運用平衡計分卡搭建完善的績效體系.ppt

建立完善的績效管理體系,- 平衡計分卡,目 錄, 什么是績效管理體系 建立完善的績效管理體系：平衡計分卡 平衡計分卡和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 如何實施平衡計分卡 實際操作,什么是績效管理體系？,績效管理體系是一套有機整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它既能增強企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助企業(yè)實現(xiàn)策略目標和經(jīng)營計劃,績效管理體系的定義,高效的績效管理體系是企業(yè)實現(xiàn)運營目標的重要的工具,績效管理理念綜述, 績效管理是一種系統(tǒng)方法 要求經(jīng)理們對戰(zhàn)略達成共識 幫助經(jīng)理們在組織中溝通戰(zhàn)略 進行業(yè)務規(guī)劃,使公司經(jīng)營管理目標層層得到落實 將員工的行為與公司戰(zhàn)略目標相聯(lián)系 績效管理的目的和意義 使各層級員工明確公司對其績效期望，從而有效引導員工行為 跟蹤績效達標情況，提高員工績效 提高員工士氣和動力，去增強競爭優(yōu)勢 通過對經(jīng)營管理人員考核提升人力資本 通過與市場接軌的人力資源管理來參與市場競爭,績效管理理念綜述,重新規(guī)劃戰(zhàn)略, 對變化迅速作出決定,財務資本,運作成本高漲,人才難求,價格下降,企業(yè)結構重整,市場萎縮,其他原因,買方市場,客戶忠誠度下降,行銷管道起變化,政府的限制,企業(yè)環(huán)境的挑戰(zhàn),工業(yè)化時代,信息化時代,規(guī) 模 經(jīng) 濟 技術/自動化 機器/設備 大規(guī)模生產(chǎn)/標準產(chǎn)品,顧客關系/買方市場 大量的客戶化 提高雇員的技能/激勵持續(xù)的改進 科技作為戰(zhàn)略工具/運用信息技術 變革/創(chuàng)造,工業(yè)化時代向信息化時代模式轉換,企業(yè)淘汰的速度 19701979 32的五百大企業(yè)已經(jīng)消失； 19801989 47的五百大企業(yè)已經(jīng)消失； 19901999 58的五百大企業(yè)已經(jīng)消失。 美國財富雜志 如： 有形資產(chǎn)逐漸被無形資產(chǎn)取代； 大量生產(chǎn)與標準化逐漸被彈性大、響應快、創(chuàng)新、客戶化所取代； 功能專業(yè)化流程逐漸被客戶導向企業(yè)內部營運取代； 穩(wěn)定的技術逐漸被持續(xù)快速創(chuàng)新、知識經(jīng)濟、信息科技所取代；,企業(yè)的轉變, 傳統(tǒng)的績效管理之效益 一、評估什么，就得到什么結果。 二、告知員工，公司重視什么。 三、讓員工知道公司鼓勵何種行為。 四、強調員工做哪些事，以及強調要做到何種程度。 傳統(tǒng)的績效管理之盲點 一、傳統(tǒng)的績效考核制度，似乎與公司的競爭優(yōu)勢無關。 二、傳統(tǒng)的績效考核制度，似乎無法滿足客戶要求。 三、傳統(tǒng)的績效考核制度，似乎并未鼓勵員工學習與創(chuàng)新。 四、傳統(tǒng)的績效考核制度，似乎都注重短期效益，忽略企業(yè)長期需要。 五、傳統(tǒng)的績效考核制度，似乎只報告上期的事，無法告知下期將要如何改善。,傳統(tǒng)績效管理出現(xiàn)盲點,高效的績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其運營目標？,能把企業(yè)的經(jīng)營目標轉化為詳盡的，可測量的標準 能將企業(yè)宏觀的營運目標細化到員工的具體工作職責 能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化 能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，分析實際績效表現(xiàn)達不到預期目標的原因 對企業(yè)的關鍵能力和不足之處做到一目了然 能為企業(yè)經(jīng)營決策和執(zhí)行結果的有效性提供有效支持信息 能鼓勵團隊合作精神 能為制定和執(zhí)行員工激勵機制提供工具,以財務性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系,特點 年度經(jīng)營計劃中綱要性提示若干非財務性目標規(guī)劃的指標，但缺乏與日常運作連結的執(zhí)行計劃 企業(yè)的定期檢查以衡量財務性指標的實現(xiàn)情況作為重點，忽略了非財務性指標 非財務性指標與整個評估體系未作很好的因果聯(lián)結 財務性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調查,財務性指標 非財務性指標 成本支出 客戶面 現(xiàn)金流量 內部營運 資金回收 學習與成長 利潤總額 銷售收入,以財務性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系對企業(yè)發(fā)展帶來的不利影響,以收益為基礎的財務數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導企業(yè)未來發(fā)展方向 當財務指標為企業(yè)績效評估的唯一指標時，容易使經(jīng)營者過分注重短期財務結果。