銷售三人行18新品推廣 低價利刃切開老市場.doc

新品推廣低價利刃切開老市場雖然有人稱“后來者居上”，但是一個新的產(chǎn)品，新的公司想要躋身一個業(yè)已成熟，而且強敵林立的市場，需要的不僅是優(yōu)秀的產(chǎn)品，更重要的是有力的開山之斧完整產(chǎn)品整體進入新產(chǎn)品進入成熟的行業(yè)市場，最好是完備的，完善的孫：很榮幸，今天我們請來了剛剛就任ServGate中國區(qū)總經(jīng)理的劉紅濤先生，做我們“銷售三人行”的欄目嘉賓。劉：剛來到ServGate，我就面臨了一個大問題。可以說以往的工作，我銷售的一直都是主流產(chǎn)品，比如Cisco、IBM，而今天ServGate的產(chǎn)品在中國沒有這么大的知名度，我要把這種新的產(chǎn)品推向市場，而這不是戰(zhàn)術(shù)或銷售技巧就能解決的問題。趙：IT公司轉(zhuǎn)型的時候都面臨選擇什么產(chǎn)品的問題，華夏今天選擇了一個剛剛進入大陸的存儲廠商，從產(chǎn)品方面是不錯的，但是知名度沒有那么高。孫：你們都是選擇了一個新的產(chǎn)品，但面對的卻是“老”的行業(yè)，只不過角度不同，紅濤是廠商，永志是集成商。按照“產(chǎn)品成長策略”的方式來看，你們應(yīng)該做的主要是滲透市場和宣傳產(chǎn)品的工作。劉：如果我們做的事情都集中在市場可能是錯的，但可以在不同的市場方向上對這個新產(chǎn)品整體做一個戰(zhàn)略。我把這種戰(zhàn)略叫做“完整產(chǎn)品整體進入”。所謂完整產(chǎn)品，就是核心產(chǎn)品加上外圍產(chǎn)品和外延產(chǎn)品。外圍產(chǎn)品包括價格、售后服務(wù)、界面、故障和用戶手冊。外延產(chǎn)品包括包裝方式，比如我們的產(chǎn)品都是從美國運來的，包裝就要禁得住顛簸；代理商渠道，用戶更多的是從渠道了解我們的產(chǎn)品，所以要對代理商培訓；合作伙伴，比如在中國，如果我選擇和華為合作，那就是把自己放在了和Cisco競爭的角度；以及市場活動和廣告。趙：“完整產(chǎn)品整體進入”是理論的東西，從實際來講可能需要更具體的方法。劉：具體方法是可以幫助形成戰(zhàn)略，從而對整個市場形成進入的態(tài)勢，比如最近我對ServGate做的幾件事，第一，我們會考慮和知名企業(yè)合作，融合雙方資源，提高我們的知名度和競爭優(yōu)勢；第二，在產(chǎn)品研發(fā)上多多考慮未來的產(chǎn)品發(fā)展趨勢，更看重前景和下一輪的電信市場；第三，讓客戶能夠使用、體驗我們的產(chǎn)品。后面這兩件事可能和number沒關(guān)系，但是我在做市場，做這些和戰(zhàn)略有關(guān)的東西是要致力于一個完整的產(chǎn)品。孫：但這些都是戰(zhàn)略方面的討論，一種新產(chǎn)品進入市場還是要面臨很多戰(zhàn)術(shù)方面的困難?？赡苣阒贫颂煲聼o縫的戰(zhàn)略，但是眼前的單子你怎么爭??？這是戰(zhàn)術(shù)的問題。劉：單子還是要打，因為你等所有的東西都做好了再進入市場就太晚了，而且周期、成本都太高。低價出手穩(wěn)字當先真正制敵的殺手锏要在關(guān)鍵時刻出手才有威力趙：說到戰(zhàn)術(shù)，我想到“低價”策略。