聯(lián)想案例B-第五組.ppt

聯(lián)想案例B分析,第五組 成員 蔣薈萃 王貞浩 孫廣健 夏婷婷 呂鵬飛 鄭婷婷 李姝婧 王少飛,問題,聯(lián)想進入新世紀后策劃設(shè)立業(yè)務(wù)群組，這體現(xiàn)了組織設(shè)計的什么原理？聯(lián)想擬實行的業(yè)務(wù)群組結(jié)構(gòu)與國外公司的“超事業(yè)部制”或“戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBUs）”有何異同？業(yè)務(wù)群組宜作為什么性質(zhì)的利潤責任中心或投資責任中心單位？,1,從大型集團企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)與人事之間關(guān)系角度來分析，聯(lián)想在新世紀初對神州數(shù)碼的分拆與2008年對聯(lián)想移動的分拆，二者有什么異同之處？它們獨立經(jīng)營的具體表現(xiàn)是什么，對各自及整個集團的業(yè)務(wù)發(fā)展有什么意義？聯(lián)想集團公司以高價回購了聯(lián)想移動，對此你有什么看法？,3,產(chǎn)品、客戶和地區(qū)都可以成為大企業(yè)部門化的依據(jù)。請結(jié)合業(yè)務(wù)經(jīng)營的特點來分析，分拆后的聯(lián)想移動公司與其前母體聯(lián)想集團公司在業(yè)務(wù)部門設(shè)置方式上有什么主要區(qū)別？,4,你認為聯(lián)想集團組織變革的總體過程呈現(xiàn)什么樣的特點？是事先精心策劃的產(chǎn)物，還是行動中逐漸演變的結(jié)果？,5,問題一 聯(lián)想進入新世紀后策劃設(shè)立業(yè)務(wù)群組，這體現(xiàn)了組織設(shè)計的什么原理？聯(lián)想擬實行的業(yè)務(wù)群組結(jié)構(gòu)與國外公司的“超事業(yè)部制”或“戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBUs）”有何異同？業(yè)務(wù)群組宜作為什么性質(zhì)的利潤責任中心或投資責任中心單位？,聯(lián)想世紀之初的6大業(yè)務(wù)群組,聯(lián)想進入新世紀后策劃設(shè)立業(yè)務(wù)群組，這體現(xiàn)了組織設(shè)計的什么原理？,目標原則 功能塊整合原則 自由度原則 封閉原則,組織設(shè)計-目標原則,目標原則是說：組織設(shè)計是選擇存在。意思是，組織設(shè)計的目標就是選擇組織的存在方式。也就是說，組織設(shè)計必須緊緊圍繞組織的生存和發(fā)展來進行，無論是組織局部的具體設(shè)計，還是組織整體框架的設(shè)計，都必須以這一點做為基本原則。 聯(lián)想新世紀初的戰(zhàn)略目標：向技術(shù)和服務(wù)轉(zhuǎn)型，打造“高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想” 。服務(wù)成為產(chǎn)品業(yè)務(wù)的核心競爭力,由之前硬件廠商轉(zhuǎn)變立足國內(nèi)，面向國際的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)商。 制定戰(zhàn)略的原則：滿足客戶需求 所以，按不同的客戶群分為2大類四種 ：家庭、個人、中小企業(yè)、大行業(yè)大企業(yè),組織設(shè)計-功能塊整合原則,功能塊整合原則是說：組織設(shè)計就是要將功能塊整合成為一個有利于目標實現(xiàn)的有序結(jié)構(gòu)。 功能塊整合原則有兩層意思： （1）組織設(shè)計是要分析、選擇和確定功能塊。設(shè)計者必須認識到，組織的功能塊并不是可以任意選擇的，它是由環(huán)境、技術(shù)、員工、資源等各種因素所決定的。 （2）組織設(shè)計是要把功能塊整合成一個有利于目標實現(xiàn)的有序結(jié)構(gòu)。組織設(shè)計就是功能的整合，例如：管理層次應(yīng)該多少？管理跨度要多大？怎樣進行授權(quán)？如何分工與協(xié)調(diào)？