企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略常用分析工具詳解.ppt

企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略常用分析工具,上海芝加哥管理咨詢公司 2012年6月,分析工具之一：波士頓矩陣,2,低,高,高,相對市場份額,市場增長,低,波士頓矩陣幫助多種經(jīng)營的公司確定：哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達到最佳經(jīng)營成效,明星,金牛,問題,瘦狗,確定某單位精確的市場實際占有率。該方法可用于分析產(chǎn)品、企業(yè)單位或其他要分析的單位。 就每一個要分析的產(chǎn)品或企業(yè)單位收集其年銷售額、年市場增長率及其競爭對手年銷售額的數(shù)據(jù) 計算相對市場份額即一單位的收益除以其最大競爭對手的收益 將產(chǎn)品/企業(yè)單位按相對份額和市場增長率標(biāo)于矩陣上，建立市場增長份額矩陣 根據(jù)波士頓關(guān)于矩陣內(nèi)現(xiàn)金流動和每一象限內(nèi)產(chǎn)品/企業(yè)單位業(yè)績的假設(shè)，對公司業(yè)務(wù)組合進行評估,分析工具之一：波士頓矩陣（續(xù)）,3,問題,明星,瘦狗,金牛,高,低,低,高,市 場 增 長,相對市場份額,高增長、高相對份額。處于產(chǎn)品生命周期的 成長階段。盡管現(xiàn)金流動性強，卻可能難以 滿足市場迅速擴張的需要。,在成熟市場階段占主導(dǎo)地位的產(chǎn)品能提供大 量現(xiàn)金，可用于投資明星產(chǎn)品和問題產(chǎn)品,若一個成長中的市場所占相對份額低，意味 著現(xiàn)金流動較差，需相當(dāng)數(shù)量的現(xiàn)金以維持 份額。在問題產(chǎn)品上投資可能增加相對份額,在緩慢成長的市場上的低相對份額產(chǎn)品。由 于競爭地位差，其現(xiàn)金流動慢，還常常出現(xiàn) 負(fù)數(shù)?？梢钥紤]放棄該產(chǎn)品，把資金轉(zhuǎn)而投 向問題產(chǎn)品和明星產(chǎn)品,分析工具之二：通用電氣矩陣,4,缺乏無形資產(chǎn),只有一些無形資產(chǎn),有關(guān)鍵無形資產(chǎn),行業(yè)吸引力,中*,高*,憑借現(xiàn)有資產(chǎn)的競爭地位,A,K,B,G,J,I,E,H,L,F,M,D,C,現(xiàn)有業(yè)務(wù),新業(yè)務(wù),5,謹(jǐn)慎進入 市場,選擇性 成長,全力奮斗,保持優(yōu)勢,有限收獲,選擇性 補充,全面收獲,有限擴充 或先撤退,減少損失,用通用電氣矩陣進行業(yè)務(wù)組合管理,（市場吸引力）,高,高,中,中,低,低,（企業(yè)競爭力）,通用電氣矩陣也有其不足,按照GE的思想，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)只有自身實力的不同，而不存在外部環(huán)境的區(qū)別，事實上具體企業(yè)層次上的外部環(huán)境與整個產(chǎn)業(yè)層次上的外部環(huán)境是不同的。 該矩陣考察的因素大為增加，其中相當(dāng)一部分要通過主觀判斷。 盡管選擇的內(nèi)外部因素較多，但基本上都是資源和環(huán)境的因素，沒有直接體現(xiàn)關(guān)系未來長期趨勢的企業(yè)內(nèi)部能力因素和產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的特征。,6,分析工具之三：市場吸引力矩陣,成熟,已收獲,困難,已毀壞,高,高,低,低,銷售增長率,集中程度（市場領(lǐng)先者份額）,步驟,估測每一市場的銷售增長率 估測每一市場的集中程度 將各市場標(biāo)于矩陣上 作出詮釋,矩陣的四個象限顯示了相應(yīng)的相對吸引力,成熟 一個增長率高而并不存在強大的主導(dǎo)公司 市場，顯然是可以摘取的成熟果實 困難 增長率低而集中程度低的市場可能易于進入，但要獲利卻會顯得困難 收獲 增長率高但已存在強大行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)公司的市場將難以滲透，因為已經(jīng)有公司在那里收獲了 毀壞 