有效管理18項技能正.ppt

1,李澤堯,有效管理18項技能 （節(jié)選）,2,有效管理十八項技能內(nèi)容提要,3,內(nèi)容提要,第1單元 尖刀理論：達成目標是硬道理 第2單元 如何達成目標？-愿力與能力 第3單元 被管理者：“直指人心”變你要為他要 第4單元 管理著力點通過“有形”打造“無形” 第5單元 管理的縱向有效目標分解 第6單元 管理的橫向流程化與接口 第7單元 制度管理以事管人 第8單元 TBC企業(yè)驅動體系讓員工為自己工作 第9單元 問題討論及疑難解析,4,“尖刀”、“刀尖”的概念,第1單元 尖刀理論：達成目標是硬道理,5,達成目標是硬道理,德魯克：企業(yè)管理必須始終將經(jīng)濟績效放在首位。管理層只能以它創(chuàng)造的經(jīng)濟成果來證明自己存在的必要與權威性。 如果管理未能創(chuàng)造經(jīng)濟成果，管理就是失敗的； 如果管理層不能以顧客愿意支付的價格提供顧客需要的商品和服務，管理就是失敗的； 如果管理層未能用交付于他的經(jīng)濟資源提高或至少保持其生產(chǎn)財富的能力，管理也是失敗的。,6,何謂有效管理? 達成目標才是硬道理,7,不要因手段模糊了目標！ “唐僧是個好領導？” “誰可以得到提拔？”巴結代理 “無論你怎么改，都應該以提高績效為目的，而不是以迎合360度評估為目的”,目標與手段,鄧小平的“貓論”：雖曾遭批判 最終影響世界,8,啟示：領導必須首先是目標堅持者,1.目標是你要的目標堅持者 2.目標是你非要不可的 3.高級管理者堅決要的 要與不要之間：開會學習為什么遲到？ 如何理解“將在外，君命有所不受”？,9,什么是“尖刀”、“刀尖”：目標的干擾因素,10,管理者雙重身份：對上與對下,讓上級滿意是目標，讓下級滿意是手段。,11,澤堯名言： 不要問管理是什么，而要問管理做什么！,什么是有效管理? 達成目標才是硬道理,12,13,14,15,16,17,18,第2單元 如何達成目標？-愿力與能力,德魯克定義管理 管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。 界定使命是企業(yè)家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二者的結合就是管理。,19,民營企業(yè)：低能高聘？用人一技之長最合算,績效=愿力X能力,20,21,何謂葉公好龍？,1、愿力提出問題的同時提出解決方案 2、畢恭畢敬的背后,投資與消費之別,22,1、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事 2、很多主管過于熱情，他以為手下都同他一樣對部門的工作那么熱情和重視，于是，常常一有機會就滔滔不絕不厭其煩地給手下“上課”：這個應如何如何，那個又該怎樣怎樣。而實際上，手下的耳孔里早已長上了老繭。 3、責任，利益機制最主要。,愿做事與能做事,23,結論：管理從 開始,返回內(nèi)容提要,有效管理：從我要到他要,24,獎罰規(guī)范,如何解決要與不要,25,第3單元 被管理者：“直指人心”變你要為他要,利益=眼前利益+長遠利益 工作回報=工資+能力成長,返回內(nèi)容提要,26,基本工資由什么決定,專題：基本工資由什么決定,27,經(jīng)濟的動物 做好了有什么好處？ 做不好有什么壞處？ 精細化-責任和利益的精細化 問題：吵架在哪里進行？,管理的刀尖：責任和利益精細化,28,做好了有什么好處？ 做不好有什么壞處？,業(yè)務員不按時完成業(yè)務方案 好處：獎勵指導等 ； 壞處：扣款等,案例：浙江網(wǎng)通,29,30,權力清單的來源與制作,31,改變思路+問題關鍵：變你要為他要！,管理的刀尖：責任和利益的精細化,32,1、明確和鎖定KPI關鍵業(yè)績指標：管理目標 2、完善月報表：測量體系設定表單、臺帳、交接責任分清，3-5個月后比較（測量、評定、檢討） 3、與利益掛鉤：業(yè)績縱、橫向比較與前面、同行比較持平、提高、下降？ 要是國家公務員也這樣該多好？