比如我們現(xiàn)在代理的存儲產(chǎn)品，要以這個運營商作為一個鏈條，而各個省都是這個鏈條上的一個節(jié)點，廠商會選擇低價戰(zhàn)術(shù)進攻所有的case來打開這條鏈。劉：這是很好的方法，因為新產(chǎn)品都是技術(shù)的創(chuàng)新，創(chuàng)新就會帶來低價，用低價進入市場沒錯。趙：策略是沒錯，但幾仗打下來，競爭對手沒有像我們預(yù)期那樣敗仗連連，反倒是讓我感覺對方肯定請了什么高人，給予了指點，而且他們在有組織地在這個領(lǐng)域里對我們進行封殺。比如說最近的一個單子，我們選擇了放低價，結(jié)果對方的價格比我們還低了許多。低價已經(jīng)不像兩個月前那樣靈驗了，不是我們的法寶了。孫：那你要反省一下，為什么兩個月前低價策略就有效，而現(xiàn)在不行了？趙：可以說前期采用低價策略的時候敵人的陣腳很亂，但是兩個案子之后，對手就調(diào)整策略了，價格一次比一次低。我認為導致這樣的局面是我們代理的這個存儲廠商在戰(zhàn)術(shù)層面上出了問題，第一，選擇的Partner（渠道合作伙伴）能力不強，第二，廠商在早期Partner不強的時候就把法寶使出去了，第三，代理整體控制得不好，整個局面后來就變了。孫：一個新的廠商，或者新的產(chǎn)品想進入這個運營商行業(yè)，除了低價，還要在行業(yè)里有rightpeople。另外，可能還有一個原因，這個領(lǐng)先市場的存儲廠商里都是臺灣人當?shù)?，所以他們會很了解對手的老板，了解他的做法。趙：這些都是原因，但是最重要的是，好武器也要找到好時機再用。劉：用不好就會造成價格混亂，最后面臨你今天的局面。但是從另外一個方面想，你現(xiàn)在已經(jīng)能讓競爭對手在價格上做出很大的讓步，這已經(jīng)從戰(zhàn)術(shù)上升到了戰(zhàn)略層面，用低價去改變業(yè)態(tài)的目的已經(jīng)達到了?？梢哉f華為的成功就是逼著Cisco在價格方面放低，但是歷時要比這長得多。趙：對，雖然對手這一輪的防守站贏了，但是他的利潤已經(jīng)再不能像以前那么高了，而且也會受到上面的壓力，于是市場縮小，利潤下滑，成本收縮。這種勢均力敵的業(yè)態(tài)已經(jīng)快發(fā)生了，但是我懷疑我所代理的這個廠商還能不能挺到那個時候。低價沖擊之下別有新機當大家盯著一個同目標殺紅了眼睛的時候，其實還有其他生機孫：雙方目前已經(jīng)打到了這樣的僵持局面，市場領(lǐng)先的廠商已經(jīng)被逼得把價格放到很低，對于他們來說是很難的，會犧牲很多人，所以他在領(lǐng)先的行業(yè)是不會放松的。但他在這個行業(yè)已經(jīng)賺不到錢了，所以他會對其他的行業(yè)下手，明修棧道，暗渡陳倉。作為競爭對手你要考慮到這個方面，看看其他的行業(yè)有沒有機會。劉：但是很多廠商的主要行業(yè)份額要占70之多，幾乎沒有其他行業(yè)。如果針對這樣的對手，低價是可以一石激起千層浪的，在這些浪的波動下，會有很多市場機會誕生。趙：臺灣人的策略是，為了制造這些浪花，我就不停地往河里丟石頭，讓波浪一直持續(xù)地發(fā)生，打得雙方無可拼。劉：好像跳水比賽，但比得是誰砸的水花更大。趙：這樣確實可以影響敵人，雞蛋可能已經(jīng)有裂縫了，但是什么時候敲開是問題，是對機會的把握。在這點上我認為香港人的做法是對的，他們的做法是潤物細無聲的，是慢慢影響的。等找到一個合適的點，再一下子拿出殺手锏。而且，價格上是有保護策略的。