人力資源知識_能力體系介紹評估應(yīng)該怎么做

努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負(fù)能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進(jìn)步。什么是專業(yè)序列 聯(lián)想的崗位多種多樣，而專業(yè)序列就是崗位族群，我們將工作職責(zé)相關(guān)聯(lián)、專業(yè)資質(zhì)要求相同或相近的崗位組合為一個專業(yè)序列，如產(chǎn)品管理、渠道銷售、采購、財務(wù)、人力資源序列等等，每個專業(yè)序列都具有其獨特的勝任能力結(jié)構(gòu)組合和描述。專業(yè)序列是跨部門的崗位族群，一個公司專業(yè)序列的多少是由其業(yè)務(wù)多樣性、業(yè)務(wù)價值鏈的長短等因素決定的，目前聯(lián)想的專業(yè)序列可以劃分為二十個左右。 什么是勝任能力2002-11-11 9:27:29閱讀541次 1） 影響一個人工作業(yè)績的因素是多方面的，既包括知識、技能層面，還包括一個人的態(tài)度、思維模式等層面的因素，而且態(tài)度往往是影響業(yè)績更深層、更核心的要素，一個人如果不具備知識和技能，但具有積極學(xué)習(xí)的態(tài)度，那么這些知識和技能一定能夠習(xí)得，只是不同人因為資質(zhì)不同習(xí)得的速度可能有快有慢。這也就是我們常說的一個人應(yīng)該既要“Like to do”，又必須“Able to do”，只有兩方面都具備了，才能有高績效。 2） 勝任能力就是將圓滿完成工作所需要具備的知識、技能、態(tài)度和個人特質(zhì)等用行為方式描述出來。這些行為應(yīng)是可指導(dǎo)的，可觀察的，可衡量的，而且是對個人發(fā)展和企業(yè)成功極其重要的。勝任能力是從西方發(fā)展而來的一個概念，英文叫做Competency，它與我們通常所說的“能力”有所區(qū)別，這個能力更多指知識和技能，比如“積極進(jìn)取”按照我們過去的理解可能認(rèn)為不應(yīng)該屬于能力之列，但按照勝任能力的定義，它卻是核心要素之一。 3） 勝任能力與崗位職責(zé)的關(guān)系：我們每一個崗位都有崗位說明書，勝任能力與崗位職責(zé)具有密切關(guān)系，崗位職責(zé)告訴我們“做什么”，勝任能力則告訴我們“怎么做”。崗位職責(zé)的不同決定了應(yīng)具備的勝任能力的不同，這種不同可能是能力結(jié)構(gòu)的不同，也可能是同一能力所要求程度的不同。勝任能力與招聘/人崗配置2002-11-8 11:18:32閱讀245次 勝任能力模型的呈現(xiàn)形式是行為描述，這些行為對個人和企業(yè)成功具有重要作用，因此也正是我們在招聘中需要尋找的行為。根據(jù)不同層級崗位要求的勝任能力，我們可以有針對性地開發(fā)面試問題和筆試題本，設(shè)置有效的問題。同時所有招聘人員都需要有效地掌握行為面試評估方法，在面試過程中尋找考察應(yīng)聘者是否具備崗位所要求的關(guān)鍵行為，這種方法不僅應(yīng)該為HR人員掌握，也應(yīng)該為負(fù)責(zé)招聘的業(yè)務(wù)經(jīng)理掌握，從而提高招聘的成功率。 在有勝任能力體系之前，我們的HR和業(yè)務(wù)經(jīng)理在面試中也會追蹤考察一個應(yīng)聘者的行為，只是可能沒有系統(tǒng)地掌握行為面試評估的方法。而有研究表明，沒有使用行為面試評估方法招聘，那么面試評價結(jié)果與到崗人員實際績效的相關(guān)系數(shù)不超過20%，系統(tǒng)使用行為面試評估方法后，與績效的相關(guān)系數(shù)可以達(dá)到60%。 勝任能力評估結(jié)果還可用于對現(xiàn)有人員的調(diào)整，使具備不同能力的人做與之適合的崗位，達(dá)到人崗匹配的目的。