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如何用人力資源管理 提升企業(yè)績效,授課主題： 如何用人力資源管理提升企業(yè)績效 HR人員如何幫助業(yè)務(wù)部門提升績效 如何制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI 績效考核實施的過程與常見問題,培訓(xùn)內(nèi)容,基于經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略,經(jīng)營戰(zhàn)略 Business Strategy,資金戰(zhàn)略 Financial Strategy,技術(shù)戰(zhàn)略 Technical Strategy,人力資源戰(zhàn)略 HR Strategy,短期效益,中期效益,長期效益,企業(yè)宗旨與使命,戰(zhàn)略與組織發(fā)展,部門宗旨與定位,職責(zé)/職位,企業(yè)年度目標(biāo),部門年度目標(biāo),部門重點工作,個人年度目標(biāo),關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì),招聘,薪酬,培訓(xùn),業(yè)績管理,后備干部,HR組織發(fā)展與隊伍建設(shè),人事信息管理系統(tǒng),功 能 層,HR平臺,運作支持,.,基于經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略,如何做部門的規(guī)劃 （案例）,內(nèi)容概述,一、部門的職責(zé)定位； 二、部門的工作目標(biāo)； 三、部門的工作計劃； 四、部門的組織結(jié)構(gòu)； 五、部門的費用預(yù)算； 六、部門的資源需求; （ 附件：對規(guī)劃工作的要求。）,一、部門的職責(zé)定位,（提示：總部為什么要設(shè)本部門？ 本部門做什么（功能）？）,二、培訓(xùn)部的工作目標(biāo),（提示：部門的工作目標(biāo)，是根據(jù)本部門職責(zé)定位所確定的年度重點工作的成果。目標(biāo)要近可能量化，便于考核。不宜過低、過高、過多，“要明確、集中，且跳起來夠的著”。）,三、部門的工作計劃,（提示：根據(jù)部門的目標(biāo)制定工作計劃，按時間、責(zé)任人、關(guān)鍵要素、實 施策略、考評標(biāo)準(zhǔn)，進行戰(zhàn)術(shù)動作的分解，在有效推進計劃中達成目標(biāo)。）,對工作計劃的說明： （略）,三、部門的工作計劃,三、部門的工作計劃（續(xù)4）,時間分解： 月 ,目標(biāo)一 目標(biāo)二 目標(biāo)三 目標(biāo)四 目標(biāo)五 目標(biāo)六 目標(biāo)七 目標(biāo)八 目標(biāo)九,四、部門的組織結(jié)構(gòu),四、部門的組織結(jié)構(gòu),*,*,*,*,*、*,五、部門的費用預(yù)算,（提示：提供關(guān)鍵費用指標(biāo)的預(yù)算情況。）,總部標(biāo)準(zhǔn) 部門預(yù)算 原因說明 交通費（元/人月）： 通訊費（元/人月）： 差旅費（元/人年）： 招待費（元/人月）： 申請購置固定資產(chǎn)： 1、 2、 3、 4、 5、 6、 本部門總體費用預(yù)算額： （參考報表：總部職能部門預(yù)算報表）,目標(biāo)五 目標(biāo)六 目標(biāo)七 目標(biāo)八 目標(biāo)九,五、部門的費用預(yù)算（續(xù)1）,目標(biāo)內(nèi)容 費用預(yù)算（萬） 目標(biāo)內(nèi)容 費用預(yù)算,目標(biāo)一 目標(biāo)二 目標(biāo)三 目標(biāo)四,總計： 元,六、部門的資源需求,1、部門全年崗位設(shè)置及人員編制預(yù)算： 崗位設(shè)置情況 現(xiàn)有人員情況 待聘情況 全年編制預(yù)算 2、待聘人員編制的需求理由： A： B： C： D： 3、新招聘員工到崗時間分解計劃； A： B： C： D： 其它需求：,BEIJINGBE EASY COLLEGE OF MANAGEMENT,年度KPI指標(biāo)設(shè)定,BE EASY,崗位責(zé)任考核書的填寫說明（二）,1、崗位主要職責(zé)（表1） 2、工作目標(biāo)（表2） 3、企業(yè)價值觀的行為表現(xiàn)（表3） 4、個人發(fā)展計劃（表4） 5、年度總結(jié)（表5）,崗位責(zé)任考核書的結(jié)構(gòu),工作目標(biāo) 衡量標(biāo)準(zhǔn),二、目標(biāo),、目標(biāo)寫什么（定義） 、目標(biāo)寫什么（來源） 、目標(biāo)寫什么（衡量標(biāo)準(zhǔn)） 、目標(biāo)書寫注意點,是 (現(xiàn)實是什么),想,能,目標(biāo)就是今年的工作. 