這些都必須根據(jù)功能塊整合的要求來確定。 家庭和個人客戶又分4個方向發(fā)展 ：1、細分家用電腦 2、多形態(tài)互聯(lián)網(wǎng)接入設(shè)備 3、信息技術(shù)和傳統(tǒng)領(lǐng)域結(jié)合 4、應(yīng)用服務(wù)提供商,組織設(shè)計-自由度原則,自由度原則 自由度原則是說：組織設(shè)計應(yīng)使組織成員的功能發(fā)揮具有最大的自由度。強調(diào)功能發(fā)揮。 功能發(fā)揮與功能整合是一個問題的兩個方面，功能整合是使功能發(fā)揮趨向于目標，而只有功能的最大發(fā)揮，才能使組織的目標盡快實現(xiàn)。功能整合是規(guī)范，功能發(fā)揮是活動，規(guī)范性的活動使得組織達于目標。 按自由度原則要求，組織設(shè)計要為組織成員的能力發(fā)揮提供一個盡可能大的自由空間。 在管理實踐有一句話叫做“一管就死，一放就亂“。這句話前半段是指功能整合過度、后半段是指自由度過大。在組織設(shè)計中要避免這兩種情況，即要在有效整合的前提下，使組織成員功能發(fā)揮的自由度最大。,協(xié)調(diào)資源 減少管理層負荷，組織成員空間更大,組織設(shè)計-封閉原則,封閉原則是說：組織設(shè)計要使功能塊間形成聯(lián)系的封閉回路。 要使組織正常、穩(wěn)定地運行，組織各部門間的封閉是一個至關(guān)重要的問題。任何一個組織體系，它不僅要與外部保持必要的聯(lián)系，即輸入與輸出形成封閉回路，而且在組織體系內(nèi)部也要形成一個封閉回路。只有構(gòu)成封閉回路的關(guān)系，才能形成相互制約、相互作用的回復(fù)運動，保證各分支機構(gòu)按照組織的要求運轉(zhuǎn)，達到有效管理的目的。 例如企業(yè)組織應(yīng)包括決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)、反饋機構(gòu)等方能形成封閉回路。,聯(lián)想封閉回路,封閉回路： 決策機構(gòu)：董事會、經(jīng)營層高管 執(zhí)行機構(gòu)：市場、運作、研發(fā)、各業(yè)務(wù)群組、中央企劃 監(jiān)督機構(gòu)：中央職能系統(tǒng) 反饋機構(gòu)：中央企劃、中央職能系統(tǒng),聯(lián)想擬實行的業(yè)務(wù)群組結(jié)構(gòu)與國外公司的“超事業(yè)部制”或“戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBUs）”有何異同,SBU VS 超事業(yè)部制,超事業(yè)部制又叫做“執(zhí)行部制”。是在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，20世紀70年代美國和日本的一些大公司又出現(xiàn)了一種新的管理組織結(jié)構(gòu)形式。它是在組織最高管理層和各個事業(yè)部之間增加了一級管理機構(gòu)，負責管轄和協(xié)調(diào)所屬各個事業(yè)部的活動，使領(lǐng)導(dǎo)方式在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當?shù)募小?戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元是公司中的一個單位，或者職能單元，它是以企業(yè)所服務(wù)的獨立的產(chǎn)品、行業(yè)或市場為基礎(chǔ)，由企業(yè)若干事業(yè)部或事業(yè)部的某些部分組成的戰(zhàn)略組織。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位必須在公司總體目標和戰(zhàn)略的約束下，執(zhí)行自己的戰(zhàn)略管理過程。在這個執(zhí)行過程中其經(jīng)營能力不是持續(xù)穩(wěn)定的，而是在不斷變化的，可能會得到加強，也可能會被削弱，這取決于公司的資源分配狀況。