勝任能力與績效管理2002-11-8 11:25:23閱讀169次 傳統(tǒng)的績效管理僅包括業(yè)績的考核，可能還會有部分對工作態(tài)度的考察，但一個完整的績效管理在業(yè)績考核外，還應(yīng)該包括勝任能力考核，包括態(tài)度、知識、專業(yè)技能等等，也就是既考核一個人的業(yè)績目標(biāo)達(dá)成情況，同時考察其能力發(fā)展目標(biāo)達(dá)成情況，業(yè)績考核目標(biāo)與能力發(fā)展目標(biāo)設(shè)置協(xié)調(diào)一致、相互促進(jìn)，保證企業(yè)業(yè)績長久持續(xù)的實現(xiàn)，員工個人能力不斷提高。 目前，我們已經(jīng)將根據(jù)聯(lián)想核心價值觀導(dǎo)出的全員核心勝任能力納入了績效管理，逐漸的我們也會將已完成序列的專業(yè)勝任能力考核導(dǎo)入績效管理，這樣我們的能力評估就可以與績效管理合在一起完成了。能力評估導(dǎo)入績效管理，要求上下級之間就業(yè)績和能力評估結(jié)果進(jìn)行有效的溝通，同時也對上級提出了更高的管理能力要求。不同類型的崗位在業(yè)績評估與能力評估占考核權(quán)重的設(shè)置上也有所不同。勝任能力與培養(yǎng)發(fā)展2002-12-10 12:34:03閱讀151次 應(yīng)該說，勝任能力最重要的作用就在于培養(yǎng)和發(fā)展，在各專業(yè)序列勝任能力模型建立后，我們可以系統(tǒng)的開發(fā)各專業(yè)序列的培訓(xùn)課程體系，設(shè)定每一職業(yè)發(fā)展階段所需要的職業(yè)技能培訓(xùn)和專業(yè)培訓(xùn)，使培訓(xùn)課程的針對性和體系化更強(qiáng)。通過對現(xiàn)有任職人員的勝任能力評估，我們可以發(fā)現(xiàn)每一個個體的能力優(yōu)勢和弱項，從而找到組織整體的能力短板，然后有針對性地制定能力培養(yǎng)發(fā)展計劃，以各種培養(yǎng)手段提高個體乃至組織整體的專業(yè)能力。培養(yǎng)手段除了在職培訓(xùn)或脫產(chǎn)培訓(xùn)外，還包括上級輔導(dǎo)、輪崗等方式。 勝任能力與職業(yè)發(fā)展2002-12-10 12:37:10閱讀431次 通過專業(yè)序列勝任能力體系，將逐步建立公司在各序列上的兩條發(fā)展道路，改變公司目前的單一行政道路的現(xiàn)象。建立一個序列內(nèi)的專業(yè)發(fā)展階梯，并且明確每一發(fā)展階段對勝任能力的要求，只有達(dá)到了能力要求，才能夠進(jìn)入相應(yīng)的職位階梯。未來我們的培訓(xùn)體系也將與職業(yè)發(fā)展階梯相匹配，針對不同發(fā)展階段設(shè)置不同的職業(yè)和專業(yè)技能培訓(xùn)。在多個專業(yè)序列內(nèi)部發(fā)展階梯建立起來后，還將建立起不同序列間的職位發(fā)展通道。 勝任能力與薪酬激勵2002-12-10 19:16:56閱讀1209次 薪酬的影響因素是多方面的，簡要地說包括崗位、能力、績效三方面，崗位的市場價值以及在公司內(nèi)的價值定位共同決定了該崗位基本工資的上下浮動范圍，能力高者在擔(dān)任了不同級別的崗位后，這樣崗位基本工資所處的區(qū)間范圍相應(yīng)就不同；在同一崗位上任職的不同人員的個人基本工資落在區(qū)間內(nèi)的哪個點上，也會與其能力差異關(guān)聯(lián)，而業(yè)績的不同則導(dǎo)致兩個基本工資相同的人浮動工資的差異，并且會持續(xù)影響到個人固定薪酬部分的調(diào)整。 高能力并不意味著簡單對等高薪酬，只有當(dāng)高能力者承擔(dān)了更高價值的崗位，并且體現(xiàn)為更高的績效時，才能保證個人持續(xù)獲得更高報酬。 從三個層面來看勝任能力體系的作用和意義2002-12-10 19:17:14閱讀456次 1、 從員工角度來看：通過能力體系明確任職能力要求，了解自身能力優(yōu)勢與不足，以各種方式提升個人專業(yè)能力；了解并實踐在聯(lián)想的職業(yè)發(fā)展路徑。2、 從業(yè)務(wù)經(jīng)理角度來看：掌握專業(yè)化的能力評估工具；對有關(guān)薪酬、人員提升、人員配置等問題與員工進(jìn)行有效的溝通；了解團(tuán)隊建設(shè)的狀況，幫助員工提升專業(yè)能力。