連鎖企業(yè)商品采購(gòu)-商品采購(gòu)實(shí)施.pptVIP

,連鎖企業(yè)商品采購(gòu)實(shí)務(wù) 商品采購(gòu)實(shí)施,商品采購(gòu)實(shí)施,項(xiàng)目介紹： 商品采購(gòu)實(shí)施是商品采購(gòu)的執(zhí)行環(huán)節(jié)，商品采購(gòu)人員要利用連鎖企業(yè)成熟的商品采購(gòu)技術(shù)，實(shí)施完整的商品采購(gòu)流程，將商品在需要的時(shí)間、需要的地點(diǎn)、使用最少的成本完成采購(gòu)任務(wù)。在采購(gòu)中特別要注意采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的管理。 學(xué)習(xí)目標(biāo) 知識(shí)目標(biāo)：學(xué)習(xí)三大采購(gòu)技術(shù)，熟練掌握商品采購(gòu)實(shí)施流程，掌握商品采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)防范措施。 能力目標(biāo)：會(huì)根據(jù)企業(yè)實(shí)際和采購(gòu)商品特點(diǎn)運(yùn)用采購(gòu)技術(shù)，按照規(guī)范的采購(gòu)流程執(zhí)行實(shí)際的采購(gòu)任務(wù)，并能識(shí)別采購(gòu)中的可能風(fēng)險(xiǎn)，提前采取措施防范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生或降低風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生率。 社會(huì)目標(biāo)：具有不斷學(xué)習(xí)新技術(shù)，主動(dòng)獲取新知識(shí)的能力，良好的職業(yè)道德，與企業(yè)各組織部門溝通合作能力。 學(xué)習(xí)內(nèi)容： JIT采購(gòu)、供應(yīng)鏈采購(gòu)、電子采購(gòu)技術(shù)； 商品采購(gòu)流程的實(shí)施； 商品采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的類型； 商品采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的防范措施。,商品采購(gòu)實(shí)施,商品采購(gòu)技術(shù)學(xué)習(xí),JIT采購(gòu)的意義,JIT采購(gòu)原理圖,商品采購(gòu)技術(shù)學(xué)習(xí),商品采購(gòu)技術(shù)學(xué)習(xí),采用較少的供應(yīng)商，甚至單源供應(yīng),采取小批量采購(gòu)的策略,對(duì)供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化,對(duì)交貨準(zhǔn)時(shí)性的要求更加嚴(yán)格,從根源上保障采購(gòu)質(zhì)量,對(duì)信息交流的需求加強(qiáng),可靠的送貨和特定的包裝要求,商品采購(gòu)技術(shù)學(xué)習(xí),商品采購(gòu)技術(shù)學(xué)習(xí),商品采購(gòu)技術(shù)學(xué)習(xí),供應(yīng)鏈管理的意義,商品采購(gòu)技術(shù)學(xué)習(xí),商品采購(gòu)技術(shù)學(xué)習(xí),商品采購(gòu)技術(shù)學(xué)習(xí),商品采購(gòu)技術(shù)學(xué)習(xí),商品采購(gòu)技術(shù)學(xué)習(xí),電子采購(gòu)的意義,電子采購(gòu)（Electronic-Procurement）電子采購(gòu)是一種在Internet上創(chuàng)建專業(yè)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的基于Web的方式。它能夠使企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)，尋找管理合格的供貨商和物品，隨時(shí)了解市場(chǎng)行情和庫(kù)存情況，編制銷售計(jì)劃，在線采購(gòu)所需的物品，并對(duì)采購(gòu)訂單和采購(gòu)的物品進(jìn)行在途管理、臺(tái)帳管理和庫(kù)存管理，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)的自動(dòng)統(tǒng)計(jì)分析,商品采購(gòu)技術(shù)學(xué)習(xí),商品采購(gòu)技術(shù)學(xué)習(xí),實(shí)施電子采購(gòu) 的技術(shù)支持,商品采購(gòu)技術(shù)學(xué)習(xí),實(shí)施電子采購(gòu)的步驟,商品采購(gòu)技術(shù)學(xué)習(xí),沃爾瑪公司是美國(guó)最大、最著名的零售公司，在全世界各國(guó)開設(shè)了4000多家連鎖店，及美國(guó)、加拿大、中國(guó)、德國(guó)、英國(guó)、韓國(guó)、墨西哥、波多黎各等國(guó)。 沃爾瑪公司從20世紀(jì)80年代中期開始進(jìn)行供應(yīng)鏈采購(gòu)管理。他們的做法是這樣的： 一、首先進(jìn)行信息系統(tǒng)建設(shè)，為供應(yīng)鏈采購(gòu)管理做一些基礎(chǔ)工作。 為了開展供應(yīng)鏈采購(gòu)，沃爾瑪進(jìn)行了一系列的信息系統(tǒng)建設(shè)，為實(shí)現(xiàn)信息傳輸、信息共享做準(zhǔn)備： (一)沃爾瑪1983年開發(fā)POS系統(tǒng)，把銷售信息用計(jì)算機(jī)管理起來。POS，即：Point of Sale，銷售時(shí)點(diǎn)系統(tǒng)，是在超級(jí)市場(chǎng)出口處設(shè)立的用讀卡方式或者條形碼識(shí)別的方式輸入銷售信息記錄的系統(tǒng)，每個(gè)顧客的購(gòu)買時(shí)間、購(gòu)買品種、購(gòu)買數(shù)量、購(gòu)買金額一瞬間就能很順利地輸入計(jì)算機(jī)，并且所有的銷售記錄都存儲(chǔ)在計(jì)算機(jī)磁盤中。 (二)沃爾瑪1985年開始建立EDI系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)銷售數(shù)據(jù)等信息的傳遞。