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人力資源能力案例分析,案例目錄,W集團(tuán)公司的人力資源戰(zhàn)略問題 什么是人力資源規(guī)劃？ 工作職責(zé)分歧 王小婭的應(yīng)聘 小王的困惑 考核的改進(jìn) 該讓誰下崗？ 激勵計(jì)劃設(shè)計(jì) VF印染廠的薪酬體系改革方案,W集團(tuán)公司的人力資源戰(zhàn)略問題,W廠是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，1983年成立于一個(gè)江南小鎮(zhèn)，注冊資金15萬元。15年后的今天，該廠已發(fā)展成為一個(gè)擁有16億資產(chǎn)，下屬9家境內(nèi)獨(dú)資或控股公司、4家境外獨(dú)資公司的大型綜合性銅冶煉加工企業(yè)集團(tuán)W公司。,W集團(tuán)公司的人力資源戰(zhàn)略問題,W公司是先有一個(gè)核心企業(yè)，再由“核“擴(kuò)散發(fā)展起來的，產(chǎn)權(quán)紐帶緊密，實(shí)質(zhì)上屬于一種較典型的母子控股公司。集團(tuán)對下屬子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、重大投資決策和人事任免均有絕對控制權(quán)。顧先生既是集團(tuán)公司的董事長兼總經(jīng)理，又是二級控股公司的董事長、法人代表。集團(tuán)董事會是最高權(quán)力和決策機(jī)構(gòu)。由集團(tuán)正、副總和各二級公司總經(jīng)理組成的理事會實(shí)質(zhì)上是協(xié)商和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，無決策權(quán)。,W集團(tuán)公司的人力資源戰(zhàn)略問題,在職能部門設(shè)置方面，董事會下只有董事會辦公室是實(shí)體，但其職能未與董事會的需求相吻合；理事會的一個(gè)辦公室和四個(gè)部門是最近才設(shè)立的，職能未明確界定。從人員配置上看，理事會各部部長都是由對應(yīng)的主管副總兼任，實(shí)質(zhì)上是職能式組織模式，即職能部門除了能實(shí)際協(xié)助所在層級的領(lǐng)導(dǎo)人工作外，還有權(quán)在自己的職能范圍內(nèi)向下層人員下達(dá)指令。,W集團(tuán)公司的人力資源戰(zhàn)略問題,集團(tuán)公司專門成立的總工程師辦公室完全不同于其他企業(yè)作為職能部門的總工辦，它是由幾位專職人員管理著從全國高薪聘請來的56位專家的一個(gè)服務(wù)性部門。這些專家都有各自的崗位，總工辦只負(fù)責(zé)其生活后勤管理及參謀咨詢的組織工作。 跟隨顧總經(jīng)理一起打天下的一班老功臣令人非常頭痛。他們歷盡艱辛，勞苦功高，但大多文化水平低，又居功自傲，排斥外來人才和年輕人，導(dǎo)致矛盾時(shí)有發(fā)生。,W集團(tuán)公司的人力資源戰(zhàn)略問題,顧總經(jīng)理雖然只有小學(xué)文化，但思維敏捷、個(gè)性堅(jiān)毅、精力充沛、行事果敢，且十分健談。專家們反映，以前顧總能靜下來聽他們的意見，現(xiàn)在似乎越來越?jīng)]有耐心了。好在他思路敏捷、反應(yīng)快，總是能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并立即調(diào)整方案，化險(xiǎn)為夷。管理層普遍感到難以跟上顧總的跳躍思維、難以溝通，但也基本形成了一個(gè)共識：按顧總意見辦，準(zhǔn)成。,W集團(tuán)公司的人力資源戰(zhàn)略問題,從顧總自身的角度，他感到W公司主要存在三個(gè)方面的問題。一是集權(quán)分權(quán)問題。