3、 從公司人力資源管理角度來看：通過能力盤點可以了解不同序列人才總體現(xiàn)狀，實施有針對性的員工培養(yǎng)和發(fā)展計劃；建立專業(yè)發(fā)展道路，改變單一行政發(fā)展路徑的現(xiàn)狀，對專業(yè)人才實施有效激勵；在集團(tuán)內(nèi)規(guī)范崗位管理，明確序列內(nèi)不同層級崗位的勝任能力要求。我應(yīng)該怎么來做勝任能力評估2002-11-11 17:01:04閱讀396次 勝任能力模型以一條條行為描述表現(xiàn)，這些行為是可以觀察、可以衡量的，因此我們采用看被評估人在這些行為上是否表現(xiàn)、表現(xiàn)頻率高低的方式進(jìn)行評估。用這樣方法的一個前提是評估人對被評估人應(yīng)該有較長時間的了解，至少3個月以上的了解，通過日常工作中的接觸和觀察，在經(jīng)過思考后可以對這些行為描述做出判斷。 對行為表現(xiàn)頻率的評分方式，大家可能會提出難以區(qū)分，因為對人的能力評估非常復(fù)雜，不可能是完全精確的，而只能盡可能客觀，同時勝任能力評估最重要的目的在于通過對所有行為要點的相對系統(tǒng)評價，找到一個人的能力短板，然后通過上下級有效溝通找到能力提高的方法。對兩個被評估人，如果在一項行為上我們沒有明顯的行為例證證明一個人比另一個更突出或更弱，那么完全可以給兩人打一樣的分值。勝任能力評估需要經(jīng)過哪些程序2002-12-9 15:58:39閱讀665次 目前的勝任能力評估包括員工自評上級評估（有的序列在上級評估外引入了同事評估）部門內(nèi)部評議小組審核上級評估結(jié)果對達(dá)到高能力層級人員聘請公司內(nèi)外部專業(yè)人士，組成專家評審委員會進(jìn)行復(fù)評。個人自評主要目的在于了解崗位勝任能力要求，不作為評估結(jié)果的參考依據(jù)，而在上級、同事評估中，又以上級評估為主。專家評審的目的與引入多方評估一樣，是為了加強(qiáng)能力評估的客觀公正性，但專家評審更高的準(zhǔn)確性也依賴于專家更多地了解被評估者日常行為表現(xiàn)，而不僅僅是簡短的面試。在能力評估后，上下級之間需要就評估結(jié)果有效溝通，達(dá)成關(guān)于能力狀況的共識和提高發(fā)展的具體行動計劃。勝任能力評估多長的周期進(jìn)行一次2002-12-10 12:03:10閱讀407次 能力的提高相對來說是一個漸進(jìn)的過程，一般對能力評估的周期是半年到一年一次，目前我們將能力評估周期確定為一年一次，不同序列評估時間可能有所不同，多數(shù)放在自然年末。在每一次能力評估后，上下級對能力評估結(jié)果進(jìn)行溝通，對能力現(xiàn)狀達(dá)成共識，確定能力發(fā)展提高的重點和提高目標(biāo)，到下一次評估時根據(jù)評估結(jié)果來看個人能力提高發(fā)展的情況。 我可以同時參加兩個以上序列的能力評估嗎2002-12-10 15:09:34閱讀807次 按照目前對專業(yè)序列的劃分，有的員工所處的崗位可能會跨兩個序列，比如任財務(wù)系統(tǒng)建設(shè)崗的員工，既要懂財務(wù)，又要掌握信息化相關(guān)知識和技能，對這個員工可以根據(jù)崗位能力要求側(cè)重和個人專業(yè)發(fā)展意愿，選擇參加管理咨詢（IT）序列或者財務(wù)序列，也可以同時參加兩個序列，但不應(yīng)參加超過兩個序列的能力評估。一個員工可同時參加兩個序列的能力評估，一方面是因為所任崗位本身就對任職人員提出了多方面能力要求；另一方面，個人的專業(yè)化發(fā)展在一定階段需要明確大方向，同時跨過多的序列也不利于個人職業(yè)發(fā)展。文平談能力體系2002-12-10 11:56:192002年12月對高文平的訪談閱讀411次 人力資源管理的核心是激勵，企業(yè)最基本的激勵導(dǎo)向就是“多能者多勞，多勞者多得”。與“能”對應(yīng)的人力資源管理工具就是能力體系，通過系統(tǒng)的能力標(biāo)準(zhǔn)評估任職人員的能力水平，鑒別高能力者，同時通過培訓(xùn)發(fā)展等手段提高員工能力；而這個“勞”就是我們常說的崗位職責(zé)，對應(yīng)的是職位管理體系，界定清楚不同級別崗位所做的事情的不同之處；“得”對應(yīng)的就是我們的薪酬體系，對不同級別崗位設(shè)計合理的固定薪資結(jié)構(gòu)，同時通過浮動薪酬管理績效結(jié)果。