EDI，即：Electronic Data Interchange，電子數(shù)據(jù)交換，是一種早期的電子商務(wù)形式：這個(gè)系統(tǒng)可以把電子數(shù)據(jù)或電子票據(jù)變成標(biāo)準(zhǔn)格式的數(shù)據(jù)，通過點(diǎn)對(duì)點(diǎn)方式或通過專用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)綄?duì)方。 (三)為了實(shí)現(xiàn)用EDI系統(tǒng)傳輸商品信息，需要為每種商品編制標(biāo)準(zhǔn)化的識(shí)別碼，同時(shí)還要編制各種商品數(shù)據(jù)的EDI傳輸數(shù)據(jù)格式。沃爾瑪與行業(yè)內(nèi)的其他商家一起成立VICS委員會(huì)（Voluntary Inter_Industry Communications Standards Committee）來協(xié)商確定行業(yè)統(tǒng)一的EDI標(biāo)準(zhǔn)和商品識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)。VICS委員會(huì)制定了行業(yè)統(tǒng)一的EDI標(biāo)準(zhǔn)并確定商品識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)采用UPC商品識(shí)別碼。 二、向供應(yīng)商傳送銷售時(shí)點(diǎn)信息，實(shí)現(xiàn)銷售信息共享。 在信息系統(tǒng)建立起來以后，沃爾瑪公司就利用基于行業(yè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)出來的POS數(shù)據(jù)的輸送格式，通過已經(jīng)建立的EDI系統(tǒng)開始向供應(yīng)商傳送POS數(shù)據(jù)，讓供應(yīng)商隨時(shí)掌握沃爾瑪?shù)匿N售情況。供應(yīng)商根據(jù)沃爾瑪傳送來的POS信息，可及時(shí)了解沃爾瑪?shù)纳唐蜂N售狀況、商品的需求動(dòng)向，因而可以及時(shí)調(diào)整自己的生產(chǎn)計(jì)劃和材料采購(gòu)計(jì)劃。當(dāng)銷售情況呈增長(zhǎng)趨勢(shì)時(shí)，他們就增加生產(chǎn)，當(dāng)商品銷售呈下降趨勢(shì)時(shí)，他們就減少生產(chǎn)。這樣，真正做到了需要多少就生產(chǎn)多少，不少生產(chǎn)也不多生產(chǎn)，既滿足了銷售的需要，也最大地消除了浪費(fèi)。不但在沃爾瑪沒有多的庫(kù)存，供應(yīng)商也沒有多的庫(kù)存。 沃爾瑪把銷售信息毫無保留地傳送給供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)信息透明、數(shù)據(jù)共享，也說明了沃爾瑪與,商品采購(gòu)技術(shù)學(xué)習(xí),供應(yīng)商建立起一種互相信任、互相依賴的特殊關(guān)系，無論在形式上、還是內(nèi)容上，已經(jīng)把供應(yīng)商與沃爾瑪聯(lián)結(jié)形成了供應(yīng)鏈系統(tǒng)。供應(yīng)商關(guān)注沃爾瑪?shù)匿N售，形成了一種利益共同體的關(guān)系。 三、供應(yīng)商管理庫(kù)存VMI 為了進(jìn)一步加強(qiáng)供應(yīng)鏈關(guān)系，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置、加強(qiáng)相互權(quán)利和責(zé)任、合理分配利潤(rùn)關(guān)系，沃爾瑪又實(shí)行讓供應(yīng)商管理庫(kù)存的VMI制度。VMI，即Vendor Management Inventory，供應(yīng)商管理庫(kù)存。沃爾瑪決定把商場(chǎng)里的庫(kù)存，包括貨架上所有沒有賣出的商品都?xì)w于供應(yīng)商所有。這樣如果庫(kù)存積壓或者缺貨，都由供應(yīng)商承擔(dān)損失。而只把銷售出去的商品作為沃爾瑪?shù)匿N售收入，實(shí)行利潤(rùn)分成。這樣，沃爾瑪就完全不用管理庫(kù)存，也不要為每一種貨物的采購(gòu)訂貨操心，實(shí)行一種無采購(gòu)操作的采購(gòu)方式。供應(yīng)商主動(dòng)、自覺、適時(shí)適量地補(bǔ)充庫(kù)存，而且精心操作、主動(dòng)實(shí)行庫(kù)存控制。因?yàn)闊o論庫(kù)存積壓、還是缺貨都會(huì)使供應(yīng)商遭受損失。所以供應(yīng)商為了避免損失、增加利潤(rùn)，精心地根據(jù)銷售時(shí)點(diǎn)數(shù)據(jù)POS信息，認(rèn)真研究銷售變化動(dòng)向，組織適時(shí)適量生產(chǎn)和供貨，不少也不多，剛好滿足銷售，沒有多的積壓庫(kù)存。 四、供應(yīng)商主動(dòng)實(shí)行的連續(xù)補(bǔ)充貨物的CRP供貨方式 CRP，即Continuous Replenishment Program，連續(xù)補(bǔ)充貨物程序。供應(yīng)商為了實(shí)現(xiàn)自己的利潤(rùn)最大化、最大地消除浪費(fèi)，實(shí)行小批量多頻次地連續(xù)補(bǔ)充貨物的供貨方式。銷售一點(diǎn)就補(bǔ)充一點(diǎn)。既滿足需要，又庫(kù)存最小，既降低了成本，又提高了效益。當(dāng)然多頻次地送貨，可能增加送貨費(fèi)用，這時(shí)可以采取聯(lián)合送貨方式降低送貨成本。 五、快速響應(yīng)QR 這種連續(xù)補(bǔ)充貨物方式的另一個(gè)好處，就是能夠靈敏地適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化。因?yàn)榱闶凼袌?chǎng)，市場(chǎng)需求變化，非常迅速。今日好銷的商品，說不定明天就銷不動(dòng)了。實(shí)行小批量連續(xù)補(bǔ)充貨物，由于基本上當(dāng)天的貨物當(dāng)天銷完，沒有多的庫(kù)存，所以明天市場(chǎng)需求變化，就不會(huì)使自己造成損失。如果明天需求增加，由于連續(xù)補(bǔ)充貨物，供應(yīng)商又可增加補(bǔ)充貨物的數(shù)量和頻次。使得用戶需求又能夠得到滿足。這個(gè)就叫做快速響應(yīng)QR。