自W公司發(fā)生了兩起員工攜款外逃事件后，現(xiàn)在公司上下所有報(bào)銷的財(cái)務(wù)票據(jù)都要由他簽審，導(dǎo)致他常常疲勞過度。顧總曾有兩次暈倒在辦公室。二是風(fēng)險(xiǎn)決策問題?，F(xiàn)在公司越做越大，但大小決策都集中在顧總一個(gè)人身上。三是控制問題。過去給員工發(fā)個(gè)小紅包、拜個(gè)年什么的就會得到員工真誠的回報(bào)。但自從有關(guān)部門界定顧總個(gè)人資產(chǎn)占90，鎮(zhèn)政府只占10后，員工心理發(fā)生了悄悄地變化。過去最親密的戰(zhàn)友與他疏遠(yuǎn)了，工作表面上努力，但實(shí)際上是在應(yīng)付。雖然工資待遇一加再加，但他們還是提不起精神。 假如你是集團(tuán)公司的人事總監(jiān)，如何解決這些問題？,人力資源規(guī)劃案例,人力資源規(guī)劃它是什么？ 你是一個(gè)人力資源顧問，一家大型造紙公司新任命的總經(jīng)理給你打來了電話： 總經(jīng)理：我在這個(gè)職位上大約一個(gè)月了，而我要做的所有事情似乎只是與人們面談和聽取人事問題。 你：你為什么總在與人面談？你們沒有人力資源部嗎？ 總經(jīng)理：我們有。然而，人力資源部不雇傭最高層管理人員。我一接管公司，就發(fā)現(xiàn)兩個(gè)副總經(jīng)理要退休，而我們還沒有一個(gè)代替他們的人。,人力資源規(guī)劃案例,你：你雇傭什么人了嗎？ 總經(jīng)理：是的，雇傭了，而這是問題的一部分。我從外部雇傭了一個(gè)人。我一宣布這個(gè)決定，就有一個(gè)部門經(jīng)理前來辭職。她說她想得到副總經(jīng)理的職位已經(jīng)有8年了，她因?yàn)槲覀儚耐膺吂蛡蛄四橙硕鷼?。我怎么知道她想得到這個(gè)職位呢？ 你：對另一個(gè)副總經(jīng)理你們做了些什么？ 總經(jīng)理：什么也沒做，因?yàn)槲遗掠钟衅渌擞捎跊]有被考慮擔(dān)任這個(gè)職位而辭職，但這只是問題的一半。我剛剛發(fā)現(xiàn)在最年輕的專業(yè)員工中工程師和會計(jì)師在過去的三年中有80%的流動率，他們是在我們這里得到提升的人。正如你所知道的，這就是我在這個(gè)公司怎樣開始工作的。我是一個(gè)機(jī)械工程師。,人力資源規(guī)劃案例,你：有人問過他們?yōu)槭裁匆x開嗎？ 總經(jīng)理：問過他們都給了基本相同的回答，他們說感覺到在這里沒有什么前途。也許我應(yīng)該把他們所有的人都召集到一起，并解釋我將怎樣使公司取得進(jìn)步。 你：你考慮過一個(gè)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)嗎？ 總經(jīng)理：人力資源規(guī)劃？那是什么？ 問題： 1.你如何回答總經(jīng)理的問題？ 2.如果要你幫助這個(gè)公司建立人力資源規(guī)劃系統(tǒng)，你將怎樣開展工作？,案例討論：工作職責(zé)分岐,一個(gè)機(jī)床操作工把大量的液體灑在他機(jī)床周圍的地板上，車間主任叫操作工把撒在地板上的液體打掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是任職說明書里沒有包括清掃的條文。 車間主任顧不上去查任職說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃工作。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是任職說明書里同樣也沒有包括這一類工作，這個(gè)工作應(yīng)由勤雜工來完成，因?yàn)榍陔s工的責(zé)任之一是做好清掃工作。 車間主任威脅服務(wù)工說要解雇他，因?yàn)?，這種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時(shí)工。服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完以后立即向公司投訴。