在相當程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標進行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn) 由于不重視非財務性指標(如服務或品質)的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強勁的財務數(shù)字有可能逐漸惡化 片面的指標收集，難以推動整體績效的改善,目 錄, 什么是績效管理體系 建立完善的績效管理體系：平衡計分卡 平衡計分卡和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 如何實施平衡計分卡 實際操作,平衡計分卡的概念及發(fā)展歷史,平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財務指標和非財務指標結合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進行評估： 財務角度：我們怎樣滿足股東的要求？ 客戶角度：客戶如何看我們？ 內部營運角度：我們要在哪些方面進行控制和提高？ 學習與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？ 1992年，由哈佛大學財會教授羅伯特卡普蘭與復興方案公司總裁戴維諾頓在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結其經(jīng)驗提出的,將用于衡量公司績效的所有關鍵方法綜合到一張卡片（衡量、平衡） 你將得到什么,有意義的信息輕易可得 為潛在威脅提供早期警報 從平衡的角度看待公司的狀況,平衡計分卡的作用,衡量是找出我們做得怎么樣和決定怎樣能做得更好。 可以告訴我們業(yè)績水平的數(shù)字或數(shù)字組合。 沒有目標，企業(yè)就沒有方向。沒有衡量，企業(yè)將得不到控制。 當你對所要表達的事可以進行衡量并以數(shù)據(jù)說話時，則表示對此事已有相當了解；當你無法以數(shù)字陳述所要表達的事情時，表示你對此事的了解仍是缺乏和不足的。,為什么要衡量,什么是平衡計分卡,平衡計分卡是將 企業(yè)無形之資產(chǎn) 提取 描述 轉化 有形資產(chǎn),即： 企業(yè)的愿景、經(jīng)營策略及競爭優(yōu)勢 轉化透過四因子： 財務 顧客 內部營運 學習及成長 戰(zhàn)略主題 目標 關鍵衡量指針 行動方案,平衡計分卡的組成部分,一套完善的平衡計分卡應該是從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)，從四個方面分別設定有助于達到戰(zhàn)略目標的績效管理指標：,平衡計分卡的特點,平衡計分卡具備“平衡”的特點即： 外部衡量和內部衡量之間的平衡 外部客戶和股東 內部流程和員工 所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡 成果利潤、市場占有率 動因新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓等 定量衡量和定性衡量之間的平衡 定量利潤、員工流失率 定性客戶滿意度、時效性 短期目標和長期目標之間的平衡 短期利潤 長期客戶滿意度、員工培訓成本和次數(shù) 過去指標與未來指標的平衡學習與創(chuàng)新 落后指標與領先指標的平衡,目 錄, 什么是績效管理體系 建立完善的績效管理體系：平衡計分卡 平衡計分卡和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 如何實施平衡計分卡 實際操作,衡量的目的是為了激發(fā)改進行動 任何企業(yè)行為都是為了實現(xiàn)公司愿景 不要無的放矢 因此如果未能及時采取合適的行動，則衡量系統(tǒng)失敗,衡量績效的目的,戰(zhàn)略發(fā)展方向選擇方案： 鞏固 退縮 成長（擴張）,戰(zhàn)略選擇,我們的夢想,如何達到夢想,為達到目標而必須做好的事,測量與 追蹤,愿景,戰(zhàn)略,目標,測量標準,使命/核心價值,90的公司未能成功貫徹戰(zhàn)略，這是因為： 85的執(zhí)行人員每月花在討論戰(zhàn)略的時間少 于半小時 60的組織對戰(zhàn)略無預算 只有25的經(jīng)理們的致力于戰(zhàn)略的執(zhí)行 僅有5的人力理解戰(zhàn)略,關于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,可見障礙： 少于5的公司雇員理解愿景。 