增長率低且存在強大主導(dǎo)公司的市場是四種市場中吸引力最小的一個它已經(jīng)被現(xiàn)有競爭者毀壞了,果園矩陣,分析工具之四：關(guān)鍵成功（KSF）因素分析,比較法,7,將本行業(yè)內(nèi)成功企業(yè)與失敗企業(yè)進行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關(guān)鍵成功因素,市場分析法,關(guān)鍵成功因素是指那些在行業(yè)中占重要地位、對企業(yè)競爭力有重大影響條件、變量或能力等特定因素,運用細(xì)分市場的原則分析整個行業(yè)市場，找出關(guān)鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品進行分析，據(jù)此確定關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素分析方法在港口行業(yè)的運用,8,比較法：比較與本行業(yè)成功企業(yè)的差距及其原因 市場分析法：運用細(xì)分市場的原則，分析關(guān)鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品,行業(yè)分散程度降低可以保持高回報 香港港口業(yè)求大于供帶來了高回報(1999年HIT投資資本回報率為16%),客戶服務(wù)需求 供應(yīng)鏈總成本降低,固定成本高，要求大規(guī)模 作為一個真正的港口樞紐必須具備足夠大的規(guī)模,客戶需要專業(yè)服務(wù) 一體化的營運效率保證價值的獲取,9,寶供儲運有限公司關(guān)鍵成功因素的分析,IT能力,客戶選擇/關(guān)系,良好的品牌和市場營銷,有效而完善的服務(wù)覆蓋,人事管理,極強的系統(tǒng)開發(fā)能力，通過建立內(nèi)聯(lián)/外練網(wǎng)絡(luò)，開發(fā)并不斷 完善系統(tǒng)軟件，進入高利潤的信息物流服務(wù)領(lǐng)域,80%的客戶為需求較大的知名外資企業(yè)，如飛利浦、寶潔、 聯(lián)合利華、雀巢、百威、沃爾瑪?shù)?根據(jù)客戶需求提供量體裁衣的增值服務(wù)，從而和客戶建立良 的合作伙伴關(guān)系好,通過為知名企業(yè)提供一貫的良好服務(wù)逐步建立信譽 通過舉辦研討會為自己的服務(wù)作宣傳,提供包括實物和信息兩方面的物流服務(wù) 服務(wù)范圍涵蓋供應(yīng)鏈全程 在全國設(shè)有40多家分公司從而實現(xiàn)全國的市場覆蓋，并正向 國際市場進軍,重視人才的招聘與培訓(xùn) 靈活的機制,舉例,分析工具之五：波特的行業(yè)結(jié)構(gòu)模型,10,替代產(chǎn)品,進入/退出 壁壘,供應(yīng)商的 討價還價能力,客戶的 討價還價能力,行業(yè)盈利性,分析工具之六：結(jié)構(gòu)-行為-業(yè)績模型(S-C-P),11,技術(shù)突破 政府政策/法規(guī)變化 國內(nèi) 國際 品位/生活風(fēng)格的變化,外部沖擊,結(jié)構(gòu),S,行業(yè),行為,C,生產(chǎn)商,業(yè)績,P,反饋,需求 有替換的產(chǎn)品 產(chǎn)品的差異性 增長率 動蕩/循環(huán)性,供應(yīng) 生產(chǎn)商的集中化 進口競爭 生產(chǎn)商的多樣化 固定/可變的成本結(jié)構(gòu) 技術(shù)機會 供應(yīng)曲線的形狀 進入/退出障礙,行業(yè)鏈 供應(yīng)商討價還價的能力 用戶討價還價的能力 信息市場失效 垂直市場失效,營銷 定價 容量 廣告/促銷 新產(chǎn)品/研發(fā) 分銷,容量變化 擴張/合同 進入/退出 合并/資產(chǎn)剝離,垂直整合 向前/向后整合 垂直合資企業(yè) 長期合同,內(nèi)部效率 成本控制 物流 研發(fā) 組織績效,財務(wù) 盈利性 價值創(chuàng)造,技術(shù)進步 人員招聘目標(biāo),使用SCP分析行業(yè)的現(xiàn)狀與未來,12,SCP提供了既相互有別又相互補充的組織框架 確定關(guān)鍵問題 突出信息差距 理解S、C、P之間的聯(lián)系,目前,反饋,歷史數(shù)據(jù),SCP運用強有力的手段預(yù)測預(yù)期外部參股對行業(yè)的未來影響 對S最初的影響 對C產(chǎn)生的影響 對P最終的影響 反饋效應(yīng),將來,反饋,預(yù)期外部參股,分析工具之七：波特的價值鏈,13,哪些行業(yè),哪類服務(wù)？