,案例討論：工作職責(zé)分岐,有關(guān)人員看了投訴以后，審閱了這三類人員的任職說明書：機(jī)床操作工的任職說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地板， 服務(wù)工的任職說明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)，但也沒有包括清掃工作。 勤雜工的任職說明書確實(shí)包括了各種形式的清掃工作，但他的工作時(shí)間使從正常工人下班以后開始。 為什么會發(fā)生這樣的事情？ 如何解決這樣的問題？,招聘案例,王小婭一位聰明、受人歡迎和見多識廣的機(jī)械工程師，于2004年6月畢業(yè)于省屬重點(diǎn)工科大學(xué)，擁有工學(xué)學(xué)士學(xué)位。在畢業(yè)前的春季，她外出參加了很多工作面試，并認(rèn)為這些面試多數(shù)是禮貌的，而且對于給自己和未來的用人單位留下一個(gè)彼此都很重要的事情上的良好印象是相當(dāng)有益的。 因此，她對于參加一個(gè)她最想去工作的公司的面試抱有很大的期望，這個(gè)公司是綠都環(huán)境保潔公司。她一直對清潔環(huán)境抱有強(qiáng)烈的興趣，并堅(jiān)信在綠都這種公司中工作，才能最好地發(fā)揮她的知識和能力，她認(rèn)為，在綠都公司工作能使自己有一個(gè)成功的職業(yè)生涯，同時(shí)使世界變得更加美好。,招聘案例,但是，面試對她來說卻是一個(gè)災(zāi)難。當(dāng)她走進(jìn)面試房間時(shí)，就有五個(gè)人，包括公司總裁、兩位副總裁、市場部經(jīng)理以及一位工程師開始鋪天蓋地地提問。她感覺這些問題的主要目的是使自己犯錯(cuò)誤，而不是尋找自己在工程技術(shù)方面能向公司做什么。提問從不必要的無禮貌問題（如果你是如此聰明的一個(gè)人，你為什么在大學(xué)時(shí)從事服務(wù)員工作？）到無關(guān)和性別歧視問題（你是否計(jì)劃安定下來并在任何時(shí)候很快開始家庭生活？）。面試之后，她分別與總裁和分管工程技術(shù)的副總裁會晤，話題幾乎全部集中在她的技術(shù)專長方面。她認(rèn)為這些后來的會晤進(jìn)行得非常好。但是，鑒于小組面試的明顯無目的和心胸狹窄這個(gè)事實(shí)，她對于幾天后得到了該公司的工作感到吃驚。,招聘案例,綠都公司提供的工作使她必須思考幾件事情。在她看來，工作本身是無可挑剔的她喜歡自己將要做的事情，喜歡這個(gè)行業(yè)以及公司的位置。并且，事實(shí)上公司總裁與其他管理小組成員一樣，在后來的討論中表現(xiàn)的相當(dāng)禮貌。她唯一想知道面試小組是否是制造緊張氣氛來觀察自己如何應(yīng)付壓力，如果是，他們?yōu)槭裁催@樣做。,招聘案例,問題： （1）你怎樣解釋王小婭經(jīng)歷的小組面試的性質(zhì)？此外，你認(rèn)為這反映了公司的一個(gè)深思熟慮的面試策略，還是反映了公司管理方面的疏忽？ （2）如果你是王小婭，你會接受綠都公司的工作嗎？如果你沒有把握，是否尋求其他信息幫助你做決定，這些信息是什么？從哪兒了解得到？ （3）當(dāng)你作為面試考官，在招聘該職位的求職者時(shí)，你將問些什么問題(至少五個(gè)問題)？用意何在？,招聘案例,說明：王小婭所申請的應(yīng)用工程師職位要求： 機(jī)械工程方面的優(yōu)秀技術(shù)技能；投身于環(huán)保事業(yè)污染控制領(lǐng)域的工作精神； 很好地和自信地與有工程問題的客戶打交道的能力；愿意到全國各地經(jīng)常性出差；一個(gè)智力高和明智的人。,小王的困惑,公司年終的績效考評結(jié)束了，小王的績效考評分?jǐn)?shù)低于他的同事小何。 小王和小何是同時(shí)應(yīng)聘進(jìn)入這家公司的，兩個(gè)人又被分配到同一部門，做著同樣的工作。