更經(jīng)常發(fā)生的是，公司的策略即不被戰(zhàn)略的制定者所理解也不進行合理的轉換變成目標知會其它雇員。 經(jīng)理層的障礙：組織只注重短期的績效，而不注重長期的發(fā)展方向。管理系統(tǒng)僅為完成營運控制目的而設計，與預算相關聯(lián),而非戰(zhàn)略。,完成戰(zhàn)略的障礙(1),運作障礙：運作的關鍵程序不被設計成為平衡企業(yè)策略的長期驅動力. 人員的障礙：個人目標，薪金，知識，技能培訓，競爭能力與戰(zhàn)略不相關聯(lián)。,策略完成的障礙(2),宗旨 為什么存在 ?,價值 什么東西至關重要 ?,愿景 想成為什么 ?,策略 全盤計劃,全面質量管理 什么需要改進,授權 / 個人目標 我需要做什么,鴻溝!,戰(zhàn)略與員工日常行動的鴻溝,宗旨 為什么存在 ?,價值 什么東西至關重要 ?,愿景 想成為什么 ?,策略 全盤計劃,全面質量管理 什么需要改進,授權 / 個人目標 我需要做什么,平衡計分卡 轉化,專注與對準,行動計劃 優(yōu)先順序,滿足股東,滿意的 客戶,高效的商業(yè) 流程,高效率的員工,戰(zhàn)略與員工日常行動的鴻溝,它從一個改進的衡量系統(tǒng)發(fā)展成為核心管理系統(tǒng)。 它不僅提供衡量方法，而且將有助于促進溝通，增進認同感,加強團隊活動和加快解決問題。 它幫助管理層監(jiān)測和調整完成計劃。 它產(chǎn)生在整個企業(yè)的所有人員均作出貢獻的共享模式。,BSC-管理系統(tǒng)的核心,作為管理系統(tǒng)的核心，平衡計 分卡能夠將企業(yè)或商業(yè)單位的 使命和遠景為股東，顧客轉化 為明確的目標 ，為企業(yè)內部的關 鍵流程，變革和學習成長提供衡量 方法。,鏈接平衡計分卡和企業(yè)策略,平衡計分卡,對成功推行平衡計分卡的公司的研究發(fā)現(xiàn), 企業(yè)的資源都專注和對準了公司的戰(zhàn)略目標。 其中最關鍵的是將戰(zhàn)略轉化為運作指標，成為追蹤和監(jiān)控4個主要層面的業(yè)績表現(xiàn)的指示器。,將戰(zhàn)略轉化為營運的框架,學習和成長,客戶服務,財務角度,愿景 與戰(zhàn)略,內部業(yè)務流程,營業(yè)額,現(xiàn)金流,利潤,準時回饋,準時交貨,效率,保養(yǎng),材料,員工關鍵機能, 流動率,執(zhí)行策略的工具-平衡計分卡,企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略,財務,學習與成長,內部業(yè)務流程,客戶,什么財務指標最能滿足股東與 權益相關者 ?,為了達到財務指標,我們需要 滿足客戶什么樣的需求 ?,為了滿足客戶的需求,企業(yè) 內部的流程要如何改善?,為了達到以上的目標,員工該如何學習 與求進步 ，繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值。,因,果,行動,結果,戰(zhàn)略性平衡計分卡的架構,平衡計分卡的四個層面：財務面,財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標 財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務盈利 非財務性績效指標(如質量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。 財務面指標衡量的主要內容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等,結果性指標,過程性指標,財務面,客戶面,內部營運面,學習與成長面,新增的績效指標,傳統(tǒng)的績效指標,財 務 層 面, 設定財務類指標即從財務角度來看：股東對我們要求如何？股東的價值驅動了財務的衡量手段。管理層的目標是產(chǎn)生長期的持續(xù)的經(jīng)濟價值（企業(yè)經(jīng)營的直接結果是使股東獲得財務回報，由此財務類指標是投資者重點關注的公司價值的重要參數(shù)，是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接指標。） 關注點： 現(xiàn)金流量 收入增長 現(xiàn)金流動比率 資產(chǎn)利用率和投資策略 營運資本 固定資本 財務指標的雙重角色 既體現(xiàn)戰(zhàn)略目標對財務績效的要求 也是平衡計分卡其他方面指標合力達到的最終結果 注意：平衡計分卡其他方面指標和目標都須對一個或多個財務指標中產(chǎn)生作用。