,供應(yīng)鏈哪些環(huán)節(jié)？,地理覆蓋面積？,A類 服務(wù),B類 服務(wù),C類 服務(wù),環(huán)節(jié)1,環(huán)節(jié)2,環(huán)節(jié)3,環(huán)節(jié)4,環(huán)節(jié)5,環(huán)節(jié)6,行業(yè)1,行業(yè)2,行業(yè)3,分析工具之八：三層面論,14,利潤,時間,第一層面： 拓展并確保核心事業(yè)之運作,第二層面： 發(fā)展新業(yè)務(wù),第三層面： 開創(chuàng)未來的事業(yè)機會,企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務(wù)增長的各種活動； 必須以對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同等專注來關(guān)心企業(yè)未來的發(fā)展方向； 需要當(dāng)前業(yè)務(wù)、新建業(yè)務(wù)和未來可選業(yè)務(wù)之間保持協(xié)調(diào)平衡的方法,與增長三層面有關(guān)的一些因素,15,關(guān)鍵成功因素 評估標(biāo)準(zhǔn) 所需人才 能力,注重績效 利潤 投資資本回報率(ROIC) 企業(yè)經(jīng)營者 完全結(jié)合現(xiàn)況的實力平臺,營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 營業(yè)收入 凈現(xiàn)值(NPV) 企業(yè)創(chuàng)建者 自行發(fā)展或從外部取得能力,獨特的競爭優(yōu)勢 選擇權(quán)價值 前瞻開拓者 所需能力可能不確定,拓展并確保 核心事業(yè)之運作,發(fā)展新業(yè)務(wù),開創(chuàng)未來 的事業(yè)機會,第一層面,第二層面,第三層面,16,分析工具之九：內(nèi)部因素評價矩陣（IFE）,對企業(yè)內(nèi)部因素的優(yōu)勢與弱點進行分析評估的結(jié)果以矩陣的形式表現(xiàn)出來，形成內(nèi)部因素評價矩陣。,關(guān)鍵內(nèi)部因素,權(quán)重,評分,加權(quán)評分,優(yōu)勢,弱點,總計,注：評分值涵義：1=重要弱點；2=次要弱點；3=次要優(yōu)勢；4=重要優(yōu)勢,1.,2.,n.,1.,2.,n.,1.0,17,分析工具之九：內(nèi)部因素評價矩陣（續(xù)）,從企業(yè)內(nèi)部的幾個方面給出數(shù)十個問題，從中選出10-20個關(guān)鍵 因素，包括優(yōu)勢與弱點兩個方面,根據(jù)上述因素在產(chǎn)業(yè)中對成功影響的大小確定其權(quán)重，對企業(yè)在因素上的表現(xiàn)給予評分，企業(yè)得分最高為4分，最低為1分，平均為2.5分，加權(quán)分?jǐn)?shù)之和就是企業(yè)的加權(quán)總分,這一結(jié)果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，企業(yè)的內(nèi)部 因素就越有優(yōu)勢。,關(guān)鍵因素的確定至關(guān)重要， 主觀的偏差將導(dǎo)致偏頗的結(jié)論和錯誤的行動,18,分析工具之十：外部因素評價矩陣（EFE）,通過外部因素評價矩陣對企業(yè)外部的經(jīng)濟、社會、文化、人口、環(huán)境、政治、政府、法律、技術(shù)和競爭等因素進行歸納和評價。,關(guān)鍵外部因素,權(quán)重,評分,加權(quán)評分,機會,威脅,總計,注：評分值表示企業(yè)對各因素反應(yīng)的程度：1=反應(yīng)很差；2=反應(yīng)為平均水平；3=超過平均水平；4=反應(yīng)很好,1.,2.,n.,1.,2.,n.,1.0,19,分析工具之十：外部因素評價矩陣（續(xù)）,從前述幾個方面，選擇10-20個反映機會和威脅的關(guān)鍵因素,對企業(yè)在機會和威脅上的反應(yīng)進行評分，并賦予每個因素以權(quán)重，計算出每個因素以及企業(yè)的加權(quán)總分。企業(yè)得分最高為4分，最低為1分，平均為2.5分,企業(yè)外部因素總加權(quán)分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4 分，說明企業(yè)越能有效利用機會并將外部威脅的的潛在不利影響降 至最小。