,啟示：如何完善管理者責任？,33,業(yè)績才是硬道理：管理的尖刀,國企干部有“文化底蘊”？ 外企主管為何比較“淺薄”,何謂“文化底蘊”：愛做不做、慣性惰性十足 面子、架子比什么都重要,34,案例：外企主管為何比較“淺薄”,一旦業(yè)績變成硬道理，管理就簡單化了 業(yè)績不是硬道理，干部的喜歡、個性、脾氣、惰性就都出來了！,35,兩個要點： 、業(yè)績是硬道理（ Y=kx ）：來不及同你生氣、鬧別扭 、制度和流程（指向業(yè)績的工作流程、體系）：不能是“想做才做、不高興就可以不配合”新人為何留不住？ 結論：企業(yè)老毛病也是可以治療的,啟示：勢如破竹的刀尖何在？,36,1、一位老板告訴我說他退定了某顧問公司的咨詢案，我問他何故，他說“”我告訴：“從人開始搞改革是不對的?！?2、目標和業(yè)績才是硬道理，刀尖抓住，流和業(yè)績界定清楚，然后，從10%、20%開始，所謂動人。 3、目標拿準了工作才不會弄錯方向。,規(guī)范化的刀尖是業(yè)績 刀尖在前、勢如破竹 采購周期一覽表,管理的刀尖：目標和業(yè)績,利益不掛鉤 流程理不順,37,第4單元 管理著力點通過“有形”打造“無形”,38,39,管理是一種作用力,意識（觀念）能對自己產(chǎn)生作用力，卻未必能對別人產(chǎn)生作用力尤其當它與利益無關或相違背的時候。 不到位：只講觀念不談手段留下逃避的空間,40,41,運用：沒有責任哪來責任心？,1、沒有責任哪來責任心？ 2、公司做法決定員工心態(tài) 見：危機意識管理 管理是一種作用力、做法產(chǎn)生作用力 見有效目標分解：說法和想法要通過做法才產(chǎn)生作用力+少談觀念，多談手段,42,著力點：有關執(zhí)行力的若干對策,1。組織結構清晰、崗位職責清楚 2。業(yè)績測量到位、工作結果到人 3。利益掛鉤、真正實現(xiàn)多勞多得 4。月度檢討、縱向對比、持續(xù)改進 5。常抓不懈、利益反饋、共同成長,有效管理現(xiàn)實手段是企業(yè)執(zhí)行力的堅實基礎,43,44,45,啟示：少談觀念，多談手段,46,獎金與團隊精神,48,怎樣培養(yǎng)團隊意識,49,上下其手與務實,50,第5單元 縱向突破,德魯克定義績效 所謂績效，就是合理使用資源（人員、設備、原材料等）。 于是，澤堯提出管理者的核心能力是：策劃和計劃。,51,案例：有效目標分解落實目標的技術,案例 “你們中間有多少人認為我們的成本過高？” 房間里的每個人都立刻舉起手， 然后他問，“你們中間有多少人認為自己的部門成本過高？” 沒有一個人舉手。,52,案例:婚禮的WBS WBS把主要的可交付成果分解成較小的并易于管理的單元，即形成工作分解結構（WBS）。,工具：工作分解結構（WBS）,WBSWork Breakdown Structure,鏈接,53,54,55,56,紙上談兵：思考的載體,運籌于帷幄之中，決勝于千里之外 紙上談兵：書面作業(yè) 群體大腦活動（工作思考）的載體,57,變革切入點,1、復雜項目變成簡單：關注少部分難點 2、與組織架構對應：目標細化、責任落實 3、管理者駕馭項目和團隊的方法和策略 通過工作主導團隊、形成影響力 4、系統(tǒng)性、全局性與細節(jié)關注的完美結合,58,個人能力與組織能力：你知我知他知,何謂民主法制,更多見：PMTP-1-10-制度與稽核管理專題展開：流程化+標準化觀念,Internet互聯(lián)網(wǎng),59,到每個房間走一趟： 掃描工作的每一個細項（沿WBS） 借助經(jīng)驗看到問題：問題、風險被發(fā)現(xiàn),WBS與問題發(fā)現(xiàn)：理性之光掃描,60,61,1、工作統(tǒng)籌性：協(xié)調指向工作目標：總目標與子目標切合組織架構（大家的理解） 2、邏輯強勢、精細化的WBS （完整性（策略性）+獨立性（交界處） ） 3、語言表達、溝通心態(tài)：平和、良性、人格脫落； 客觀、平實、不產(chǎn)生歧義 4、包容、理解：管理者、主導者是大人 5、人性的弱者 對人性弱點有充分認識,協(xié)調能力=技術性的WBS+文化（人性面）的修養(yǎng),62,案例：如何做總助(權力不足 )？