所謂QR,即Quick Response，快速響應(yīng)。它是一種靈敏地響應(yīng)市場(chǎng)需求變化的管理技術(shù)。它與JIT (Just In Time）技術(shù)的原理差不多，也是在需要的時(shí)間、將需要的品種、按所需要的數(shù)量、送到需要的地點(diǎn)，恰好滿足用戶的需要?；旧蠈?shí)現(xiàn)零庫(kù)存，最大限度地消除了浪費(fèi)。,沃爾瑪與某休閑褲供應(yīng)商和供應(yīng)商的供應(yīng)商某面料公司建立QR系統(tǒng)，實(shí)行供應(yīng)鏈采購(gòu)。供應(yīng)商利用EDI系統(tǒng)在發(fā)貨之前向沃爾瑪傳送預(yù)先發(fā)貨清單（Advanced Shipping Notice簡(jiǎn)稱為ASN)，預(yù)告即將發(fā)貨的品種數(shù)量。這樣，沃爾瑪在收到這個(gè)發(fā)貨清單（ASN)后，事前可以做好進(jìn)貨準(zhǔn)備工作，同時(shí)可以省去貨物數(shù)據(jù)的輸入作業(yè)，使商品檢驗(yàn)作業(yè)效率化。沃爾瑪在接收貨物時(shí)，用掃描讀取機(jī)器讀取包裝箱上的物流條形碼SCM (Shipping Cart on Marking)，把掃描讀取機(jī)器讀取的信息與預(yù)先儲(chǔ)存在計(jì)算機(jī)內(nèi)的進(jìn)貨清單（ASN）進(jìn)行核對(duì)，判斷到貨和發(fā)貨清單是否一致，從而簡(jiǎn)化了檢驗(yàn)作業(yè)。在此基礎(chǔ)上，利用電子支付系統(tǒng)EFT向供應(yīng)方支付貨款。同時(shí)只要把（ASN）數(shù)據(jù)和POS數(shù)據(jù)比較，就能迅速知道商品庫(kù)存的信息。這樣做的結(jié)果使沃爾瑪不僅節(jié)約了大量事務(wù)性作業(yè)成本，而且還能壓縮庫(kù)存，提高商品周轉(zhuǎn)率。所以，沃爾瑪通過實(shí)行這樣的采購(gòu)方式，大大減少了作業(yè)環(huán)節(jié)、減少了工作量，降低了運(yùn)營(yíng)成本，提高了經(jīng)濟(jì)效益。據(jù)統(tǒng)計(jì)，光休閑褲這一項(xiàng)，銷售額就增加31%，商品周轉(zhuǎn)率提高30%。 在此基礎(chǔ)上，沃爾瑪公司開始把QR的應(yīng)用范圍擴(kuò)大至其他商品和供應(yīng)商，在各個(gè)供應(yīng)商中全面推廣進(jìn)行供應(yīng)鏈采購(gòu)。 根據(jù)Blackburn (1991）的研究結(jié)果，零售商在應(yīng)用QR系統(tǒng)后，銷售額大幅度增加，商品周轉(zhuǎn)率大幅度提高，需求預(yù)測(cè)誤差大幅度下降。應(yīng)用QR系統(tǒng)后之所以有這樣的效果，其原因是： （一）銷售額大幅度增加。應(yīng)用QR系統(tǒng)之后，可以起到以下作用： 1可以降低經(jīng)營(yíng)成本，從而能降低銷售價(jià)格，增加銷售； 2伴隨著商品庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)的減少，商品以低價(jià)位定價(jià)，增加銷售； 3能避免缺貨現(xiàn)象，從而避免銷售的機(jī)會(huì)損失； 4易于確定暢銷商品，能保證暢銷品的品種齊全，連續(xù)供應(yīng)，增加銷售。 （二）商品周轉(zhuǎn)率的大幅度提高。應(yīng)用QR系統(tǒng)可以減少商品庫(kù)存量，并保證暢銷商品的正常庫(kù)存量，加快商品周轉(zhuǎn)。 （三）需求預(yù)測(cè)誤差大幅度減少。根據(jù)庫(kù)存周期長(zhǎng)短和預(yù)測(cè)誤差的關(guān)系可以看出，如果在季節(jié)開始之前的26周進(jìn)貨（即基于預(yù)測(cè)提前26周進(jìn)貨），則需求預(yù)測(cè)誤差（缺貨或積壓）達(dá)40%左右。如果在季節(jié)開始之前的16周進(jìn)貨，則需求預(yù)測(cè)誤差為20%左右。如果在很靠近季節(jié)開始的時(shí)候進(jìn)貨，需求預(yù)測(cè)誤差只有10%左右。應(yīng)用QR系統(tǒng)可以及時(shí)獲得銷售信息，把握暢銷商品和滯銷商品，同時(shí)通過多頻度小數(shù)量送貨方式，實(shí)現(xiàn)實(shí)需型進(jìn)貨（零售店需要的時(shí)候才,進(jìn)貨），這樣使需求預(yù)測(cè)誤差可減少到10%左右。 隨著競(jìng)爭(zhēng)的全球化和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全球化，QR系統(tǒng)管理迅速在各國(guó)企業(yè)界擴(kuò)展。航空運(yùn)輸為國(guó)際間的快速供應(yīng)提供了保證?，F(xiàn)在，QR方法成為零售商實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具。同時(shí)隨著零售商和供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，競(jìng)爭(zhēng)方式也從企業(yè)與企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略聯(lián)盟與戰(zhàn)略聯(lián)盟之間的競(jìng)爭(zhēng)。 沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈采購(gòu)操作，給自己帶來顯著的效益，也給我們提供了很多啟發(fā)，供應(yīng)鏈采購(gòu)是大有可為的。,思考與訓(xùn)練： 1供應(yīng)鏈采購(gòu)技術(shù)的特點(diǎn)？ 2供應(yīng)鏈采購(gòu)技術(shù)對(duì)沃爾瑪?shù)囊饬x？,商品采購(gòu)流程實(shí)施,商品采購(gòu)流程實(shí)施,商品采購(gòu)流程實(shí)施,商品采購(gòu)流程實(shí)施,供應(yīng)商的選擇是采購(gòu)職能中重要的一環(huán)。它涉及了高質(zhì)量供應(yīng)來源的確定和選擇。特別是在新購(gòu)情況下，采購(gòu)復(fù)雜的、價(jià)值高的品種，需要花費(fèi)較多的時(shí)間物色供應(yīng)商。采購(gòu)人員一般通過歷史記錄，在已有的供應(yīng)商中作出正確選擇。 