,關(guān)鍵性因素的選擇很難保證其客觀性 機會和威脅往往是一個事物的兩個方面，通常很難形成一致的意見,20,分析工具之十一：內(nèi)部-外部矩陣（IE）,內(nèi)部-外部矩陣用9個方格表示企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的競爭地位，用于多部門企業(yè)業(yè)務(wù)組合分析及競爭戰(zhàn)略研究。 IE矩陣基于兩個量值，即IFE加權(quán)總分作為X軸以及EFE加權(quán)總分作為Y軸，分?jǐn)?shù)分為三個等級：3.0-4.0代表強勢地位、 2.0-3.0代表中勢地位、 1.0-2.0代表弱勢地位，在兩個數(shù)軸上的3個等級形成了9 個方框，根據(jù)各業(yè)務(wù)部門的加權(quán)總分可以確定其在矩陣上屬于哪個方框,IFE加權(quán)總分,EFE加權(quán)總分,4.0 3.0 2.0 1.0,4.0,1.0,3.0,2.0,1,2,3,6,9,8,7,5,4,21,分析工具之十一：內(nèi)部-外部矩陣（續(xù)）,1,2,7,3,5,6,9,8,4,處于1、2、4格的業(yè)務(wù)部門可以 視為增長型和建立型的部門,處于3、5、7格的業(yè)務(wù)部門屬于 維持型部門,處于6、8、9格的業(yè)務(wù)部門是衰 退型的部門,競爭力強的企業(yè)應(yīng)能夠使業(yè)務(wù) 組合中的各業(yè)務(wù)部門處于矩陣 的第1格或其附近,內(nèi)部-外部矩陣也只是利用了部分 信息，在一定程度上描述了企業(yè)各 業(yè)務(wù)組合以及企業(yè)整體的相對競爭 態(tài)勢可選戰(zhàn)略,22,-6 -5 -4 -3 -2 -1,0 1 2 3 4 5 6,-1 -2 -3 -4 -5 -6,6 5 4 3 2 1,保 守,進 取,競 爭,防 御,分析工具之十二：戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣,FS,ES,IS,CA,橫軸代表兩個內(nèi)部因素 縱軸代表兩個外部因素,根據(jù)企業(yè)的不同，其軸 線可代表不同的變量組合,給選定變量一定的評分， 求出各數(shù)軸所有變量的平 均分值,將兩個X軸和Y軸上的分 值分別相加，得到X和Y 的值，其交點和原點連 接形成一個向量,向量所在的象限就表明企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略,23,分析工具之十二： 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（續(xù)）,戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣軸線變量可根據(jù)企業(yè)的不同情況有不同的變量組合。,財務(wù)優(yōu)勢(FS) 投資收益 杠桿比例 償債能力 流動資金 現(xiàn)金流量 退出市場的方便性 業(yè)務(wù)風(fēng)險 競爭優(yōu)勢(CA) 市場份額 產(chǎn)品質(zhì)量 產(chǎn)品生命周期 用戶忠誠度 能力利用率 專有技術(shù)知識 對供應(yīng)商與經(jīng)銷商的控制,環(huán)境穩(wěn)定性(ES) 技術(shù)變化 通貨膨脹率 需求變化性 競爭產(chǎn)品的價格范圍 市場進入壁壘 競爭壓力 價格需求彈性 產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS) 增長潛力 盈利潛力 財務(wù)穩(wěn)定性 資源利用 資本密集性 進入市場的便利性 生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率,內(nèi)部戰(zhàn)略處境,外部戰(zhàn)略處境,分析工具之十三：大戰(zhàn)略矩陣,24,低,高,高,競爭地位,市場增長,低,大戰(zhàn)略存在波士頓矩陣和通用電氣矩陣類似的缺陷,大戰(zhàn)略矩陣是制定備選戰(zhàn)略的常用工具，主要依據(jù)市場增長和競爭地位評價結(jié)果來確定可選戰(zhàn)略。 由市場增長和競爭地位的高低組合可以形成四個象限。 處于不同象限的企業(yè)和業(yè)務(wù)，可選戰(zhàn)略也有所不同。,25,分析工具之十四：定量戰(zhàn)略計劃矩陣,定量戰(zhàn)略計劃矩陣是一種分析比較可選戰(zhàn)略以確定可行戰(zhàn)略的矩陣。