劉：有一個鑿開雞蛋的好機會，就是贈送。趙：贈送是直接在雞蛋上鑿出一個縫，比低價更有震撼力。孫：贈送是立刻見效的方法，做培訓也是一樣。我曾經(jīng)給某個大企業(yè)做過培訓，這個公司的老大很強勢，選擇培訓課程的時候也很挑剔，很多培訓組織來試講，甚至開口沒說幾句話就被他拒絕了。遇到這種對方很強勢的情況，我干脆送他培訓。采取以柔克剛的策略，這樣當我弱下來以后，他也會弱下來，聽聽我講的是什么，結(jié)果反而贏得了信任。劉：送的目的是要市場擴容，我送給你可以，但是你要尊重我的成本價值。通過贈送我得到你的信任，從而提升我的價值。達成伙伴共識合作是基于雙方互利的基礎(chǔ)上的，背叛伙伴就是背叛自己孫：不管是低價還是贈送，作為廠商來講，想把這些招數(shù)都用好了，千萬別忘了你的集成商。劉：其實砸低價對集成商的損害是最大的，如果廠商不考慮這一點，那最后集成商會離開你，至少也會在私下里眉來眼去。孫：所以，一個處在“市場接受期”的廠商或者產(chǎn)品，想進入某個成熟行業(yè)，一定要找到合適的Partner。但是什么樣的人才是好Partner？怎么才能找到他？劉：找Partner的BurningIssue（燃眉之急）！孫：但是中國有100個Partner，99個的BurningIssue是一樣的就是錢！趙：但在這99家里你一定是要選擇兩家的，那選什么樣的呢？選公司上層意見能夠達到統(tǒng)一的。而且，廠商要讓集成商從你的“新”里看到利潤。只有通過你廠商新的東西，集成商才能從砸人力成本，資金成本的無序競爭中出來。所以我覺得真正的burningissue并不是錢，而是競爭力?？赡芗缮痰氖种惺俏沼匈Y源的，如果通過廠商的“新”得到更多的競爭力，再利用集成商的資源，集成商就可以很容易做上去。孫：但事情始終沒有我們想象中那么完美，紅濤可以決定ServGate的策略，包括長期策略，短期戰(zhàn)術(shù)，但是永志決定不了廠商的事情。趙：很對。其實說回這個案子，本來我是有機會贏的，如果我可以控制廠商的資源，我會用“田忌賽馬”的方式，用自己最強的馬比對方最慢的馬，但是現(xiàn)在我控制不了廠商的馬。劉：所以，這是廠商和代理之間的溝通沒做好的問題。ServGate在做一個行業(yè)的時候，是根據(jù)某個區(qū)域，某個代理商的自身特點來做方案的。各個地方，各個代理商的特點不一樣，我們采用的戰(zhàn)術(shù)也不同，但最終都為戰(zhàn)略服務(wù)。作為集成商要看自己的客戶資源做事，比如湖北是我的強勢，我會讓廠商拿出核心戰(zhàn)略（低價）來打這個地方，但是這個窗口只對這個地方有效。孫：所以，對于永志來講，沒有義務(wù)為廠商布長期戰(zhàn)略的局，所以要只做短期，才能給自己帶來利潤，走長期，集成商消耗不起。而作為廠商，主要考慮的還是長期策略，只考慮短期雖然可以得到市場回應(yīng)，但是正如永志擔心的，你還能不能堅持下去。趙：很正確，站在集成商角度，我要用短期戰(zhàn)略打開這個鏈條，以便以后，在我更強勢的地方，拿到更多的資源。我的重點是要跟隨廠商的重點走的，你要做這個運營商，我可以幫你打開這個鏈條，但是我并沒有長期做這個行業(yè)的計劃。因為第一，我在這個行業(yè)并不特強，第二，對這個運營商的滲透不是一天兩天就可以的。但是如果今天我為你把這個重兵把守的陣地打下來了，我會得到更多的信任，會得到廠商更多的資源，然后我用在我的強勢領(lǐng)域。孫：PlanningFirst，Selli