在一個(gè)組織良好的供應(yīng)部門中，無論采用了計(jì)算機(jī)還是手工工作，必要的記錄有： 履行情況良好的合同，當(dāng)有需求時(shí)可以基于這些合同發(fā)出訂單； 所購(gòu)物料項(xiàng)目的分類表； 供應(yīng)商記錄。,商品采購(gòu)流程實(shí)施,對(duì)備選的供應(yīng)商，可以通過公開詢價(jià)或招標(biāo)等方式，確定最后的采購(gòu)價(jià)格和采購(gòu)條件。對(duì)供應(yīng)商報(bào)價(jià)進(jìn)行分析并選擇好供應(yīng)商后，就要發(fā)出訂單。由于對(duì)投標(biāo)的分析和對(duì)供應(yīng)商的選擇涉及到判斷，在這里只須指出，這些是采購(gòu)過程中有一定邏輯性的步驟。有些公司使用簡(jiǎn)單的投標(biāo)分析表幫助進(jìn)行對(duì)招標(biāo)的分析，不過也沒有固定的模式。也有許多采購(gòu)活動(dòng)不是通過招標(biāo)進(jìn)行的，例如可以通過查看價(jià)格表或通過談判。,商品采購(gòu)流程實(shí)施,（1）包括那些當(dāng)侵犯了別人的專利時(shí)，保護(hù)采購(gòu)方不受訴訟連帶責(zé)任的條款； （2）包括有關(guān)價(jià)格的條款，例如，“如果訂單中沒有指明價(jià)格，那么，在我方?jīng)]有接到通知并對(duì)其表示接受的情況下，所購(gòu)商品的價(jià)格不應(yīng)高于上次支付的價(jià)格； （3）包括明確指出不允許就裝箱和運(yùn)輸進(jìn)行收費(fèi)的條款； （4）明確規(guī)定貨物的接受取決于對(duì)其進(jìn)行的質(zhì)量檢測(cè)的結(jié)果； （5）指明拒收貨物后，如果購(gòu)買方再次采購(gòu)會(huì)重新發(fā)出訂單； （6）詳細(xì)描述質(zhì)量要求以及質(zhì)量保障/控制的方法； （7）如果所發(fā)貨物在訂單指定日期沒有到達(dá)，允許取消訂單； （8）指明采購(gòu)方拒絕支付匯票給供應(yīng)商的幾種情況； （9）有些條款涉及貨物數(shù)量，即關(guān)于實(shí)際裝運(yùn)數(shù)量多于或少于所訂貨物時(shí)如何處理。 （10）涉及到對(duì)公司有特殊利害關(guān)系的事件的條款，例如有關(guān)仲裁 和制造部件時(shí)所需工具的處理等問題的條款。,采購(gòu)訂單的格式,商品采購(gòu)流程實(shí)施,企業(yè)的采購(gòu)訂單通常一式幾份，原件發(fā)往供應(yīng)商，有時(shí)隨單附一份副本以便供應(yīng)商返回作為其接受合同的證明。采購(gòu)部門、會(huì)計(jì)部門、倉(cāng)儲(chǔ)部門也會(huì)收到一份訂單副本，分別作為驗(yàn)貨、付款和收貨的憑證。 如果發(fā)出的訂單，對(duì)方?jīng)]有表示接受，那發(fā)出的采購(gòu)訂單并不能構(gòu)成一項(xiàng)合同。通常，供應(yīng)商接受了訂單的各項(xiàng)條件后，要向采購(gòu)方的采購(gòu)部門發(fā)出所謂的“接受函”。至于什么真正表示雙方達(dá)成一致并接受發(fā)盤的各項(xiàng)條款，基本上是一個(gè)法律方面的問題。,采購(gòu)訂單的傳遞與確認(rèn),商品采購(gòu)流程實(shí)施,采購(gòu)訂單發(fā)給供應(yīng)商之后，采購(gòu)方會(huì)對(duì)訂單進(jìn)行跟蹤和或催貨。當(dāng)訂單發(fā)出的時(shí)候，同時(shí)會(huì)確定相應(yīng)的跟蹤接觸日期 跟蹤是對(duì)訂單所作的例行追蹤，以便確保供應(yīng)商能夠履行其貨物發(fā)運(yùn)的承諾 催貨是對(duì)供應(yīng)商施加壓力，以使其履行最初所作出的發(fā)運(yùn)承諾、提前發(fā)運(yùn)貨物或是加快已經(jīng)延誤的訂單涉及的貨物的發(fā)運(yùn),跟蹤和催貨,商品采購(gòu)流程實(shí)施,商品采購(gòu)流程實(shí)施,1首先要對(duì)物品的入庫(kù)信息進(jìn)行準(zhǔn)確的查詢，并對(duì)已經(jīng)入庫(kù)的物品辦理付款手續(xù)。 2擬制付款申請(qǐng)單，并且附合同、物品檢驗(yàn)單據(jù)、物品入庫(kù)單據(jù)、發(fā)票等。 3付款審批。審核的內(nèi)容包括三個(gè)方面： （1）單據(jù)的匹配性。即上述五份單據(jù)在六個(gè)方面（合同編號(hào)、物品名稱、數(shù)量、單價(jià)、總價(jià)、供應(yīng)商）的一致性及正確性。 （2）單據(jù)的規(guī)范性。特別是發(fā)票、付款申請(qǐng)單要求格式標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一，描述清楚 （3）數(shù)據(jù)的真實(shí)性。發(fā)票的真假鑒別，檢驗(yàn)單、人庫(kù)單的真假識(shí)別等門。 4資金平衡 5向供應(yīng)商付款 6供應(yīng)商收款,商品采購(gòu)流程實(shí)施,1.記錄的基本內(nèi)容 保存的記錄有以下幾種： （1）采購(gòu)訂單目錄：目錄中所有的訂單都被編號(hào)并指明每個(gè)訂單是未結(jié)的還是已結(jié)的。 （2）采購(gòu)訂單卷宗：所有的采購(gòu)訂單副本都被順序編號(hào)后保管在里面。 （3）商品文件：記錄所有主要商品或項(xiàng)目的采購(gòu)情況（日期、供應(yīng)商、數(shù)量、價(jià)格和采購(gòu)訂單編號(hào)）。 （4）供應(yīng)商歷史文件：列出了與交易金額巨大的主要供應(yīng)商進(jìn)行的所有采購(gòu)事項(xiàng)。 2.其他的記錄文件 （1）勞務(wù)合約：指明所有主要供應(yīng)商與企業(yè)所簽合約的狀況（合約到期日）。 （2）工具和壽命記錄：指明采購(gòu)的工具、使用壽命（或生產(chǎn)數(shù)量）、使用歷史、價(jià)格、所有權(quán)和存放位置。 （3）少數(shù)的小額采購(gòu)：指明從這些供應(yīng)商處采購(gòu)付出的金額。 （4）投標(biāo)歷史文件：指明主要物料項(xiàng)目所邀請(qǐng)的投標(biāo)商、投標(biāo)額、不投標(biāo)的次數(shù)、成功的中標(biāo)者等信息。,商品采購(gòu)流程實(shí)施,永安公司的采購(gòu)部負(fù)責(zé)全公司的材料采購(gòu)，其中生產(chǎn)材料有1000多種，可分為鋼材類、水泥類、化工類、建材類、工電器類，小五金類等多種。