在分析得出的可選戰(zhàn)略中，根據(jù)戰(zhàn)略對各關(guān)鍵因素的影響（戰(zhàn)略吸引力）、權(quán)重，得出其總分，從而作出戰(zhàn)略選擇。,關(guān)鍵外部因素,權(quán)重,AS,備選戰(zhàn)略,戰(zhàn)略1,戰(zhàn)略2,戰(zhàn)略3,TAS,AS,AS,TAS,TAS,關(guān)鍵內(nèi)部因素,1 2 3 n,1 2 3 n,AS=吸引力分?jǐn)?shù)； TAS=吸引力總分； 吸引力分?jǐn)?shù)：1=沒有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相當(dāng)吸引力；4=很有吸引力,26,分析工具之十五：競爭態(tài)勢矩陣（CPM）,用于確認(rèn)企業(yè)以及企業(yè)主要競爭者的優(yōu)勢、劣勢和相對競爭地位。,關(guān)鍵因素,權(quán)重,評分,加權(quán)評分,總計,注：評分值表示企業(yè)對各因素是否作出了有效的反應(yīng)：1=弱；2=次弱；3=次強； 4=強。為了簡化，只列出5個關(guān)鍵因素，比實際矩陣中的因素少得多。,1.0,評分,評分,加權(quán)評分,加權(quán)評分,被分析企業(yè),競爭企業(yè)1,競爭企業(yè)2,市場份額,價格競爭力,財務(wù)狀況,產(chǎn)品質(zhì)量,用戶忠誠度,舉例,27,分析工具之十五：競爭態(tài)勢矩陣（續(xù)）,競爭態(tài)勢矩陣與內(nèi)部因素評價矩陣和外部因素評價矩陣的評分、權(quán)重、加權(quán)總分確定方法相同,不同之處在于： 基于比較而涉及的競爭企業(yè)不止一個； 比較內(nèi)容包括企業(yè)內(nèi)部和外部兩個方面； 關(guān)鍵因素更為籠統(tǒng)，不包括很具體的硬數(shù)據(jù)，而且可能集中在內(nèi)部問題； 對外部因素不再像EFE那樣分成機會和威脅兩類； 競爭企業(yè)在相同的因素上進行比較。,競爭態(tài)勢矩陣只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業(yè)的相對競爭態(tài)勢,28,分析工具之十六： 優(yōu)勢-弱勢-機會-威脅矩陣(SWOT),機會-O,1 2 n,1 2 n,1 2 n,1 2 n,1 2 n,1 2 n,1 2 n,1 2 n,優(yōu)勢-S,弱勢-W,威脅-T,優(yōu)勢項目,弱勢項目,利用機會 克服弱勢,減少弱勢 回避威脅,利用優(yōu)勢 回避威脅,發(fā)揮優(yōu)勢 利用機會,SO,WO,ST,WT,SWOT矩陣是制訂戰(zhàn)略的匹配階段的分析工具。 這個矩陣是在內(nèi)部、外部關(guān)鍵成功因素確定的基礎(chǔ)上，根據(jù)判斷結(jié)果將內(nèi)部優(yōu)勢與弱勢、外部機會與威脅分別列出，由內(nèi)部與外部的兩種狀態(tài)以及相互匹配關(guān)系，形成了左列四種不同的組合。,分析工具之十七：邏輯樹(問題樹),它能保證解決問題的過程的完整性,29,一個概念性框架,它能 將工作細(xì)分為一些利于操作的部分 確定各部分的優(yōu)先順序 明確地把責(zé)任落實到個人,一個系統(tǒng)性的分解過程,它是所界定的問題與議題之間的紐帶,紐帶,它能在解決問題的小組內(nèi)建立一種共識,“確定范疇”,邏輯樹,它是什么？,它有什么用途？,邏輯樹的種類,將一項事物細(xì)分為有內(nèi)在邏輯聯(lián)系的副議題 假設(shè)一種解決方案，并確認(rèn)足夠必須的及足夠的論據(jù)來證明或否定這種假設(shè) 說明可能的決策和相關(guān)的決策標(biāo)準(zhǔn)之間的聯(lián)系,30,類型,描述,為什么使用,什么時候使用,將問題分解為可以分別處理的利于操作的小塊 較早集中于潛在的解決方案，加快解決問題的進程 確認(rèn)對目前要做的決定有關(guān)鍵意義的問題,在解決問題過程的早期，這時還沒有足夠的可以形成假設(shè)的基礎(chǔ) 當(dāng)對情況有足夠多的了解，能提出合理的假設(shè) 當(dāng)對事務(wù)及其結(jié)構(gòu)有良好的理解，并可以將此作為溝通工具,議題樹,假設(shè)樹,論據(jù)一,論據(jù)二,論據(jù)三,是否樹,?,?,是,否,是,否,建議一,建議二,