(加入戰(zhàn)略這一要素）,結(jié)構(gòu)相似,例：聯(lián)想業(yè)務(wù)群組制,業(yè)務(wù)群組定位-投資中心,問題二 聯(lián)想集團中設(shè)立業(yè)務(wù)群或群組結(jié)構(gòu)與分拆出獨立經(jīng)營的公司，這兩種做法之間具有何聯(lián)系和區(qū)別？,問題三 從大型集團企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)與人事之間關(guān)系角度來分析，聯(lián)想在新世紀初對神州數(shù)碼的分拆與2008年對聯(lián)想移動的分拆，二者有什么異同之處？它們獨立經(jīng)營的具體表現(xiàn)是什么，對各自及整個集團的業(yè)務(wù)發(fā)展有什么意義？時隔不到兩年，聯(lián)想集團公司以高價回購了聯(lián)想移動，對此你有什么看法？,分拆神州數(shù)碼與聯(lián)想移動的相同點,公司戰(zhàn)略方面 都在以互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展為主要趨勢的大時代背景下進行的適應(yīng)市場發(fā)展的戰(zhàn)略調(diào)整 組織結(jié)構(gòu)方面 都完成了從聯(lián)想內(nèi)部某業(yè)務(wù)部門到獨立公司的剝離過程 人事關(guān)系方面 都是從聯(lián)想內(nèi)部派遣人才從事管理經(jīng)營，為其人才提供發(fā)展平臺,分拆神州數(shù)碼與聯(lián)想移動的不同之處,神州數(shù)碼獨立經(jīng)營的表現(xiàn),神州數(shù)碼經(jīng)營策略 在主要經(jīng)營領(lǐng)域方面，以電子商務(wù)為中心的產(chǎn)品，解決方案和服務(wù)等 在分銷渠道方面，新建了3000多家分銷網(wǎng)絡(luò)并在電子商務(wù)方面建立新的銷售渠道 在發(fā)展戰(zhàn)略方面，根據(jù)自身特點制定1-3-3-7-3的中期發(fā)展戰(zhàn)略，并根據(jù)這個戰(zhàn)略確立了以7個事業(yè)本部為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的組織結(jié)構(gòu) 神州數(shù)碼經(jīng)營表現(xiàn) 2010財年 成為北京市軟件和信息服務(wù)企業(yè)“四個一批”工程首批入選企業(yè)、躋身首批千億元級重點培育企業(yè) 2009財年 成為首批中關(guān)村國家自主創(chuàng)新示范區(qū)百家創(chuàng)新型企業(yè)、榮獲福布斯亞太區(qū)最佳大型上市企業(yè)50強、 2007、2008財年 連續(xù)2年榮列中國安防企業(yè)100強 2006財年 獲得“2006中國最具價值IT服務(wù)企業(yè)”與“中國軟件十大創(chuàng)新企業(yè)”的稱號 2005財年 *入選“2005中國企業(yè)信息化500強”，并榮獲了“最佳信息化戰(zhàn)略”、“最佳協(xié)同辦公（OA）應(yīng)用”獎 *承接的國內(nèi)首例面向應(yīng)用領(lǐng)域的知識創(chuàng)新工程重大項目“中國稅收征 管信息系統(tǒng)的發(fā)展與完善”通過驗收 * 獲國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)廠商獲得國際IPv6領(lǐng)域最高等級的資質(zhì)認證“IPv6 Ready Phase-2”的金 牌認證企業(yè) * 榮獲“中國IT分銷20年影響力企業(yè)”、“2005中國IT分銷百大第一名”和“2005中國IT分銷百強第一名” 2003財年 *榮獲“中國企業(yè)信息化500強”稱號、被CCID評為“國內(nèi)最具影響力的IT服務(wù)品牌企業(yè)”稱號、 *連續(xù)兩年蟬聯(lián)“中國電子政務(wù)IT100強”第一名、2003年中國軟件產(chǎn)業(yè)最大規(guī)模前100家企業(yè)排名第四 2002財年 *神州數(shù)碼管理系統(tǒng)有限公司成立一年即沖進國內(nèi)ERP軟件市場三甲，獲“2002年中國ERP市場年度成長最快企業(yè)”稱號，新增客戶超過200家，簽約金額超過一億元人民幣 2003年1月 中共中央總書記胡錦濤視察神州數(shù)碼，是十六大之后胡錦濤總書記出行考察的第一家企業(yè)。