,平衡計分卡的四個層面：客戶面,結果性指標,過程性指標,財務面,客戶面,內部營運面,學習與成長面,平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點 企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好 客戶最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標 客戶面指標衡量的主要內容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率,傳統(tǒng)的績效指標,新增的績效指標,客 戶 層 面, 設定客戶類指標即從客戶角度來看：客戶對我們要求如何？顧客是任何商業(yè)的基礎，指標的設定旨在為目標客戶和目標市場提供滿意的產(chǎn)品和服務。 衡量什么是客戶的關鍵要素 向顧客提供產(chǎn)品和服務，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。 顧客關心時間、質量、性能和服務、成本，企業(yè)就必須在這方面下功夫，提高服務質量、保證服務水平、降低定價等。從顧客的角度給自己設定指標，就能夠保證企業(yè)的工作滿足客戶的需求。 衡量方法包括： 顧客滿意度 顧客的保持和獲得 顧客的盈利率 客戶類指標和財務類指標同樣具有優(yōu)點或缺憾即反映的是企業(yè)過去的績效，同屬“滯后類”指標,平衡計分卡的四個層面：內部營運面,建立平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內部營運面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程 內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心 內部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務的革新 內部運營面指標涉及企業(yè)的 1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務過程,結果性指標,過程性指標,財務面,客戶面,內部營運面,學習與成長面,傳統(tǒng)的績效指標,新增的績效指標,內 部 流 程 層 面, 設定內部營運類指標即從內部營運角度思考：我們必須從哪些方面進行控制和提高？其旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競爭優(yōu)勢的方面，從而保證客戶類指標和財務類指標的實現(xiàn) 其衡量的是為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是緊密結合不同部門或職位職責，體現(xiàn)其直接工作效果的指標 內部營運類指標根據(jù)公司當年總體績效計劃和各分公司和部門的具體職責和工作流程來確定 設定內部營運類指標的前提是找出對企業(yè)成功至關重要的內部流程，這些內部流程將有助于客戶類或財務類指標的實現(xiàn) 注意，運用平衡計分卡設定內部營運類指標時不僅僅著眼于目前的職責和流程，也幫助企業(yè)指出有助于企業(yè)成功的新流程,變 革 營 運,鑒 別 顧 客 的 需 求,設 計,研發(fā),生 產(chǎn),營 銷,服務,顧 客 需 要 的滿 足,投 入 市 場 的 時間,供 應 鏈,內部營運價值鏈,平衡計分卡的四個層面：學習與成長面,學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力 面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標 削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊 學習和成長面指標涉及 1)員工的能力、2) 信息系統(tǒng)的能力、3) 激勵、授權與相互配合,結果性指標,過程性指標,財務面,客戶面,內部營運面,傳統(tǒng)的績效指標,傳統(tǒng)的績效指標,學習與成長面,學習和成長, 設定學習與發(fā)展類指標即從企業(yè)的學習和發(fā)展角度思考：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值？ 企業(yè)必須不斷的成長包括人力資源、產(chǎn)品線、技術、能力等方面的進步，還必須有自我成長的能力即學習的能力。 主要目標即能夠規(guī)范與提升企業(yè)的創(chuàng)新能力、學習能力。衡量企業(yè)是否為長遠發(fā)展營造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。 