這是她們進(jìn)入公司后接受的第一次績效考評，而且這一次的績效考評結(jié)果，可能會影響到下一年度誰能夠被提升的問題。 從進(jìn)入這家公司開始，小王一直勤勤懇懇努力工作，并希望自己的這一付出能夠得到上司的認(rèn)可。并且，無論從學(xué)歷來講，還是工作能力方面，小王都自認(rèn)為優(yōu)于小何，這一考評結(jié)果令小王產(chǎn)生了困惑。,小王的困惑,這時(shí)，鄰座的電話響了，電話鈴聲不由得使她想起了一件事情。剛剛進(jìn)入這家公司后不久的一個(gè)周末，她和小何都在加班，因?yàn)橛惺虑樾枰埵绢I(lǐng)導(dǎo)，所以小何撥通了上司家的電話。剛開始接電話的可能是上司家5歲的兒子，上司接了電話后，小何并沒有直接談工作，而是先問“剛才接電話的是亮亮嗎，真可愛，讓他再和阿姨說幾句話？貝貝在叫啊，是不是著急讓你帶它出去了？”小王覺得奇怪，她怎么會知道上司兒子的名字？貝貝又是誰？ 事后她才知道貝貝原來是上司家的一條寵物狗。小王當(dāng)時(shí)的感覺是這件事情很無聊，也很浪費(fèi)時(shí)間，如果是她掛電話，一定會直接和上司談工作，別人的兒子和狗和工作又有什么關(guān)系？,小王的困惑,現(xiàn)在小王開始明白了，自己恐怕是在人際關(guān)系方面出了問題，不僅僅是和上司，和同事之間也是這樣。因?yàn)樽约哼^于關(guān)注工作，忽視了很多和同事之間的這種溝通，并且在工作中過于認(rèn)真的態(tài)度，也可能會令同事感覺緊張，會給人不夠隨和的感覺。但是，人際關(guān)系和工作質(zhì)量有什么關(guān)系呢？小王自認(rèn)為自己的工作質(zhì)量和業(yè)績是無可挑剔的，從到公司以來，承擔(dān)了大量的工作，并且工作一直勤勤懇懇，這也是有目共睹的，為什么最后的考評結(jié)果仍然很低呢？畢竟人際關(guān)系也只是考核內(nèi)容中的一方面而已呀？是不是搞好人際關(guān)系是考評的大前提？如果是這樣的話，也許自己和公司的想法是不一樣的。那么究竟是應(yīng)該適應(yīng)公司的這種方式，改變自己的個(gè)性，還是應(yīng)該考慮重新找工作的問題呢？,小王的困惑,對績效考評結(jié)果產(chǎn)生困惑的不只是小王一個(gè)人。廣告部的員工對金融部員工的成績普遍高于自己而不滿，而公司里有些年紀(jì)較大的員工也認(rèn)為他們的成績低于年輕人是因?yàn)樯纤菊J(rèn)為自己年紀(jì)大，績效就一定低。 績效考評結(jié)束了，公司卻開始變得不平靜了。員工的這些抱怨也傳到了老總的耳朵里，他在思考，究竟問題出在哪里？ 思考題： 1、為什么小王會得到這樣的績效考核結(jié)果？ 2、公司里其他員工對績效考核結(jié)果的抱怨產(chǎn)生的原因是什么？ 3、在績效考評中如何避免以上問題的發(fā)生？,考核案例 一家大型公共事業(yè)公司在實(shí)施績效評價(jià)系統(tǒng)時(shí)遇到了困難。 管理人員對所有的操作工及辦公室工作人員每半年進(jìn)行一次考評。 采用的考評表如下，并且已經(jīng)用了10年。評分標(biāo)準(zhǔn)是：優(yōu)秀= 5， 超過平均水平為良好= 4，平均水平為中等= 3，低于平均水平為較差= 2， 差= 1，每項(xiàng)評分打出后，再加總計(jì)算總分，根據(jù)總分平均值再確定績效評價(jià)等級。,考核案例,在使用過程中，管理人員于7月30日和1月30日對每位員工進(jìn)行評價(jià)。管理人員要與員工討論評價(jià)等級，然后把結(jié)果送交人力資源部門。評價(jià)成績存入員工檔案，在晉升、加薪時(shí)都要考慮員工累積的績效評價(jià)等級。 剛繼任公司人力資源部經(jīng)理的王新成了解了一些績效考核情況，發(fā)現(xiàn)員工對此漠不關(guān)心和消極情緒兼而有之。一項(xiàng)非正式調(diào)查顯示，大約60%的管理人員只用3分鐘就填完一張表，然后不與員工討論就把表送交人力資源部門。