,神州數(shù)碼獨立經(jīng)營對其自身和整個集團的業(yè)務(wù)發(fā)展的意義,對神州數(shù)碼自身意義 更大的經(jīng)營自主權(quán) 更廣闊的發(fā)展市場 更加靈活的體制機制 獨立上市獲得資本市場支持,對聯(lián)想集團意義 戰(zhàn)略布局上實現(xiàn)從傳統(tǒng)分銷向服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)型 增加了籌融資的平臺 避免了不同文化的沖突 學(xué)習(xí)經(jīng)驗方面積累在IT服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的經(jīng)驗,聯(lián)想移動獨立經(jīng)營的表現(xiàn),2010年03月 聯(lián)想Phoenix501、P707、Phoenix82 斬獲德國紅點大獎。 2009年12月 聯(lián)想移動斬獲人民網(wǎng)“2009年度中國手機行業(yè)影響力高峰論壇” 4項大獎 2009年11月 聯(lián)想移動被正式列為國家第十六批享受優(yōu)惠政策的國家級企業(yè)技術(shù)中心 2009年09月 全球首款支持TD-SCDMA 3G網(wǎng)絡(luò)的Ophone平臺手機聯(lián)想O1盛大發(fā)布 2009年08月 參與上海世博會TD-LTE數(shù)據(jù)卡終端聯(lián)合研發(fā)項目招標，成為唯一一家中標的國內(nèi)終端 廠商，為世博會提供快速、高效的4G網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。 2009年08月 銷量連續(xù)創(chuàng)新聯(lián)想移動成立以來新高，超越MOTO，歷史性的進入整體市場前三。 2009年05月 市場份額呈現(xiàn)增長勢頭，聯(lián)想手機在GSM市場重回國產(chǎn)第一品牌。 2009年03月 聯(lián)想手機X1、O1從來自全球49個國家1400家公司的3231件入圍作品中脫穎而出，榮獲工業(yè)設(shè)計界的奧斯卡大獎德國“紅點獎”，展現(xiàn)了聯(lián)想手機在設(shè)計方面的卓然實力。,聯(lián)想移動分拆前后財務(wù)數(shù)據(jù)對比 2010財年銷售額達到8.04億美元，占集團總銷售額的3.7%，業(yè)務(wù)銷量同比上升47.4%,中國市場份額占到4.7%。 -來源于聯(lián)想2010年財報 2007財年出現(xiàn)了1.3372億元的凈虧損。在中國市場經(jīng)營的手機業(yè)務(wù)，綜合銷售額僅為1.08億美元，占集團總銷售額的2%。 -來源于案例材料,聯(lián)想移動獨立經(jīng)營的表現(xiàn)及對其自身和整個集團的業(yè)務(wù)發(fā)展有什么意義,對聯(lián)想移動自身意義 不受集團整體目標束縛 更加靈活的參與市場競爭 可對管理層實施股權(quán)激勵 更好的獲得資本方在資金、智力方面的支持,對聯(lián)想集團意義 更專注于PC主業(yè) 財務(wù)方面考慮（聯(lián)想移動2007財年出現(xiàn)了1.3億元的凈虧損） 避免管理層分歧 在聯(lián)想控股框架內(nèi)保留手機業(yè)務(wù)，向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略布局,時隔不到兩年，聯(lián)想集團公司以高價回購了聯(lián)想移動，對此你有什么看法？,企業(yè)需要根據(jù)當前的市場環(huán)境做出決策并對市場做出預(yù)測，同時要根據(jù)市場環(huán)境的變化及時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，企業(yè)需要相應(yīng)調(diào)整其組織機構(gòu)，發(fā)展模式等使其與企業(yè)戰(zhàn)略相吻合。