通過設定學習與發(fā)展類指標能夠衡量企業(yè)的內部體系和架構是否最有力地支持了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，同時能夠指點企業(yè)如何實現(xiàn)未來的成功 學習與發(fā)展類指標和內部營運類指標一樣，對企業(yè)未來的成功有指導作用，因此同屬于“領先”指標,使用平衡計分卡的優(yōu)點,將績效與經(jīng)營結果聯(lián)系起來 包括了具前瞻性的關鍵績效領域，使公司能在了解財務結果的同時，又能對自己在增強未來發(fā)展能力方面取得的進展進行監(jiān)督，從而使企業(yè)能夠全盤考慮所有關鍵績效領域 關鍵績效領域側重衡量結果的有效性，而非僅僅是程序的有效 績效可以追蹤、監(jiān)控并且可以向各受益人（股東、員工等）溝通 經(jīng)營重點及其衡量一目了然 建立平衡計分卡的過程為向企業(yè)、員工、客戶溝通績效提供了共同語言,目 錄, 什么是績效管理體系 建立完善的績效管理體系：平衡計分卡 平衡計分卡和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 如何實施平衡計分卡 實際操作,“在這個世界上,你往哪一個方向走, 比你目前的位置更為重要.”,落實戰(zhàn)略管理的工具,由遠景到戰(zhàn)略因素,遠景,戰(zhàn)略因素,作為受客戶歡迎的供應商，我們應成為行業(yè)領導者,超出需要的服務 顧客滿意度 持續(xù)的改進 員工素質 達到股東預期,將企業(yè)的遠景目標分解為可衡量的戰(zhàn)略組成因素,由戰(zhàn)略因素到戰(zhàn)略目標,財 務 資金利用率 現(xiàn)金流 項目贏利性 業(yè)績可靠性,客 戶 競爭性的價格 無爭吵的關系 表現(xiàn)優(yōu)良的專業(yè)人員 產(chǎn)品的創(chuàng)新,內 部 塑造客戶需要 質量服務 良好的項目管理,發(fā) 展 持續(xù)的改進 產(chǎn)品和服務創(chuàng)新 得到授權的員工,戰(zhàn)略 因素,一、 檢討或擬定公司的戰(zhàn)略目標 二、 確認目前商業(yè)流程的管理措施 三、 評估與檢驗與目前運作系統(tǒng)結合BSC的 機會與落差 四、 甄選戰(zhàn)略性的目標與措施 五、 擬定實施計劃時間表,如何實施平衡計分卡,實 施 過 程： 1、 成立管理委員會 (總裁辦公會） 2、 制訂和批準戰(zhàn)略并選出關鍵成功指標 3、 在四個層面的基礎上選擇戰(zhàn)略目標和 衡量方法 4、 建立衡量系統(tǒng)的目標 5、 制定采集數(shù)據(jù)的方法 6、 在組織中推行平衡計分卡,實施平衡計分卡,最高領導的支持 要趁熱打鐵,但要順序漸進 得充分考慮公司其他的改進方案和優(yōu)先順序 一定要充分使用信息 一切報告從精簡實用出發(fā) 使用者必須是BSC的擁有者 要迅速傳達BSC初期的成績 把BSC容入公司檢討經(jīng)營管理的程序之一 確保持續(xù)的變革行動,落實BSC的要訣,關鍵成功因素與關鍵績效指標（KPI）,績效指標的特點和原則,特點 有因果關系 有長期和短期的 有數(shù)量型和質量型 有結果性的和行為性的 有團隊的和個人的 全方位透明的,SMART原則 Specific 可以描述的 Measurable 可以衡量的 Achievable 可以通過努力實現(xiàn)的 Result oriented 有結果導向性的 Timed 有時間性的,平衡計分卡的指標間有著明確的因果關聯(lián),更進一步而言，平衡計分卡的發(fā)展過程特別強調描述策略背后的因果關系，客戶面、內部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標。,學習與成長面 員工生產(chǎn)力、員工滿意度、信息系統(tǒng)建立,結果導向,內部營運面 供應商管理改善、生產(chǎn)流程改善,客 戶 面 客戶滿意度、品牌市場價值,財 務 面 凈資產(chǎn)回報率、銷售凈利率、總資產(chǎn)周轉率。,后向指標,先行指標,過程導向,績效指標的制定是績效管理的開始而不是結束,“我最大的問題是推行和實施策略。沒有建立一個正確的企業(yè)使命、愿景、成功戰(zhàn)略和良好實施，平衡計分卡將不能成功，但它是一個連貫的成功的確定部分平衡計分卡為我們提供了一個專注績效的衡量方法這種衡量方法使我們學習, 再學習來補充我們變革所需的能量”,實施平衡計分卡的經(jīng)驗(1),“一些人錯誤的將平衡計分卡當作是衡量工具。 平衡計分卡是關于管理 。通過平衡計分卡， 人們獲得的知識以便為未來的戰(zhàn)略作出決定， 他們通過計分卡所建立的關系使他們能夠讓其它的人員來實施這些決定?！?實施平衡計分卡的經(jīng)驗(2),目 錄, 什么是績效管理體系 建立完善的績效管理體系：平衡計分卡 平衡計分卡和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 如何實施平衡計分卡 實際操作,舉例,1.