采購(gòu)部經(jīng)理負(fù)責(zé)全面工作，同時(shí)鋼材類、水泥類材料采購(gòu)業(yè)務(wù)由一采購(gòu)員負(fù)責(zé)，其他材料業(yè)務(wù)量較少，由另一位采購(gòu)員負(fù)責(zé)。 公司沒有長(zhǎng)期固定的供應(yīng)商，采購(gòu)員盡可能多的掌握潛在供應(yīng)商，每次有大宗采購(gòu)業(yè)務(wù)，采購(gòu)員就要聯(lián)系各供應(yīng)商詢價(jià)、比價(jià)，確定一家供應(yīng)商進(jìn)貨。采購(gòu)員要知道供貨材料的成本構(gòu)成，了解其成本波動(dòng)情況，在降低采購(gòu)成本方面掌握主動(dòng)。例如，供應(yīng)商所提供的化工材料是由國(guó)外進(jìn)口的原料制造的，采購(gòu)員要經(jīng)常通過信息渠道了解進(jìn)口原料的價(jià)格，如果價(jià)格下跌，就要求供應(yīng)商降低產(chǎn)品價(jià)格。 對(duì)于采購(gòu)員而言，要編制應(yīng)付款明細(xì)賬，掌握往來單位應(yīng)付款情況；還要編寫支票使用記錄，用于財(cái)務(wù)審查。 一、現(xiàn)款采購(gòu)業(yè)務(wù)控制流程 （一）付款審批 采購(gòu)員填寫支票借據(jù)（1聯(lián)為采購(gòu)員存根聯(lián)，2聯(lián)為財(cái)務(wù)的銷附件，3聯(lián)報(bào)銷后退借款人），將支票借據(jù)和請(qǐng)購(gòu)單上報(bào)副審批。主管副總累計(jì)本周采購(gòu)用款，根據(jù)“用款計(jì)劃單”控制購(gòu)用款（首先保證現(xiàn)款采購(gòu)，再考慮賒購(gòu)采購(gòu)），根據(jù)經(jīng)驗(yàn)審查主要材料的采購(gòu)價(jià)格，根據(jù)請(qǐng)購(gòu)單審查采購(gòu)的用途，根據(jù)所掌握的最新的施工進(jìn)度和生產(chǎn)進(jìn)度控制采購(gòu)時(shí)間，在“支票借據(jù)”1, 2聯(lián)簽字，同意本次采購(gòu)用款。采購(gòu)員拿副總批準(zhǔn)的支票借據(jù)，到財(cái)務(wù)部取支票。財(cái)務(wù)部根據(jù)副總批準(zhǔn)的支票借據(jù)，交采購(gòu)員支票或匯票。同時(shí)在支票借據(jù)上，采購(gòu)員填寫支票號(hào)，出納員填寫經(jīng)辦人。財(cái)務(wù)留第2, 3聯(lián)支票借據(jù)。 （二）訂貨 采購(gòu)員通知供應(yīng)商采購(gòu)數(shù)量等，并再次確定采購(gòu)價(jià)格、運(yùn)費(fèi)，督促供應(yīng)商按期交貨。 （三）收貨 材料到貨后，采購(gòu)員和庫(kù)管員共同驗(yàn)收（核對(duì)材料型號(hào)和數(shù)量），進(jìn)行初檢。如果材料型號(hào)不對(duì)或有明顯質(zhì)量問題，則拒絕收貨，要求對(duì)方退貨；如果核查沒問題，由庫(kù)管員填寫“原材料進(jìn)廠報(bào)檢審批單”。 （四）入庫(kù),商品采購(gòu)流程實(shí)施,驗(yàn)收合格入庫(kù)后，由庫(kù)管員填寫5聯(lián)材料入庫(kù)單，將5聯(lián)入庫(kù)單、原材料進(jìn)廠報(bào)檢審批單和對(duì)方送貨單（1聯(lián)）交采購(gòu)員。 （五）核算 付款后收對(duì)方購(gòu)貨發(fā)票和運(yùn)費(fèi)發(fā)票，運(yùn)費(fèi)發(fā)票可能是供貨方的，也可能是第三方的。采購(gòu)員填寫自用的支票使用記錄和款項(xiàng)明細(xì)，既有先付款后收貨，也有先收貨后付款。核算部留入庫(kù)單第1聯(lián)登賬，在“費(fèi)用錄入單”上蓋章，在發(fā)票上蓋章，交副總審核。副總根據(jù)發(fā)票借據(jù)第1聯(lián)，審核此費(fèi)用是自己批準(zhǔn)的，在“費(fèi)用錄入單”上簽字，在發(fā)票上簽字還給采購(gòu)員。采購(gòu)員拿發(fā)票和“費(fèi)用錄入單”、“入庫(kù)單”到財(cái)務(wù)報(bào)賬，會(huì)計(jì)記賬，在支票借據(jù)的第3聯(lián)填寫結(jié)算金額并簽字，將第3聯(lián)交還采購(gòu)員。采購(gòu)員填寫支票使用記錄并附上支票借據(jù)的第3聯(lián)，以備和會(huì)計(jì)對(duì)賬、復(fù)查。 二、賒購(gòu)采購(gòu)業(yè)務(wù)過程 （一）訂貨 采購(gòu)員和供應(yīng)商簽訂合同（也可能不簽），確定采購(gòu)數(shù)量、本次采購(gòu)的價(jià)格、運(yùn)費(fèi)，和供應(yīng)商商量以前賒購(gòu)的還款金額日期，督促供應(yīng)商按期交貨。 （二）收貨 賒購(gòu)采購(gòu)收貨過程同現(xiàn)款采購(gòu)一樣。 （三）入庫(kù) 驗(yàn)收合格入庫(kù)后，由庫(kù)管員填寫5聯(lián)材料入庫(kù)單，將5聯(lián)入庫(kù)單、原材料進(jìn)廠報(bào)檢審批單和對(duì)方送貨單（1聯(lián)）交采購(gòu)員，采購(gòu)員在入庫(kù)單上填寫商定的材料實(shí)際價(jià)格、金額及運(yùn)雜費(fèi)、價(jià)格，簽字后留第1聯(lián)，登記往來單位應(yīng)付款明細(xì)賬，其他聯(lián)交還庫(kù)管員處理。如果對(duì)方帶來發(fā)票，采購(gòu)員保留對(duì)方發(fā)票，核算部留入庫(kù)單第2聯(lián)，登記材料明細(xì)賬，將入庫(kù)單第3、5聯(lián)交財(cái)務(wù)部。 （四）結(jié)算 采購(gòu)員根據(jù)“用款計(jì)劃單”中的還款部分，找出以前賒購(gòu)的入庫(kù)單，按入庫(kù)單計(jì)算付款的實(shí)際金額，付款和入庫(kù)應(yīng)該配合，電話通知供應(yīng)商付款。采購(gòu)員填寫支票借據(jù)，上交副總審批。主管副總累計(jì)本周采購(gòu)用款，根據(jù)“用款計(jì)劃單”控制購(gòu)用款（首先保證現(xiàn)款采購(gòu)，再考慮賒購(gòu)采購(gòu)），根據(jù)經(jīng)驗(yàn)審查主要材料的采購(gòu)價(jià)格，根據(jù)請(qǐng)購(gòu)單審查采購(gòu)的用途，根據(jù)所掌握的最新的施工進(jìn)度和生產(chǎn)進(jìn)度控制采購(gòu)時(shí)間，在“支票借據(jù)”的第1, 2聯(lián)簽字，同意本次還款。