因為聯(lián)接“能”和“得”之間的是“勞”，所以單純能力評估高者并不意味著就應(yīng)該拿高薪，只有當(dāng)高能者真正承擔(dān)了更大職責(zé)，并且體現(xiàn)到業(yè)績上的時候，企業(yè)才能回報與其勞動相匹配的薪酬。我們的激勵機(jī)制就是要鼓勵高能力者承擔(dān)更多更高的事情，給他們更大的舞臺和空間。旭東談能力體系2002-12-10 12:00:05聯(lián)想2002年第10期總經(jīng)理眼中的人力資源管理閱讀423次 說到能力體系，大家都認(rèn)同要建立這樣的體系，但做一段時間后，可能就會發(fā)生這樣的問題，業(yè)務(wù)部門的人（特別是干部）投入精力不夠，因為大家可能不完全明確，員工能力體系的第一個版本，就是業(yè)務(wù)部門人員，特別是干部對員工能力要求的具體化，因此，如果干部如果沒有投入足夠的時間參與，那么做出來的東西就不是他的想法，會認(rèn)為這東西不好。還有一種可能，業(yè)務(wù)部門急于把員工能力體系用于員工評估，并希望把評估結(jié)果立刻體現(xiàn)在工薪上，大家好象感覺用這套東西評估后，就要長工資。如果業(yè)務(wù)部門把這當(dāng)成建立員工能力體系的主要目的，那么也會對結(jié)果大失所望。我們應(yīng)明確員工能力體系建設(shè)的第一個目的，是讓員工明確自身能力狀況，確定發(fā)展進(jìn)步的目標(biāo)，部門和公司針對這些提高能力的計劃，提供相應(yīng)的實踐和培訓(xùn)機(jī)會，促成員工的進(jìn)步發(fā)展；然后才是在能力體系相對完善的基礎(chǔ)上，把員工的能力評估與工薪體系掛鉤，實現(xiàn)按照員工專業(yè)能力的高低支付報酬，與市場接軌；同時，讓員工在聯(lián)想的發(fā)展，除了管理序列外，還可以沿著專業(yè)序列方向發(fā)展，拓寬了發(fā)展途徑，提升了員工的價值感。老杜談能力體系2003-4-17 14:02:512003年3月24日聯(lián)想編輯對老杜的訪談?wù)涢喿x21次 第一次渠道銷售序列能力評估已經(jīng)順利結(jié)束，后續(xù)應(yīng)用工作也正在逐步鋪開，區(qū)域主管VP老杜形容自己的心情是有些“忐忑不安”：“這是我們第一次進(jìn)入的領(lǐng)域，此前并沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可以借鑒，無疑存在著很大風(fēng)險”：首先干部、員工中可能存在著誤解。一部分包括總經(jīng)理在內(nèi)的管理者會認(rèn)為人力資源負(fù)責(zé)“搞定”此事，與本人關(guān)系不大；員工可能會認(rèn)為評上高級能力就意味著“漲工資”，把這件事情簡單化理解。老杜解釋說，在企業(yè)中，能力的有效性只與崗位有關(guān)，以能力為基礎(chǔ)的管理體系必須以崗位為依據(jù)，脫離了崗位討論能力是沒有意義的，因此能力體系建設(shè)不僅是人力資源的任務(wù)，同時需要了解業(yè)務(wù)和崗位設(shè)置的管理者的積極參與。人力資源提供的是平臺和工具，具體的操作還要大區(qū)總經(jīng)理、總監(jiān)各司其職，給予高度重視。老杜還澄清道，評估不等同于漲工資，它所要解決的根本問題還是“人崗匹配”，什么樣的崗位需要什么層次的人，什么級別的人從事何種難度的工作，需要規(guī)范界定。以往，我們大多看年限，憑干部的感覺來考量業(yè)務(wù)人員，有能力評估的部分，但缺乏定量分析，也沒有形成規(guī)范的系統(tǒng)。這既不利于公司，也不利于員工的長遠(yuǎn)發(fā)展。能力體系建設(shè)就是希望建立一套可以量化分析的科學(xué)人才管理系統(tǒng)，使員工在工作中人盡其能，并有順暢的發(fā)展渠道。基于此，評估結(jié)果應(yīng)具有相當(dāng)?shù)膮⒄招?，能力評估未達(dá)到高級的有了明確的努力方向，干部指導(dǎo)和培訓(xùn)體系也可以對癥下藥；評估達(dá)到高級的理當(dāng)被視為公司的骨干，在個人發(fā)展上給予更多的關(guān)注和投入。那么，評估到底與工薪有沒有關(guān)系？老杜肯定地說：有，但并非直接關(guān)系。這取決于公司的工薪體系建制，工薪體系與能力體