,老板不在你總助協(xié)調五個部門有人不服 1、獨立性：不交叉各負其責沒有扯皮的空間 2、可交付成果：書面可表達、白紙黑字沒有耍賴的余地 3、完整性：下級目標能有效支持上級目標相關工作都可以分解落實出去，結果指日可待、游刃有余,63,干練=全局性+細節(jié)性,1、全局性+細節(jié)性WBS 2、經(jīng)驗通過經(jīng)驗把WBS做好,干練：整體效益最大化所有最重要的工作都在你的掌握（控）之中 不會因小失大（小的可以放棄） 練：簡練抓住重點,64,專題展開：管理者的核心能力策劃和計劃,德魯克定義協(xié)調協(xié)調：1+12 作為管理者，要協(xié)調大量活動。協(xié)調是管理的精要所在。 企業(yè)必須協(xié)調股東、客戶、社會、員工和管理人員之間的沖突。經(jīng)理人的任務是創(chuàng)造出一個大于其各組成部分總和的真正的、富有活力的整體，他把投入于其中的各項資源，轉化為較各項資源的總和更多的東西。,65,第6單元 流程化與接口橫向突破,一切事情是為顧客而做 研究表明：開發(fā)一個新客戶的成本相當于維護一個老客戶成本的20倍。 “消費者認為產(chǎn)品是什么”比“產(chǎn)品是什么”更為重要。 有人說在銀行存取錢時手續(xù)繁瑣，于是也就有了免填單服務；有人說喝茶時茶葉會隨之流入口中，于是就發(fā)明了逞不銹鋼網(wǎng)的濾葉口杯。 美國捷運公司副總經(jīng)理瑪麗安娜拉斯馬森曾提出過著名的公式：處理顧客抱怨=提高顧客的滿意程度=增加顧客認牌購買傾向=更高利潤。,66,我們的事業(yè)是什么？ 誰是我們的客戶？ 客戶需要什么？ 我們要追求什么樣的結果？ 我們的計劃是什么？ 這五個問題融匯了德魯克先生60多年為眾多世界知名企業(yè)做顧問咨詢的經(jīng)驗。,德魯克關鍵五問題,67,1、管理的縱、橫向,68,讓下工序滿意就是讓領導滿意,澤堯老師管理課堂知識來源：李澤堯管理著作,對下工序負責就是對領導負責,對上負責,對下工序負責,69,2、何謂流程化,1、分解、專業(yè)化、簡單化效率 2、軌道、規(guī)則、操作說明、有標準 3、信息打包：案例：短信/電話？同學聚會 4、上工序的輸出構成下工序完整的輸入 5、流水的流：一體化、一站式、單一流向,70,案例：廣州某房地產(chǎn)機械設備安裝公司,接李老師入住酒店，連打了四個電話 1、是住江灣大酒店嗎？ 2、快到的時候，A座還是B座？ 3、是用老師的名字還是你自己的名字預定的？ 4、預付款交還是沒有交？,要點： 1、信息打包；2、第一次就把工作做好 3、方便別人配合；4、接口清晰、責任清楚,71,把密碼告訴他，他自己去下載就是了 這樣我發(fā)的時候可以看到發(fā)成功沒有,李澤堯共享郵箱：流程化與“驗貨”,72,3、接口：交接、銜接、交割,1、“李老師，您明天早上幾點起床？” 2、交接臺帳、移交手續(xù)、流轉單、簽收,73,案例：消費刷卡,北京某軍區(qū)招待所：消費一筆錢，要簽兩張單。 服務員說：這是他們領導規(guī)定的！ 客戶：你們家的流程與我有什么關系呢？,74,案例：客戶不為無關的部分等待,75,流程分析的李氏雙規(guī)模型,各有各的軌跡！ 1、兩個部門之間 2、兩個單位之間 3、公司與客戶之間,76,接口與交集：李氏中國式績效考核思想,77,4、職能部門的工作標準,管理=維持（60-70%）+改進（30-40%）,1、維持糾錯法（投訴）：工作要求（內(nèi)容+標準）清單 （1）糾錯法：無人投訴就是滿分；（2）依據(jù)：工作（服務）內(nèi)容+標準清單；（3）讓服務對象（下工序）知道 2、改進目標管理法：立項、仿黨政工團的績效考核,78,管理=維持+改進,70-90%維持明確指標：職能部門-服務+直線部門-業(yè)務 10-30%改進發(fā)現(xiàn)目標：立項、突破、變革、建設、嘗試,79,維持：服務內(nèi)容+標準,工作內(nèi)容及標準清單,80,窗口工作承諾,比如：領料-備料，財務報賬 窗口工作承諾（崗位工作職責）貼到窗口上，成為投訴的依據(jù) 來辦事的人發(fā)現(xiàn)工作未做好卻無法投訴 要增補工作職責 關鍵：錢（利益）循環(huán),81,5、何謂職責：領導放心+客戶滿意,要點：過程規(guī)范讓領導放心，結果標準讓客戶滿意,82,關于：崗位職責說明書,崗位職責說明書：接口概念模糊,工作內(nèi)容及標準清單：接口清晰,83,第1單元。