觀 大環(huán)境甚或某些特殊政策。但是，在競爭日益激烈及不可避免的經(jīng)濟(jì)增長放緩的背景下，不少企業(yè)適應(yīng)能力不強(qiáng)，持 續(xù)性增長能力不強(qiáng) 學(xué)會在不景氣中尋找機(jī)會是關(guān)鍵，通常至少有幾類發(fā)展機(jī)會 -加大市場投資，利用其他企業(yè)松緩下滑時(shí)機(jī)，迅速取得更大的市場主 導(dǎo)權(quán)，使市場占有率取得跳躍式增長（如九十年代初美國康柏等） -利用行業(yè)不景氣的現(xiàn)實(shí)，加速行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整重組（如民航、化工等） -加速發(fā)展第二層面業(yè)務(wù)，反過來刺激支持第一層面業(yè)務(wù)，形成良性循 環(huán)（如在美國大蕭條時(shí)期成立的 GE金融事業(yè)部，中國的信貸消費(fèi)，與農(nóng)村市場的啟動等） -剝離部分業(yè)務(wù)，敢于有所不為，取得發(fā)展資金。（如韓國大宇、泰國Samart) 在不景氣下成長發(fā)展的企業(yè)必將具有獨(dú)特競爭力，并形成持久發(fā)展的能力與動力 今天介紹的內(nèi)容 1、遠(yuǎn)景目標(biāo) 2、企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個(gè)層面和對中國企業(yè)的啟示 3、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃 所需考慮的關(guān)鍵議題 戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)制定的具體內(nèi)容 4、財(cái)務(wù)模型和財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定 制定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略所需考慮的三個(gè)關(guān)鍵議題 何處競爭 如何競爭 何時(shí)競爭 需要回答的三個(gè) 維度的問題 第一維度：何處競爭 客戶 產(chǎn)品 垂直一體 化程度 渠道 地域 市場 ? 何處競爭 第二維度：如何競爭 如何競爭 客戶 競爭者 行業(yè)價(jià) 值鏈 內(nèi)外部的 參與者 ? 價(jià)值定位 易于接 受變革 上下游競爭 的程度 一體化程度 競爭對手 的地位 自己的競 爭優(yōu)勢 第三維度：何時(shí)競爭 何時(shí)競爭 行業(yè)內(nèi)成功因 素的重大變化 行業(yè)的非均 衡 不存在結(jié)構(gòu) 性的優(yōu)勢 市場進(jìn)入 /退出時(shí)間 執(zhí)行投資和運(yùn)營項(xiàng)目 決定是否改變競爭的 基礎(chǔ)或革新的基礎(chǔ) 以不斷的變化來追求 一系列暫時(shí)性的優(yōu)勢 重要性因素 何時(shí)競爭 某網(wǎng)絡(luò)公司實(shí)例 -產(chǎn)品：書籍、玩具 和醫(yī)藥產(chǎn)品 -地域：全球 -渠道：因特網(wǎng)到客戶 -垂直一體化：通過戰(zhàn) 略聯(lián)盟來實(shí)現(xiàn) 何處競爭 如何競爭 何時(shí)競爭 -以書籍為起 點(diǎn)，然后進(jìn) 入其他領(lǐng)域 -以美國市場 為起點(diǎn)，迅 速擴(kuò)張至全 球 -客戶獲?。旱统杀尽⑵贩N全 和送貨及時(shí) -競爭對策：雖具有先行者優(yōu) 勢，但主要需防備以傳統(tǒng)企 業(yè)為后盾的大型新興企業(yè) -行業(yè)價(jià)值鏈：有效的管理主 要批發(fā)商的供應(yīng) -內(nèi)外部的參與者：創(chuàng)始人信 心十足 今天介紹的內(nèi)容 1、遠(yuǎn)景目標(biāo) 2、企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個(gè)層面和對中國企業(yè)的啟示 3、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃 所需考慮的關(guān)鍵議題 戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃制定的具體內(nèi)容 4、財(cái)務(wù)模型和財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計(jì)劃的主要內(nèi)容 主要內(nèi)容 1、業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo) 2、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對單元 影響的評估 今后五年內(nèi)國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展變化趨勢 今后五年內(nèi)行業(yè)的發(fā)展展望 -產(chǎn)品發(fā)展趨勢 -主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化 宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將本單元造成的影響 -創(chuàng)造的主要機(jī)會 -造成的主要威脅 3、單元現(xiàn)狀分析 本單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢 本單元主要競爭優(yōu)勢及弱點(diǎn) 4、業(yè)務(wù)單元面臨的主要競爭對手分析（國內(nèi)外競 爭者） 競爭對手近幾年業(yè)績分析（和本單元比較） 競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措 對手戰(zhàn)略舉措對本單元的潛在威脅 以下我們將通過舉例，對戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃的部分內(nèi)容加以解釋和說明 這些例子來自不同的行業(yè)，有些是實(shí)例，有些僅作為示意，演示的數(shù)據(jù)并不準(zhǔn)確 此部分演示內(nèi)容不宜作為對任何行業(yè)做分析和評估的依據(jù)，特此說明 5、業(yè)務(wù)單元五年戰(zhàn)略（方案） 本業(yè)務(wù)單元今后五年將在哪些市場競爭 -地理市場 -產(chǎn)品定位 -業(yè)務(wù)模型 如何競爭：主要競爭手段 主要戰(zhàn)略舉措 -市場擴(kuò)張 -新客戶、渠道的建立 6、業(yè)務(wù)單元五年經(jīng)營及財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測 主要增長點(diǎn)預(yù)測 總銷售額 市場分額 投資資本回報(bào)（ ROIC） 7、配合業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測 資本投資 人才 8、和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié) 業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo) 總收入達(dá) 73億元 年遞增率 =？ % ？億人民幣 業(yè)務(wù)處于國 內(nèi)第二位 國內(nèi)第幾 國際第幾 7000名員工 ？ 業(yè)務(wù)的主要市場；地區(qū) A、 B（各市場占總業(yè) 務(wù)額的 X%） 市場分布：地區(qū) A E 地區(qū) A：占業(yè)務(wù)額 X% 地區(qū) B：占業(yè)務(wù)額 Y% 地區(qū) D： XX% 地區(qū) C；占業(yè)務(wù)額 Z% 地區(qū) E： YY% 業(yè)務(wù)范圍：彩電 開拓業(yè)務(wù)范圍至其他業(yè)務(wù)（如：手機(jī)）？ 需要很強(qiáng)的集團(tuán)組織來配合未來增長 2005年 現(xiàn)在 使命與遠(yuǎn)景 成為未來的索尼 市場規(guī)模分析 關(guān)鍵增長因素 隨經(jīng)濟(jì)增長的數(shù) 據(jù)通信需求增加 -快速增加的用戶數(shù) -每用戶通信量的劇 增 對寬帶數(shù)據(jù)通信的 需求增加 互聯(lián)網(wǎng)用量迅猛增 加 多媒體信息量增加 目前數(shù)據(jù)通信滲透 率很低，有巨大發(fā)展 潛力 目前價(jià)格比世界水 平高很多，而價(jià)格 的迅速降低將抵 消部分增長 中國數(shù)據(jù)通信市場 億人民幣 230 增值服務(wù) 網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接 230-240 10 430 670 1998 2002 2005 9