另外30%的管理人員做得稍微好一點(diǎn)，他們花較多的時(shí)間完成填表工作，但只是簡單、膚淺地與員工溝通評價(jià)情況，僅有10%的管理人員認(rèn)真按照要求去做。王新成還發(fā)現(xiàn)這種表格很少用于晉升或加薪?jīng)Q策。因此，大多數(shù)管理人員認(rèn)為這種考評只是走過場，做樣子。王新成對設(shè)計(jì)績效評價(jià)系統(tǒng)沒有更多的經(jīng)驗(yàn)，他認(rèn)為必須請求幫助。 試評析現(xiàn)行績效評價(jià)系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn)，提出具體改進(jìn)建議。,該讓誰下崗？,最近，鴻達(dá)電機(jī)廠由于資金短缺、市場疲軟，廠領(lǐng)導(dǎo)決定實(shí)行優(yōu)化組合以提高生產(chǎn)率。具體到電機(jī)裝配車間甲班，原有的八名職工要精簡為五名，即要“組合掉”三名績效較差的職工令其回家待業(yè)，只拿70%的工資。當(dāng)然，這種精簡是暫時(shí)的，一旦公司業(yè)務(wù)回升他們還可以重新回來工作。但廠領(lǐng)導(dǎo)還是希望盡量做到公平、客觀地決定哪三個(gè)人應(yīng)當(dāng)被精簡。這八名的個(gè)人資料和考績情況如下。,八名職工的考績情況（根據(jù)最近18個(gè)月的平均情況）,該讓誰下崗？,八名職工的個(gè)人資料 羅 明 漢族，42歲，已婚，兩個(gè)孩子，高中肄業(yè)，任職14年。 白宏圖 傣族，37歲，喪偶，一個(gè)孩子，高中畢業(yè)，任職8年。 貝玉琳 漢族，24歲，未婚，高中畢業(yè)，任職2年。 李 雷 漢族，50歲，單身，夜大畢業(yè)，任職15年。 王麗美 漢族，36歲，已婚，三個(gè)孩子，高中畢業(yè)，任職3年。 曹大勇 回族，40歲，已婚，一個(gè)孩子，高中畢業(yè)，任職4年。 沙寵德 漢族，39歲，離婚，兩個(gè)孩子，大專畢業(yè)，任職7年。 魏文斌 漢族，42歲，已婚，無子女，大學(xué)肄業(yè)，任職9年。 請根據(jù)這些材料幫助該廠領(lǐng)導(dǎo)將這八名職工排出一個(gè)順序，最應(yīng)當(dāng)被精簡的排在第一位，其次應(yīng)當(dāng)被精簡的排在第二位，依次類推，排在第八位的最不應(yīng)被精簡，要求說明所使用的方法并寫出具體決策過程。,激勵計(jì)劃設(shè)計(jì),你作為一名顧問，最近受一家銷售公司的委托，幫助該組織給三類基本員工建立激勵制度。 經(jīng)過調(diào)查，你了解到，第一類員工是由20名銷售員組成的銷售隊(duì)伍，是按直接傭金制根據(jù)銷售額按固定比例提成付薪，但是銷售人員在任何一個(gè)既定月份中，一旦達(dá)到可接受的銷售水平時(shí)，他們就會傾向于懈怠。 第二類員工是由七名輔助人員組成的（兩名秘書和五名包裝員/裝貨員），都是直接按統(tǒng)一的小時(shí)工資率付薪，工作表現(xiàn)還可以，但是還有潛力可挖，績效還可以提高。 第三類員工是由三名管理人員組成的。實(shí)行“一攬子”（單一工資制）的談判工資，管理人員對自己目前的薪金感到滿意，但他們對在公司長期發(fā)展缺乏安定感和責(zé)任心。 你的任務(wù)是設(shè)計(jì)一激勵計(jì)劃，解決你從中發(fā)現(xiàn)的問題。,VF印染廠的薪酬體系改革方案,企業(yè)背景 VF印染廠是一家中型國有企業(yè)，專業(yè)從事布料印花生產(chǎn)，職工總?cè)藬?shù)3000余人，曾擁有光輝燦爛的過去，但是近十年來，企業(yè)經(jīng)營績效不斷滑坡，分析發(fā)現(xiàn)問題如下： 1、 企業(yè)一直沿用幾十年前的工資體系，普遍收入較低，導(dǎo)致干部職工積極性普遍不高。 2、 企業(yè)曾經(jīng)進(jìn)行過小范圍的工資試點(diǎn)改革，但是很多職工不滿。 