今年想做的,能做的,該做的工作,、目標(biāo)定義,、目標(biāo)寫什么？目標(biāo)來源,職位說明,職責(zé),優(yōu)先資源 (資源配置),商業(yè)計劃 和預(yù)算,影響機會 (預(yù)計變化),商業(yè)情況 （business conditions),目標(biāo),崗位今年做的工作？ “為了什么，今年做什么，做到什么程度？” 目標(biāo)標(biāo)桿說法,、目標(biāo)寫什么定義,目標(biāo)書寫原則： 能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化，盡量流程化。,目標(biāo)的制定 (SMART) - 具體 Specific - 可衡量 Measurable - 可達成 Achievable - 現(xiàn)實的 Realistic - 有時間性的 Timebound,1 具體的 “這個目標(biāo)是否告訴上級具體的最終完成的是什么？” 2 可考核的（考核標(biāo)準(zhǔn)） “上級知道如何衡量他的工作結(jié)果嗎？” 3 具有一定挑戰(zhàn)性的 “這個目標(biāo)是否是具有挑戰(zhàn)性的而又可以實現(xiàn)的？” 4 時間性（完成時間） “該項工作應(yīng)該在什么時間完成？” 考核標(biāo)準(zhǔn)、完成時間作為目標(biāo)的內(nèi)容。設(shè)計在目標(biāo)系列表格中,好目標(biāo),高質(zhì)量：源于設(shè)定目標(biāo)（訂規(guī)劃） 寫清楚：,、衡量標(biāo)準(zhǔn)的寫法,定性： 可以是特性：準(zhǔn)確性、及時性、完備 性、可靠性. 可以是一種行為或一系列結(jié)果性運作： 完成、認(rèn)可、批準(zhǔn)、同意、通過、使用 定量： 一種物理單位或結(jié)果。如臺數(shù)、人次、分析報告.,確定：以上級認(rèn)可的最能反應(yīng)目標(biāo)本質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)。,、寫目標(biāo)的注意事項： ）目標(biāo)以“事”為主，它不記錄過程，只是明確最終結(jié)果。 ）目標(biāo)有大有小，以崗位中主要的、重大的為主，不小于權(quán)重。 ）具體某項工作目標(biāo)可通過季度中將目標(biāo)細(xì)化。 ）只要是清晰的、可考核的就是部門目標(biāo)。形式不必 拘泥，考核標(biāo)準(zhǔn)選取最主要的考核指標(biāo)。,1用簡潔的語言說明為了什么效果,做什么事 例如：配合實施職能系統(tǒng)上一財年年終考核，完成結(jié)果的反饋、匯總和初步分析、以為上一年年終獎的發(fā)放提供依據(jù) 2年度工作目標(biāo)和項目(月季)目標(biāo)的區(qū)別主要在于周期的不同,具體屬于哪種工作類別并不太重要 3工作目標(biāo)之外的成果在期初可填也可空缺,重要的是在考核者與被考核者之間要對此項在考核中的位置達成一種共識,工作目標(biāo)的填寫,目標(biāo)的來源,崗位職責(zé)或部門職責(zé)定位（專業(yè)化的要求） 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)（整體發(fā)展的要求） 客戶的需求與期望,工作目標(biāo)的填寫,步驟二： 溝通部門的工作重點,步驟四： 與員工達成一致,步驟一： 澄清主要責(zé)任,步驟三： 設(shè)定員工的工作目標(biāo),確定崗位工作目標(biāo)的步驟,工作目標(biāo)的填寫,1. 將公司的工作中心落實為部門的行動計劃 * 公司下一階段的經(jīng)營策略和工作重點是什么？ * 本部門所要完成的任務(wù)是什么？ * 這些任務(wù)是如何與公司工作重點相聯(lián)系的？ * 完成這些任務(wù)的困難和挑戰(zhàn)是什么？ 2. 將部門的行動計劃落實為個人的工作目標(biāo) * 部門的員工要完成那些工作以支持部門的工作？ * 員工對完成部門任務(wù)的建議是什么？ 3. 