采購(gòu)員拿,副總批準(zhǔn)的支票借據(jù)，到財(cái)務(wù)部取支票。 財(cái)務(wù)部根據(jù)副總批準(zhǔn)的支票借據(jù)，交給采購(gòu)員支票或匯票，同時(shí)在支票借據(jù)上，采購(gòu)員填寫支票號(hào)，出納員填寫經(jīng)辦人。財(cái)務(wù)部留第2, 3聯(lián)支票借據(jù)。供應(yīng)商以收貨單和發(fā)票要款，采購(gòu)員將支票或匯票交供應(yīng)商，收回對(duì)方發(fā)票（購(gòu)貨發(fā)票和運(yùn)輸發(fā)票可能不同時(shí)到），填寫支票記錄，核銷自己的應(yīng)付款明細(xì)賬。采購(gòu)員填寫還款單附上入庫(kù)單、發(fā)票，支票借據(jù)第1聯(lián)交核算部。核算部留還款單第3聯(lián)記賬，在發(fā)票上蓋章，轉(zhuǎn)交副總審核。 副總根據(jù)發(fā)票借據(jù)第1聯(lián)，審核此費(fèi)用是自己批準(zhǔn)的，在“還款單”上簽字，在發(fā)票上簽字還給采購(gòu)員。采購(gòu)員拿“還款單”和入庫(kù)單、發(fā)票、發(fā)票借據(jù)第1聯(lián)到財(cái)務(wù)報(bào)賬。會(huì)計(jì)記賬，在支票借據(jù)的第3聯(lián)填寫結(jié)算金額并簽字，將第3聯(lián)還采購(gòu)員。采購(gòu)員填寫支票使用記錄并附上支票借據(jù)的第3聯(lián)，以備和會(huì)計(jì)對(duì)賬、復(fù)查。,思考與訓(xùn)練： 1永安公司供應(yīng)部的采購(gòu)流程有何特點(diǎn)？ 2根據(jù)資料總結(jié)采購(gòu)部門的職責(zé)。,商品采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn),商品采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn),商品采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn),商品采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn),商品采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn),在外資企業(yè)中，家樂福在華的發(fā)展速度是比較快的，效益也是最好的，它的商品組合、價(jià)格策略、促銷方式、陳列布置等都是業(yè)內(nèi)參考的榜樣。 家樂福在北京的大型連鎖超市，不僅商品齊全豐富，價(jià)格也十分公道，購(gòu)物環(huán)境舒適便利，深受北京百姓的歡迎?，F(xiàn)在北京老百姓講究生活質(zhì)量，大家對(duì)大型連鎖超市也十分信任，一致認(rèn)為那里的商品質(zhì)量有保障，特別是日常生活離不開的新鮮蔬菜、肉類、水果、半成品食品、食品制成品以及生活用品等。即使距離更遠(yuǎn)，要花更多錢，老百姓也會(huì)舍近求遠(yuǎn)到大型超市去購(gòu)物，這主要是出于對(duì)大型超市難得的信任。 然而，最近發(fā)生的一些不可思議的現(xiàn)象，卻讓京城百姓大吃一驚，大大損害了百姓對(duì)大型超市的信任感，造成了不可估量的信任危機(jī)。 一、北京家樂福的“毒菜毒果”曝光 2004年7月，北京市質(zhì)監(jiān)局公布了果蔬農(nóng)藥殘留及有害金屬監(jiān)督抽查結(jié)果，在“毒菜毒果”的銷售者中家樂?！鞍裆嫌忻?，被責(zé)令整改。近年來，家樂福暴露出以下一系列讓人不寒而栗的食品安全問題。 （一）北京家樂福商業(yè)有限公司中關(guān)村廣場(chǎng)店等3個(gè)企業(yè)和個(gè)體經(jīng)營(yíng)者因其果蔬中有農(nóng)藥殘留而被責(zé)令整改。市質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局公布的2004年二季度果蔬農(nóng)藥殘留及有害金屬監(jiān)督抽查結(jié)果表明，在對(duì)蔬菜、水果銷售企業(yè)的抽查中，北京家樂福商業(yè)有限公司中關(guān)村廣場(chǎng)店銷售的芥藍(lán)檢測(cè)到殘留有農(nóng)藥氧化樂果。 （二）中貿(mào)聯(lián)萬客隆商業(yè)有限公司酒仙橋分店銷售的水晶梨敵敵畏殘留超過了國(guó)標(biāo)限量要求、延慶縣中心市場(chǎng)6號(hào)攤銷售的圓白菜農(nóng)藥氧化樂果超標(biāo)。市質(zhì)監(jiān)局要求這3家企業(yè)和個(gè)體經(jīng)營(yíng)者提供真實(shí)的情況說明和整改方案。 （三）除了食品，家樂福的假酒事件更是在一段時(shí)間讓家樂福“名聲大作”。杭州家樂福的假酒是貴州茅臺(tái)酒廠打假辦的譚洪光首先發(fā)現(xiàn)的，因?yàn)椤翱吹綐?biāo)價(jià)比我們的出廠價(jià)還要低”，譚洪光就買了一瓶帶回去檢驗(yàn)，打開包裝一看，這種每瓶500毫升、53度的茅臺(tái)酒“不僅商標(biāo)顏色不對(duì)，批號(hào)也是假的”。,商品采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn),就是這樣一個(gè)層層把關(guān)，嚴(yán)格管理的企業(yè)也會(huì)出現(xiàn)不應(yīng)該有的問題。問題出在哪里？ 二、家樂福供應(yīng)鏈的兩大法寶 家樂福的供應(yīng)鏈?zhǔn)撬纳€，家樂福供應(yīng)鏈的成功有著兩大法寶。一是被家樂福集團(tuán)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官貝鶴能所稱道的“落地生根”的本土化戰(zhàn)略；另外一個(gè)則是入場(chǎng)費(fèi)策略，即家樂福所說的“向上游供應(yīng)商要利益”。依靠這樣的供應(yīng)策略，家樂福在世界各地都能以最低廉的價(jià)格進(jìn)貨，并且避免了長(zhǎng)距離運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)。 （一）“本土化供應(yīng)” 家樂福在它世界擴(kuò)張過程中的“充分本土化”，而這也一直是它經(jīng)營(yíng)策略中的最大法寶。 異國(guó)文化藩籬不可小覷，因此，深知這一點(diǎn)的家樂福在向世界范圍拓展的時(shí)候，仍始終堅(jiān)信“一個(gè)零售分店就是它所處國(guó)家縮影”的原則，該分店必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊?。因此“與所在地的周圍環(huán)境融為一體”和“按照當(dāng)?shù)氐拿袂槊褚廪k店”成為了家樂福的一貫宗旨。 家樂福每決定開一家分店時(shí)，都要對(duì)當(dāng)?shù)氐纳罘绞?、消費(fèi)水平、人口增長(zhǎng)、都市化水平、居住條件、興趣愛好、傳統(tǒng)習(xí)俗、儲(chǔ)蓄情況、宗教信仰、意識(shí)形態(tài)、中產(chǎn)階級(jí)比例、女性化程度等因素進(jìn)行詳細(xì)而嚴(yán)格的調(diào)查與論證。據(jù)說這項(xiàng)市場(chǎng)考察工作一般要用兩年的時(shí)間。 此外，家樂福還十分注重強(qiáng)調(diào)采購(gòu)及員工的本土化。家樂福90%以上的商品是從當(dāng)?shù)毓?yīng)商那里購(gòu)買的。而進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)幾年來，家樂福已在北京、上海、天津、武漢、廣州、大連和寧波等11個(gè)制造業(yè)發(fā)達(dá)的城市建立了采購(gòu)基地。此舉不但為自己節(jié)約了大量運(yùn)輸成本和配送費(fèi)用，還能因此備受當(dāng)?shù)卣嗖A，打好政策通路。家樂福亦認(rèn)為員工的本土化將更容易使公司的經(jīng)營(yíng)理念融入到現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)中去，因此近年來家樂福外籍管理人員逐漸撤至幕后，人才本土化日益明顯。 另外，家樂福在選擇伙伴方面也有獨(dú)到之處。每到一處，它都會(huì)積極尋找當(dāng)?shù)赜薪?jīng)驗(yàn)的零售商并與之建立良好的協(xié)作關(guān)系，以期能夠借此獲得進(jìn)貨、人力資源等方面的支持，并在短期內(nèi)熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。 被譽(yù)為跨國(guó)商業(yè)巨頭中最“國(guó)際化、本土化”的家樂福，對(duì)當(dāng)?shù)卣叩拿舾卸纫策h(yuǎn)超過了一般的外資零售企業(yè)。為了能夠在競(jìng)爭(zhēng)激烈的各地市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，家樂福集團(tuán)高層非常注重與當(dāng)?shù)?政府保持良好的溝通，順應(yīng)政府的需要開展業(yè)務(wù)。 （二）“向上游供應(yīng)商要利益” 40多年來，家樂福堅(jiān)實(shí)的供應(yīng)鏈條一直是其賴以生存的生命線與迅速擴(kuò)張的堅(jiān)強(qiáng)后盾?！跋蛏嫌喂?yīng)商要利益”已經(jīng)成為討價(jià)還價(jià)能力極強(qiáng)的家樂福的另一個(gè)殺手锏，不但收取相當(dāng)高的“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”等各種名目的服務(wù)費(fèi)用，還千方百計(jì)壓低供應(yīng)商的產(chǎn)品進(jìn)價(jià)。 據(jù)說，某國(guó)內(nèi)企業(yè)一年向家樂福交納的各類費(fèi)用已達(dá)到其在家樂福賣場(chǎng)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額的36左右。也正是因此，與沃爾瑪和供應(yīng)商具備良好伙伴關(guān)系不同，家樂福與供應(yīng)商的關(guān)系似乎一直顯得很緊張。在韓國(guó)，由于家樂福向供應(yīng)商亂攤派亂收費(fèi)，3年間遭到韓國(guó)公平貿(mào)易委員會(huì)先后3次罰款，共計(jì)100萬美元；而在中國(guó)，2004年6月的上海炒貨協(xié)會(huì)停止供貨事件也使家樂福一時(shí)間成為眾矢之的。然而，面對(duì)指責(zé)，貝鶴能卻曾毫不避諱地坦承：家樂福與供應(yīng)商的談判就是要“把對(duì)方逼到墻角，再給他一點(diǎn)甜頭”，因?yàn)椤凹偃鐩]有談判，沒有逼到墻角，我們就不能進(jìn)步”。至于對(duì)有些供應(yīng)商提出的“與家樂福合作總是夾雜著快樂與痛苦的感覺”，貝鶴能更是十分哲學(xué)地表示“這就是生活，這就是動(dòng)力”。 家樂福在進(jìn)貨上可謂善于向供應(yīng)商“借雞生蛋”，它與供應(yīng)商簽定的合同付款條件為“月結(jié)60天數(shù)”，以借此吞吃供應(yīng)商的流動(dòng)資金，利用供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)，從而相應(yīng)地大大節(jié)約了自有流動(dòng)資金的占用成本。而隨著“洋賣場(chǎng)”在中國(guó)范圍的一再擴(kuò)大，為了維持市場(chǎng)占有率和企業(yè)的生存并進(jìn)而通過家樂福的全球采購(gòu)系統(tǒng)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，起到為企業(yè)“揚(yáng)名”的作用，供應(yīng)商也只好逆來順受，縱容家樂福的不斷索取。 不過家樂福在把供應(yīng)商逼到墻角的時(shí)候，也不會(huì)忘記再給點(diǎn)甜頭，而這也是它能在外資競(jìng)爭(zhēng)日益殘酷的今天仍能籠絡(luò)住大量供應(yīng)商的主要原因。據(jù)一位嬰兒推車的供應(yīng)商介紹，家樂福當(dāng)初曾要求以6美元的價(jià)格進(jìn)貨，而這已低于原材料的價(jià)格，看起來是不可思議的，但家樂福隨后告訴他們訂單將不低于100萬輛，于是看到甜頭的供應(yīng)商接下了這一訂單，最后該產(chǎn)品在一年當(dāng)中銷售了120多萬輛，于是其利潤(rùn)比其他所有品種都要高，毛利更超過了25%，從而仍達(dá)到了雙贏的最終結(jié)局。 