3、 一方面隨著行業(yè)開放，企業(yè)面臨競爭壓力，需要擴(kuò)大產(chǎn)品的市場分額，另一方面企業(yè)的銷售人員收入高但穩(wěn)定性差。 4、 技術(shù)隊(duì)伍需要協(xié)同，專業(yè)技術(shù)人員我行我素現(xiàn)象嚴(yán)重。 5、 核心技術(shù)專家流失嚴(yán)重，剩余人員不穩(wěn)定。 6、 各級管理干部“等靠要”的思想意識嚴(yán)重。 7、 個(gè)人業(yè)績與個(gè)人收益掛鉤不明顯，“干多干少變化不大”。 8、 獎金無論怎樣發(fā)放都有矛盾,VF印染廠的薪酬體系改革方案,圍繞這些問題，領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過分析和比較，鑒于企業(yè)曾經(jīng)多次改革但效果不明顯，同時(shí)避免管理走彎路，相對節(jié)約成本，決定外請咨詢公司全面解決以上問題，并系統(tǒng)地設(shè)計(jì)出解決方案，快速實(shí)現(xiàn)管理提升薪資系統(tǒng)改革方案 一：激勵模式設(shè)計(jì) 1、 結(jié)合企業(yè)多“兵種部隊(duì)”特點(diǎn)，首先將所有崗位歸入五類職種，分別是管理類，專業(yè)服務(wù)類，技術(shù)研發(fā)類，銷售類，作業(yè)類。,VF印染廠的薪酬體系改革方案,2、建立針對不同類型崗位設(shè)計(jì)分層分類的激勵模式 1）針對管理類人員激勵模式 結(jié)合行業(yè)和市場特點(diǎn)，引入年薪制，并通過目標(biāo)責(zé)任制將企業(yè)各階段經(jīng)營績效與經(jīng)營者收益有機(jī)結(jié)合起來，收入的形式采用：基于職位工資的年薪股票期權(quán)福利津貼，基于職位工資年薪指按照公司統(tǒng)一職務(wù)評估下的職務(wù)收入作為固定收入，加上職位固定年收入的1.53倍作為浮動收入，兩者結(jié)合就是年薪總收入。對于非經(jīng)營類管理崗位人員采用：職務(wù)工資獎金福利津貼的形式，具體數(shù)額根據(jù)實(shí)際部門情況設(shè)計(jì)。但是依然分成固定部分和浮動部分，浮動部分和績效考核結(jié)果掛鉤。,VF印染廠的薪酬體系改革方案,2）針對技術(shù)研發(fā)類人員類激勵模式： 考慮不同層次技術(shù)人員收入特點(diǎn)，對核心技術(shù)人員（主要是團(tuán)隊(duì)資深技術(shù)專家）和公司急需的專業(yè)人才使用談判工資制，同時(shí)規(guī)定總?cè)藬?shù)不超過技術(shù)人員的10，具體收入形式：職位工資獎金特殊津貼股票期權(quán)。其他大多數(shù)技術(shù)人員采用：職位工資項(xiàng)目獎金特殊津貼福利組成。為了鼓勵研發(fā)人員團(tuán)隊(duì)作業(yè)，評估和獎金發(fā)放將以團(tuán)隊(duì)任務(wù)完成情況來評估，獎金將以研發(fā)小組為單位計(jì)算，最后按照課題小組分工再由課題小組分配獎金。,VF印染廠的薪酬體系改革方案,3）針對銷售類人員激勵模式 采用傭金制作為主體分配形式，具體收入形式：職位工資銷售獎金（提成）特殊津貼。每年初由銷售公司根據(jù)實(shí)際計(jì)劃情況，制定銷售任務(wù)，并銷售目標(biāo)逐級分解到各個(gè)銷售區(qū)域、銷售小組以及銷售個(gè)人。獎金也是結(jié)合銷售收入和回款情況來發(fā)放，總體銷售人員收入上不封頂，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效與個(gè)人收益掛鉤激勵形式。 4）針對專業(yè)服務(wù)類人員激勵模式 為實(shí)現(xiàn)服務(wù)職能的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化，將服務(wù)優(yōu)化，效率化的因素列入各類專業(yè)服務(wù)類人員評估中，收入形式：職位工資獎金津貼組成。