2008年當手機市場面臨諸多不確定性時，聯(lián)想處于保住大局發(fā)展的考慮將聯(lián)想移動作為不良資產(chǎn)剝離，兩年后手機市場回暖，聯(lián)想移動被高價回購。這些決策都是從企業(yè)發(fā)展的長期戰(zhàn)略考慮，并根據(jù)市場環(huán)境的變化做出的戰(zhàn)略調(diào)整。,問題四 產(chǎn)品、客戶和地區(qū)都可以成為大企業(yè)部門化的依據(jù)。請結(jié)合業(yè)務(wù)經(jīng)營的特點來分析，分拆后的聯(lián)想移動公司與其前母體聯(lián)想集團公司在業(yè)務(wù)部門設(shè)置方式上有什么主要區(qū)別？,聯(lián)想移動運營管理體系,聯(lián)想移動營銷體系,營銷部門按不同客戶對象劃分為三大渠道 開放市場客戶 產(chǎn)品營銷模式 定制市場客戶 客戶營銷模式 海外市場客戶 客戶經(jīng)理負責的業(yè)務(wù)模式 營銷體系按區(qū)域劃分為20個專區(qū)，形成華東、華南、華西和華北4個大區(qū)（其下設(shè)有20個專區(qū)）的營銷架構(gòu)體系 特別是新設(shè)立上海和廈門兩個運營平臺統(tǒng)一服務(wù)支持營銷渠道,聯(lián)想移動部門設(shè)置特點,以價值鏈為主線，按價值鏈條上的各個環(huán)節(jié)設(shè)置相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門 業(yè)務(wù)體系扁平化，銷售部門作為前端按不同客戶對象細分渠道，運營平臺作為后端整合研發(fā)、供應(yīng)鏈和戰(zhàn)略經(jīng)營等職能部門的功能 原因 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不復(fù)雜 有利用集中分配資源 提高管理決策效率,聯(lián)想集團在并購IBM后組織架構(gòu)特點,聯(lián)想并購IBM后組織架構(gòu)圖,2004年聯(lián)想組織架構(gòu)圖,組織架構(gòu)特點1： 凸顯“區(qū)域性”，經(jīng)營區(qū)域全球化帶來組織架構(gòu)復(fù)雜，原有的“子系統(tǒng)” 架構(gòu)向更復(fù)雜的全球系統(tǒng)變革,聯(lián)想集團在并購IBM后組織架構(gòu)特點,包括架構(gòu)調(diào)整為全球產(chǎn)品部門、全球供應(yīng)鏈部門、全球銷售部門及全球研發(fā)中心，其中： 業(yè)務(wù)整合-將全球產(chǎn)品及產(chǎn)品營銷業(yè)務(wù)整合為一個新的全球產(chǎn)品集團，其下設(shè)立業(yè)務(wù)群組及客戶服務(wù)和質(zhì)量控制部門 供應(yīng)鏈整合-合并成為新供應(yīng)鏈系統(tǒng) 研發(fā)整合-將北京、大和及羅利的研發(fā)中心整合為統(tǒng)一的全球研發(fā)構(gòu)架 區(qū)域總部-由3個擴展到5個 分管各區(qū)客服及銷售,組織架構(gòu)特點2： 注重業(yè)務(wù)的“整體性”，著力將原聯(lián)想和IBM兩套組織體系以價值鏈為核心進行整合，強調(diào)整體一致,聯(lián)想集團在2008年后組織架構(gòu)調(diào)整,2009年再次調(diào)整組織架構(gòu)設(shè)立業(yè)務(wù)集團和產(chǎn)品集團，分別側(cè)重銷售推廣和后端產(chǎn)品研發(fā)，其中 新成立商用群組和消費群組，將原臺式機、筆記本兩類產(chǎn)品依不同客戶進行區(qū)隔的四個營銷部門合并成為了兩大事業(yè)群組， 商用、消費臺式機與筆記本電腦四大事業(yè)部中原來的運作體系與質(zhì)量控制體系被抽離 ，只保留營銷功能 全國的三大工廠、物流、策略采購、工程品管等，則由專門的聯(lián)想高管來負責 市場前端，除大客戶部維持不變外，其他部門都組建為新的渠道市場部 分銷分銷商區(qū)劃分為FD（物流分銷商） VD（增值分銷商）兩群體,組織架構(gòu)特點3： 以產(chǎn)品劃分部門設(shè)置以客戶劃分部門設(shè)置，成立商用和消費兩大事業(yè)群組，優(yōu)化內(nèi)部流程、資源重組，