將內(nèi)部和外部客戶的需要落實為個人的工作目標(biāo) * 內(nèi)部和外部客戶希望從本部門得到的服務(wù)或 產(chǎn)品是什么？ * 讓客戶滿意的標(biāo)準(zhǔn)是什么？,工作目標(biāo)的填寫,其中溝通部門的 工作重點要注意。,1. 澄清員工在完成部門任務(wù)中的角色和職責(zé) 2. 將部門的行動計劃落實為個人的工作目標(biāo) 3. 將內(nèi)部和外部客戶的需要落實為個人的工 作目標(biāo),工作目標(biāo)的填寫,其中 設(shè)定員工的工作目標(biāo)要注意。,崗位責(zé)任考核書的填寫說明（二）,1、崗位主要職責(zé)（表1） 2、工作目標(biāo)（表2） 3、企業(yè)價值觀的行為表現(xiàn)（表3） 4、個人發(fā)展計劃（表4） 5、年度總結(jié)（表5）,崗位責(zé)任考核書的結(jié)構(gòu),工作目標(biāo) 衡量標(biāo)準(zhǔn),什么是好的目標(biāo),1 具體的和可理解的 “這個目標(biāo)是否告訴員工具體的要做/完成什么？” 2 有量化的考核標(biāo)準(zhǔn) “員工知道如何衡量他的工作結(jié)果嗎？” 3 切合實際的 “這個目標(biāo)是否是具有挑戰(zhàn)性的而又可以實現(xiàn)的？” 4 時間性 “員工應(yīng)該在什么時間完成？”,員工有完成這個目標(biāo)所需的權(quán)限嗎？ 完成這個目標(biāo)需要其他人/部門的支持嗎？ 這些目標(biāo)的輕重緩急，優(yōu)先次序是什么？ 目標(biāo)在文字闡述上清楚嗎？,考核標(biāo)準(zhǔn)的填寫,工作目標(biāo)考核的標(biāo)準(zhǔn),數(shù)量 成本 產(chǎn)品的數(shù)量 支出費用的數(shù)額 處理零件的數(shù)量 實際費用和預(yù)算的對比 接聽電話的數(shù)量 約見客戶的次數(shù) 銷售額/利潤 質(zhì)量 時間 合格產(chǎn)品的數(shù)量 期限 錯誤的百分比 投訴的數(shù)量,例如.,考核標(biāo)準(zhǔn)的填寫,與員工達成一致,1. 概述這次討論的目的和有關(guān)的信息 * 概述部門和自己的主要任務(wù) * 對員工本人的期望 2. 鼓勵員工參并提出建議 * 傾聽員工不同的意見，鼓勵他說出顧慮 * 通過提問，摸清問題所在 * 對于員工的抱怨進行正面引導(dǎo) * 從員工的角度思考問題，了解對方的感受 3. 對每項工作目標(biāo)進行討論并達成一致 * 鼓勵員工參與，以爭取他的承諾 * 對每一項目標(biāo)設(shè)定考核的標(biāo)準(zhǔn)和期限,考核標(biāo)準(zhǔn)的填寫,我們強調(diào),與員工達成一致,4. 就行動計劃和所需的支持和資源達成共識 * 幫助員工克服主觀上的障礙 * 討論完成任務(wù)的計劃 * 提供必要的支持和資源 5. 總結(jié)這次討論的結(jié)果和跟進日期 * 確保員工充分理解要完成的任務(wù) * 在完成任務(wù)中，何時跟進和檢查進度,再例如.,考核標(biāo)準(zhǔn)的填寫,我們強調(diào),當(dāng)前績效考核面臨的問題與對策,公司的績效考核制度要求員工自評后,由領(lǐng)導(dǎo)與員工 進行評價與面談，并共同在面談結(jié)果上簽字認(rèn)可。 但實際操作中，一些領(lǐng)導(dǎo)在面談上做得不到位，包括： 不進行考核面談；考核面談不夠公正、公平；考核面 談后不及時告訴員工考核結(jié)果等三類問題。,五、當(dāng)前績效考核面臨的問題與對策,許多人力資源部門雖然對這些問題有意識，但由于人手緊張， 一直未能對此問題采取有力的措施，在流程上沒能服務(wù)與支持到 位，導(dǎo)致整個公司的績效考核管理工作出現(xiàn)面談的瓶頸，為員工 帶來很大的不快。 對策：人力資源部要將此事列為重點工作，即根據(jù)矩陣管 理模式的要求改進績效考核機制，對全公司的績效考核工作進行 宣貫，加強監(jiān)督，對違規(guī)行為加強處罰力度。在個人績效考核中 人力資源部采取適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控措施， 督促干部養(yǎng)成面談的習(xí)慣，也請大家配合人力資源部的工作。 希望大家在績效考核流程監(jiān)控上給人力資源部更多的建議與支持！,五、當(dāng)前績效考核面臨的問題與對策,個人績效考核采取正態(tài)分布的等級制度，等級的分布應(yīng)該 與員工的崗位要求相比較，而不是以人員等級為基礎(chǔ)，人 員級別的差異已在崗位工資定級中解決。