三、采購(gòu)漏洞,（一）“本土化供應(yīng)”的漏洞 “本土化供應(yīng)”雖然為家樂福降低了成本，但如果不考慮到中國(guó)當(dāng)前商品生產(chǎn)中存在的諸多假冒偽劣問題，對(duì)供應(yīng)商過于追求低價(jià)，而放松前、中、后有關(guān)階段的管理工作，就有可能給劣質(zhì)產(chǎn)品帶來可乘之機(jī)。問題一旦發(fā)生，雖然有供貨合同保證家樂福的直接經(jīng)濟(jì)利益不受影響，但顯然會(huì)給它的商業(yè)信譽(yù)帶來諸多不利，這對(duì)其也是很不劃算的。 （二）“向上游供應(yīng)商要利益”的漏洞 家樂福的“向上游供應(yīng)商要利益”這種做法只會(huì)使它在發(fā)展中國(guó)家或商業(yè)不太發(fā)達(dá)的地區(qū)更容易成功，因?yàn)樵谏虡I(yè)不發(fā)達(dá)的國(guó)家，供應(yīng)商的實(shí)力不是很大，組織化程度不高，家樂福與上游談判的余地就較大。中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)裴亮認(rèn)為：“發(fā)達(dá)國(guó)家的生產(chǎn)商經(jīng)過幾十年上百年的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)非常集中化了，供應(yīng)鏈形成了大的生產(chǎn)商與大型零售商的直接對(duì)接”。而事實(shí)也證明在商業(yè)體制健全的國(guó)家，完善的商業(yè)監(jiān)管制度會(huì)讓家樂福屢屢碰壁。20世紀(jì)60年代末，家樂福先后被迫從英國(guó)、比利時(shí)和瑞士撤出；而在1988年才進(jìn)軍美國(guó)的它卻又不得不在1993年關(guān)閉了在美國(guó)僅有的兩家大賣場(chǎng)，完全退出美國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。 而“向上游要效益”的模式也沒少給家樂福添麻煩。家樂福向生產(chǎn)企業(yè)收取高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的事雖讓其成為眾矢之的，但家樂福不但沒想改變這種做法，反而引以為特色。顯然這也是其品牌與實(shí)力給其帶來的商業(yè)效益之一。在國(guó)內(nèi)還沒有足夠的零售商與之相匹敵時(shí)，相對(duì)于供應(yīng)商，家樂福當(dāng)然處于強(qiáng)勢(shì)地位。 有專家分析說，家樂福為了彌補(bǔ)低價(jià)銷售的利潤(rùn)損失而向生產(chǎn)商要效益；而生產(chǎn)商為了自己的利潤(rùn)只能在產(chǎn)品上做手腳，如此惡性循環(huán)，家樂福追求的低價(jià)高質(zhì)就有可能變成低價(jià)更低質(zhì)。 在高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的重壓下，供應(yīng)商或提高價(jià)格，或向“洋超市”提供質(zhì)次量少的產(chǎn)品。部分供應(yīng)商“堤內(nèi)損失堤外補(bǔ)”，為了維持經(jīng)營(yíng)，只好把負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)嫁給了消費(fèi)者。 （三）權(quán)力下放的漏洞 家樂福在中國(guó)一直堅(jiān)持以門店為中心、實(shí)行單店管理模式，將權(quán)力盡可能下放到門店店長(zhǎng)手中。家樂福各門店店長(zhǎng)均具有較大的權(quán)力，主要體現(xiàn)在商品管理、人事管理、資產(chǎn)管理、顧客管理等方面。以商品管理權(quán)力為例，包括商品選擇、定價(jià)、促銷談判、訂貨、商品陳列等均,可以由單店靈活管理。單店管理模式的優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，有利于單店形成快速的反應(yīng)機(jī)制，根據(jù)市場(chǎng)需求、價(jià)格等因素在第一時(shí)間做出調(diào)整，增加自身的銷售額；另一方面，有利于和當(dāng)?shù)卣?、供?yīng)商之間形成很好的合作關(guān)系。 家樂福中國(guó)總部公關(guān)部負(fù)責(zé)人楊愛梅表示，之所以出現(xiàn)這樣多類似“毒菜毒果”的問題，主要是家樂福中國(guó)總部將原來中央集權(quán)的采購(gòu)系統(tǒng)全線下放，除部分商品由“中央”集體采購(gòu)，大部分商品采購(gòu)的自主權(quán)下放到地區(qū)甚至分店。這樣，造成了家樂福分店店長(zhǎng)的權(quán)力空前強(qiáng)大，這同時(shí)也是家樂福企業(yè)過度本地化發(fā)展的結(jié)果。因此，對(duì)進(jìn)店的企業(yè)要建立必要的嚴(yán)格監(jiān)督和管理，從嚴(yán)把關(guān)，稍有疏忽將造成非常嚴(yán)重的結(jié)果。發(fā)現(xiàn)的毒果及農(nóng)藥殘留過高，正是因把關(guān)不嚴(yán)造成的。,思考與訓(xùn)練： 1、家樂福產(chǎn)生“毒菜毒果”事件的主要原因？ 2、從采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)控制角度，家樂福應(yīng)如何解決采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)漏洞？,在2002年2月1日之前，沃爾瑪并沒有自己從海外直接采購(gòu)商品，所有海外商品都由代理商代為采購(gòu)。沃爾瑪要求剛剛加盟的沃爾瑪全球副總裁兼全球采購(gòu)辦公室總裁崔仁輔利用半年時(shí)間做好準(zhǔn)備，在2月1日這一天接過支撐2000億美元營(yíng)業(yè)額的全球采購(gòu)業(yè)務(wù)。結(jié)果，他不但在緊張的時(shí)間里在全世界成立20多個(gè)負(fù)責(zé)采購(gòu)的分公司，如期完成了全世界同步作業(yè)的任務(wù)，而且使全球采購(gòu)業(yè)務(wù)在一年之后增長(zhǎng)了20%，超過了整個(gè)沃爾瑪營(yíng)業(yè)額12%的增長(zhǎng)率。那么沃爾瑪全球采購(gòu)業(yè)務(wù)的秘密何在？ 一、全球采購(gòu)的組織 在沃爾瑪，全球采購(gòu)是指某個(gè)國(guó)家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)從其他