制度管理以事管人的方法,專題展開：人性上下限理論,84,1、何謂制度制度要有約束力,85,現(xiàn)通知各路小偷： 年關將近，為保證人民群眾過上一個和諧幸福的新年和春節(jié)，特通知你們，要求你等放棄偷盜，否則嚴懲不?。√卮送ㄖ?相對法律、制度來說，通知是十分蒼白無力的 通知只能勸善善良的官員，而遺憾的是那些亂來的人是不會“信善”的,案例：蒼白無力的通知,86,87,88,天下所有的制度，如果不跟錢（利益）掛鉤就不叫制度！ 管理=F（道理、利益、武力）,制度的約束力在哪里？,制度執(zhí)行的兩個相關： 業(yè)務相關老板心痛 金錢相關員工心痛,89,90,2、利益相關者-利益負相關,案例：億萬富翁的遺囑問題,做人做君子，管人管小人,91,關于財富的古德巴赫猜想： 億萬富翁的遺囑問題 案例：北京機場1000萬保險要不要買？ 瓜田李下 別引導或引誘他人犯罪,就事論事是不夠的利益負相關,92,。不要“制造內(nèi)耗的根源” 。別把親人變仇人，別讓朋友成敵人,對制度制定的啟示,93,3、代理人風險-代理靠法制,問題：老板的困擾廠長腐敗怎么辦？ 1、與結果掛鉤 2、階段結果、控制點與稽核：法制和流程證明系統(tǒng) 3、自理,94,一位老板問我“我的業(yè)務人員出差，本來幾步路可以走過去的他偏要打的士，明明有便宜的旅館他偏偏要住賓館，怎么管？”我告訴他的方法就是“把貴人變賤人費用包干，他花掉的每一分錢就都變成他自己的了，看看還那么瀟灑不？”,運用案例：包干與賤人,95,代理人與被代理人的利益錯位,=90時，兩者利益方向無關，代理人意志趨于不動； 90時，兩者利益互為負相關，代理人意志趨于反動。,96,97,B師出有名：代理人呼喚制度管理,1、職業(yè)經(jīng)理之代理人角色沒有絕對權威 2、曹操為何必須挾天子（法）以令諸侯 3、平等尊重 4、領導放心的證明系統(tǒng)：做事與做秀 5、有套路、有方法所以然、結構化,98,瓜田李下自我證明系統(tǒng),跳進黃河洗不清！ 自我證明系統(tǒng) 伴君如伴虎！一旦你無法證明，一旦缺少敏感性 一旦有漏手，別人就攻擊過來了！ 例：某大學10號前未交者當作自動放棄，可是交資料卻無記錄,99,4、制度彈性與人為因素,A-93-基于事實、講究證據(jù)走出人治的誤區(qū),100,5、制度設計要點,101,可表達然后： 可交流溝通 可管理,制度=標準：可表達,102,制度不是定在兩人之間，而是三人之間,我們所有的高級管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學會寫。 -寶潔CEO雷富禮 案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過“信息備忘錄“和“建議備忘錄“？,誰打誰的游擊：,103,第三人來檢查 有客觀結果說話 要求規(guī)矩書面化提前公布 發(fā)動群眾群眾認同,104,制度要有控制點 制度要有數(shù)據(jù)和記錄做支持 越抽象、越空洞越有“涵蓋性”、越有“領袖風范”？,不可操作：能把制度轉換為檢查表嗎？,105,106,條制度分階段實施導入 前個月：條不做不行、能做到 次個月：條 后個月：條 最后：條,整體思考,分步實施,107,美國的人權怎可與中國相比！,偷一罰十是“土政策” 把被抓小偷逼急了，他就報警 檢查官告訴我：還賠你錢？他已經(jīng)夠不合算的了！ 汽車超載罰款不得超過千元非等到把橋給壓斷才開心 同犯規(guī)者討價還價的中國常見制度太溫柔、太含糊 。