但是有一部分部 門績效考評的等級分布還是按照人員級別進行，導(dǎo)致經(jīng)理 得A，主管得B，其他人則最多不超過B，難免打擊了員工 的工作積極性。,五、當(dāng)前績效考核面臨的問題與對策,在某些部門確實存在此現(xiàn)象，此問題的發(fā)生主要是人力 資源部對績效考核正態(tài)分布的解釋與培訓(xùn)不到位，致使 很多部門按員工等級排序，而不是與崗位要求相比排序。 對策：人力資源部在績效培訓(xùn)上將此類問題描述 清楚，端正考核者對正態(tài)等級分布的認(rèn)識。 在全員的大力支持與配合下，逐步達成等級分布以 崗位要求為基準(zhǔn)。,五、當(dāng)前績效考核面臨的問題與對策,實行矩陣管理模式的公司，一部分人員明顯 出現(xiàn)了“虛” （管理線）“實”（業(yè)務(wù)線）兩線的管 理，人力資源部一直困繞在此問題中。,五、當(dāng)前績效考核面臨的問題與對策,在考核中一直存在或者雙方獨立對此部分人進行考核， 各出一個成績，由人力資源部協(xié)調(diào)確認(rèn)最終的考核結(jié) 果，而員工往往得不到反饋，也不知道自己確切的考 核成績；或者雙方都不考核，出現(xiàn)問題再由人力資源 部協(xié)調(diào)。溝通量大，操作難度大。 對策：公司仍是矩陣管理模式，但盡可能將此類人員 的考核關(guān)系理順，并爭取以制度的形式規(guī)范下來。 理順考核關(guān)系，規(guī)范此部分員工的績效考核，為各方 提供更好的支持與服務(wù)。,五、當(dāng)前績效考核面臨的問題與對策,考評標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)模糊。主管們?nèi)鄙賹^去業(yè)績和 行為事例的記錄，對員工的績效評分非常主觀， 導(dǎo)致員工對評價結(jié)果的不認(rèn)同。考評成了走形式， 不僅沒有發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用，還影響了人際關(guān)系。,五、當(dāng)前績效考核面臨的問題與對策,問題四,主管沒能在評估中就員工的優(yōu)點和缺點給予明確 的反饋信息，沒能傳達出公司的期望。一個完整的 績效評估報告，除了回顧評價員工過去的績效表現(xiàn) 之外，更重要的是能夠通過績效評估來了解員工的 能力狀況，以便有針對性地幫助員工發(fā)展。,五、當(dāng)前績效考核面臨的問題與對策,問題五,績效評估沒有為員工晉升、調(diào)動、加薪提供決策依據(jù)， 而只是作為一個發(fā)放紅包的手段。而且，有的主管是先 想好了紅包數(shù)額，再反過來調(diào)整績效評估中各檔的比例， 失去了績效評估的意義。,五、當(dāng)前績效考核面臨的問題與對策,問題六,（1） 業(yè)績評估表列出了員工的年度工作項目、 每項工作所占的權(quán)重、完成該項工作所需要的資 源和前提條件、完成時間、關(guān)鍵保證措施。在年 初，根據(jù)SMART原則（即明確的、可衡量的、可 達到的、與總目標(biāo)相關(guān)的以及有時間限制的）設(shè) 計個人目標(biāo)，在考核期內(nèi)，主管對下屬的目標(biāo)完 成情況進行打分。年底通過加權(quán)平均，計算出總 的得分，然后歸入相應(yīng)的總評檔次（分為五檔： 優(yōu)秀、良好、可接受、需改進、不可接受）。業(yè)績 評估結(jié)果與調(diào)薪比例相掛鉤。,五、當(dāng)前績效考核面臨的問題與對策,（2） 能力和態(tài)度評價表不僅列出了公司所要求 的核心價值觀（所有職位均需具備的核心能力）， 還列出了具體職位所要求的能力和態(tài)度。而且， 公司對這些能力和態(tài)度給出了明確的定義，并列 舉出了具體的能力行為指標(biāo)作為評估標(biāo)準(zhǔn)和例子。 員工對照自己和職位要求，先進行自我評價。同 時，還需要上級、同級同事、服務(wù)客戶、被評估 人的下屬提供相應(yīng)的評價。公司將這些評價結(jié)果 匯總分析，最后給員工一個關(guān)于優(yōu)點和缺點的評 價報告。此評價結(jié)果只與晉升、換崗、培訓(xùn)掛鉤， 不與薪酬和獎勵掛鉤。,五、當(dāng)前績效考核面臨的問題與對策,（3） 未來發(fā)展建議表列出了為改善工作績效 員工所應(yīng)采取的措施建議，以及未來的一些行 動計劃，包括員工的近期發(fā)展目標(biāo)、工作興趣 和職業(yè)發(fā)展設(shè)想。此表和上個表結(jié)合使用，為 制定新一