適用于普通干部職工。浮動獎金部分按照參照個(gè)人績效評估結(jié)果季度發(fā)放和年度發(fā)放。,VF印染廠的薪酬體系改革方案,5）對于作業(yè)類一線人員的激勵模式 結(jié)合印染行業(yè)和車間產(chǎn)品特點(diǎn)，分別采用三種方式，計(jì)時(shí)制，計(jì)件工資制和利潤分享計(jì)劃。職工收入形式：職務(wù)工資獎金津貼。將職務(wù)工資作為固定部分發(fā)放，獎金與個(gè)人任務(wù)完成情況掛鉤，多勞多得。 二、分配形式設(shè)計(jì) 為了提高大多數(shù)干部職工的工作積極性，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，引入“三態(tài)工資”分配形式，將個(gè)人收入與個(gè)人工作表現(xiàn)結(jié)合起來。,VF印染廠的薪酬體系改革方案,三態(tài)工資：主要指動態(tài)工資，靜態(tài)工資，人態(tài)工資。 1靜態(tài)工資：它是每個(gè)人收入中固定的主要部分，采用薪點(diǎn)制。它占每個(gè)人總收入的40%70之間。 2動態(tài)工資：主要是工資中浮動部分，參照每個(gè)人業(yè)績表現(xiàn)評估結(jié)果，主要通過月度，季度，年度獎金形式發(fā)放。 3人態(tài)工資：主要是企業(yè)對職工在企業(yè)服務(wù)時(shí)間的獎勵，也是相對固定的部分，一般占總收入的15左右。 具體各層各類型崗位的動態(tài)靜態(tài)比例標(biāo)準(zhǔn)，分別結(jié)合崗位特點(diǎn)設(shè)計(jì)。總體趨勢實(shí)現(xiàn)動態(tài)工資與收入掛鉤，總體收入科學(xué)提升。,VF印染廠的薪酬體系改革方案,三、價(jià)值評價(jià)體系設(shè)計(jì) 在設(shè)計(jì)中建立符合市場經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)的價(jià)值評價(jià)體系，重新評估各個(gè)崗位，評估要素采用國際上通用的海氏評估法和三因素評估法結(jié)合，要素選擇以及權(quán)重結(jié)合印染行業(yè)特點(diǎn)來確定，對于技術(shù)和管理類基于能力為主評估，對其他類崗位采用基于職位責(zé)任的價(jià)值評估，最后經(jīng)過貢獻(xiàn)價(jià)值排序，在設(shè)計(jì)中，方法和步驟都是公開的，為企業(yè)實(shí)施新的薪酬體系時(shí)減少內(nèi)部矛盾和科學(xué)實(shí)現(xiàn)崗位間的相對公平奠定良好基礎(chǔ)。,VF印染廠的薪酬體系改革方案,方案實(shí)施保障 一、組織保障：成立項(xiàng)目指導(dǎo)委員會。 項(xiàng)目指導(dǎo)委員會是理實(shí)公司為了確保項(xiàng)目質(zhì)量與進(jìn)度，規(guī)范整個(gè)咨詢項(xiàng)目運(yùn)作而設(shè)計(jì)的，項(xiàng)目指導(dǎo)委員會將分別由雙方共同組建。 二、制度與機(jī)制保障： 溝通機(jī)制例會制度。在整個(gè)設(shè)計(jì)過程中，規(guī)范每周召開項(xiàng)目例會的形式和內(nèi)容。 評估機(jī)制月度服務(wù)質(zhì)量監(jiān)察。每個(gè)月顧問公司將派專人調(diào)查項(xiàng)目小組咨詢情況，調(diào)查對象是與咨詢小組密切合作的項(xiàng)目組成員，并參照這些意見和結(jié)果來評估整個(gè)咨詢小組的工作。 三、質(zhì)量管理保障：專家評審委員會 每個(gè)推行的方案，顧問公司將組織有關(guān)專家分別對設(shè)計(jì)方案本身進(jìn)行專業(yè)性與適用性等評估，之后提交客戶適應(yīng)性確認(rèn)，在雙方