似乎是怕沒人犯規(guī)而使執(zhí)法者失業(yè)？ ?；蛘呤切枰倏v空間的問題？,制度如何？犯罪合算嗎？,108,109,扣500元； 扣200元； 扣10元就地結帳！,案例：供電局安全制度分A、B、C三級,110,警告處分？當場結帳與秋后算帳,111,秋后算賬+當場結帳,112,案例: 死豬不怕開水燙如何解決遲到問題？,你真的理解“制度對事不對人”嗎？,113,制度對事不對人,114,扣分法兩大優(yōu)點： 檢查的工作量小 由此得到的分數(shù)可以拉開距離,扣分法：聚焦有問題的部分,115,持續(xù)改進與有效期：制度不是死的,純技術標準、不涉及員工利益隨時可改 涉及員工利益合同期：是承諾，須注明有效期,116,117,6、制度推行與執(zhí)行要點,118,酒店經(jīng)理：李老師，我們最大的問題是制度有，但執(zhí)行得不好。 李：有無扣款呀？ 酒店經(jīng)理：有！ 李：我是說有沒有扣款下去、扣到犯規(guī)的人？ 酒店經(jīng)理：一般沒有了扣款不是目的嘛！ 李：嗯既然是你自己不執(zhí)行，那你還能怪誰呢？,不執(zhí)行制度的不是手下而是管理者自己,119,管理者不執(zhí)行，所以員工不遵守,不執(zhí)行,不遵守,因為不執(zhí)行，所以不遵守！,120,“扣款只是手段”？ 既然是有效的手段，為什么要放棄？ 有言在先、燙爐原理 的確不是目的：不要犯就好了 當場結帳，無關面子：不要覺得沒有面子 讓一個人有面子，以后每個人都會沒面子,不要說：“扣款不是目的”,121,122,引申：違背制度與感情管理,為什么破壞制度的往往不是別人、正是管理者、領導者自己？,1、用領導的“寬容”來檢驗自己在領導心目中的地位；領導通過這種“網(wǎng)開一面”來顯示自己的“權威”； 2、領導者通過“網(wǎng)開一面”建立自己的心腹和鐵桿，構建自己的“利益集團”(“利益集團與積歪德”）即所謂“徇私枉法”“恰恰是因為制度有漏洞、領導者從中才有了人治可以操控的空間、才有謀私的機會”（詳見澤堯中國式制度管理）。,123,第8單元 TBC企業(yè)驅動體系 讓員工為自己工作,124,1、動車組的啟示：多頭驅動,125,火車的變遷,動車組,126,把動力裝置分散安裝在每節(jié)車廂上，使其既具有牽引動力，又可以載客，這樣的客車車輛叫做動車。 而動車組就是幾節(jié)自帶動力的車輛加幾節(jié)不帶動力的車輛編成一組，就是動車組。 帶動力的車輛叫動車，不帶動力的車輛叫拖車。,動車組原理：為什么這么快？,傳統(tǒng)火車慢：一個動力車頭拖拽十幾個拖車 動車組快：每一組車廂下面都有發(fā)動機,127,2、企業(yè)多頭驅動：讓員工成為發(fā)動機,你的企業(yè)：就你一個人是發(fā)動機呢？ 還是把管理干部、乃至更多的人變?yōu)榘l(fā)動機？ 答案是肯定的！,128,老板驅動的困擾：被驅動與打工心態(tài),1、打工心態(tài)：應付了事、無所用心 2、慢半拍：你急他不急、沒有執(zhí)行力 3、不到位：效率低下 4、無精打采、缺乏創(chuàng)造力,129,老板做發(fā)動機&員工做發(fā)動機,老板做發(fā)動機，還是員工一起做發(fā)動機？ 1、你去領導他、驅動他、說服他、感動他你自己做發(fā)動機 2、還是他自己就是發(fā)動機、他自己驅動他自己？ 如商業(yè)場上個體戶、如企業(yè)與企業(yè)之間、責任和利益到位、你與他買賣關系每一位員工是發(fā)動機、獨立自由,130,1、明確和鎖定工作目標關鍵業(yè)績指標KPI+工作標準 2、完善月報表：測量體系設定表單、臺帳、交接責任分清，3-5個月后比較（測量、評定、檢討） 3、與利益掛鉤： 縱、橫向比較與前面、同行比較持平、提高、下降？在價格不降低情況下業(yè)績（改變機制） 要是國家公務員也這樣該多好？(虎彩集團的OCB),干部發(fā)動機：如何完善管理者責任,131,績效考核做什么用：多頭驅動,1、鎖定、落實責任：點燃員工內(nèi)在的發(fā)動機！ 2、