成立績效管理小組,建議由人力資源部牽頭，邀請戰(zhàn)略部門，財務部門以及信息技術部門等組成績效管理小組，除了共同工作外小組成員的角色側重點分別為：,明確公司戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃 落實公司戰(zhàn)略目標在部門間的分解 落實公司管理體系的規(guī)范和確立,牽頭組織并匯總整理關鍵績效指標 確定公司組織結構及部門職責、崗位職責 促進組織內上下級就設定指標的充分溝通,分析指標的信息系統(tǒng)來源和可實現(xiàn)性 建立并維護關鍵績效指標生成的信息系統(tǒng),提供歷史財務績效指標 進行財務指標的選擇和分解,分解戰(zhàn)略目標，確定關鍵績效驅動因素 提供歷史績效指標,人力資源部,戰(zhàn)略部門,財務部門,信息技術部門,2.制訂平衡計分卡實施計劃,為了按照計劃抓緊時間進行工作，有必要在事前制訂實施的時間安排計劃，保證實施的順利進行,作為牽頭組織者，人力資源部需要指派專人進行聯(lián)絡和安排工作，監(jiān)控實施工作按時間計劃進度進行,示例,舉例,舉例,3.收集相關信息,訪談和收集相關信息的目的在于明確公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標并全面了解各部門在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略過程中充當?shù)穆氊?，找出適合的關鍵績效指標 考慮到各業(yè)務部門管理體系現(xiàn)狀的不同，收集信息的方法和渠道可以多種多樣，各業(yè)務部門可自己根據(jù)實際情況進行選擇： 現(xiàn)有資料：包括部門職責、業(yè)務流程文檔、報表 高層訪談：了解公司整體戰(zhàn)略以及對部門的考核期望 部門訪談：向部門經(jīng)理和部門負責業(yè)務的主管了解相關的業(yè)務流程 不論是通過何種方式進行信息收集，最終應達到以下目標： 明確公司整體戰(zhàn)略 全面了解公司的主要業(yè)務流程運作 匯總目前已經(jīng)采用的關鍵績效指標 全面了解各部門的職責和考核重點 探察公司上級對下屬部門的考核期望、本部門對目前業(yè)務的考核期望、其他部門對該部門的考核期望,1.明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標,8.改進管理流程，重新審定公司戰(zhàn)略,2.找出實現(xiàn)目標的關鍵成功因素,7.確定關鍵績效指標體系,3.確定關鍵因素與流程之間的聯(lián)系,6.對指標進行測試和修正,4.確定各主要流程的關鍵控制要點,5.形成初步的績效指標體系,舉例,4.形成關鍵績效指標體系,根據(jù)收集的信息，績效管理小組成員共同工作，形成關鍵績效指標體系，按照以下八個步驟進行工作，形成以部門為單位的關鍵績效指標體系：,企業(yè)發(fā)展目標和策略,提高凈資產(chǎn) 回報率,提高企業(yè) 盈利水平,提高資產(chǎn) 利用率,財務方面,客戶方面,內部營運方面,學習與成長方面,控制合理的 財務結構,提高市場份額,提高經(jīng)銷商 滿意度,提高最終 客戶滿意度,建立良好的企業(yè)和品牌形象,提高客戶盈利,提高技術 創(chuàng)新水平,提高對市場的洞察力,提高客戶 關系管水平,提高供應鏈 管理水平,建立并持續(xù)改善倍達流程和制度,提高職能 管理水平,持續(xù)提高員工技能水平,創(chuàng)建 企業(yè)文化,提高員工 滿意度,提高應用系統(tǒng)的應用水平,提高整體勞動生產(chǎn)率,4.1 建立關鍵成功因素與績效指標（總體）,關鍵成功因素,關鍵成功因素,關鍵績效指標,主要負責部門,核心指標,一般指標,總資產(chǎn)周轉率,提高資產(chǎn)利用率,關鍵績效指標,資金控制,應收帳款周轉率,資金周轉率,壞帳比率,銷售部們,提高固定資產(chǎn) 周轉率,固定資產(chǎn)利用率,公司,4.2 財務方面的關鍵成功因素與績效指標,關鍵成功因素,關鍵績效指標,提高最終客戶滿意度,最終客戶滿意度,關鍵績效指標,核心指標,一般指標,4.3 客戶方面的關鍵成功因素與績效指標,提高技術創(chuàng)新水平,技術創(chuàng)新綜合指數(shù),關鍵成功因素,關鍵績效指標,關鍵績效指標,4.4 內部營運方面的關鍵成功因素與績效指標,持續(xù)提高員工技能水平,員工技能提升率,關鍵成功因素,關鍵成功因素,關鍵績效指標,主要負責部門,關鍵績效指標,4.5 學習和成長方面的關鍵成功因素與績效指標,5 形成初步的績效指標體系,根據(jù)對每個流程關鍵控制要點的分析，對相關的控制要點，我們可以設定初步的績效指標：,6 對績效指標進行測試和修正,對初步選定的績效指標用以下八項原則進行測試，對不完全符合以下原則的指標進行修改或淘汰，篩選出最合適的指標：,5.該指標是否可衡量？ 指標可以量化嗎？ 指標是否有可信的衡量標準？