《產(chǎn)品創(chuàng)新管理V》PPT課件.ppt

華成研發(fā)咨詢系列課程之RDM002, R&D Innovation Management,產(chǎn)品創(chuàng)新管理,講師介紹,講師：朱光輝 服務過的公司： 華為技術有限公司,課程目錄,2. 創(chuàng)新的機制,1、創(chuàng)新的概念,4.產(chǎn)品創(chuàng)新的組織,0、公司及培訓課程介紹,5.產(chǎn)品創(chuàng)新的流程,6. 創(chuàng)新的文化,3. 產(chǎn)品創(chuàng)新的戰(zhàn)略,課程學習目標,通過本課程的學習，您將能夠： 了解創(chuàng)新的概念、理解市場驅動的創(chuàng)新思想 分析業(yè)界公司產(chǎn)品創(chuàng)新的機制和形成 了解企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新機制包括的內容（戰(zhàn)略、組織、流程、文化 ）及如何操作 分享中國企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新管理體系建設、優(yōu)化過程中的經(jīng)驗和教訓,華成研發(fā)管理咨詢公司簡介,華成研發(fā)咨詢定位于為中國企業(yè)提供創(chuàng)新管理、市場管理、研發(fā)管理方面的專業(yè)培訓和管理咨詢服務 公司目前有20多名講師和咨詢顧問，30多名培訓顧問，在深圳和北京均設有辦公室 公司的核心理念：專業(yè)、務實、創(chuàng)新 自2001年以來，已經(jīng)為超過2000家企業(yè)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓和咨詢服務,華成對企業(yè)核心價值鏈的理解,課程清單（一）,課程清單（三）,課程清單（四）,單元一、創(chuàng)新的概念,本單元學習目標,學習目標： 掌握什么是創(chuàng)新 了解創(chuàng)新的5種形式 理解技術創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新的概念 了解市場驅動的創(chuàng)新的概念 推薦讀物： 產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新,創(chuàng)新的動力,“如果你想在這個環(huán)境中興旺發(fā)達，就必須在技術、戰(zhàn)略以及商業(yè)模式上不斷創(chuàng)新?！?IBM首席執(zhí)行官塞繆爾 帕米薩諾 2006.4 “這里到處洋溢著濃厚的創(chuàng)新文化，工程師可以和我直接對話，我活著就是要去不斷創(chuàng)新?！?Research In Motion總裁麥克 拉扎里迪斯,創(chuàng)新產(chǎn)生的專利,“2005年，我國國家知識產(chǎn)權局受理的專利申請總量已經(jīng)超過美國的6.6萬件，但是最能體現(xiàn)技術含量的發(fā)明專利，美國則是中國的2.2倍。” 中國專利質量堪憂 方家平 中國民航報 “國家知識產(chǎn)權局公布的一項統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截止2007年11月，在中國境內申請的發(fā)明專利中，專利申請地址來自日本的有204723條，美國為136875條，而地址為中國的發(fā)明專利僅有17466條?！?IT時代周刊2008.9-10期,創(chuàng)新文章分享,郎咸平：中國高科技匱乏源于思維方式誤區(qū),什么是創(chuàng)新？,（ 1981燕舞、 DVD32=專利費18+制造成本13+利潤1、1995年佩奇和布林的Backrub2005年1319億） 創(chuàng)新一詞最早由奧地利經(jīng)濟學家熊彼特1912年在經(jīng)濟發(fā)展原理提出：將生產(chǎn)要素的新組合引進生產(chǎn)體系，這種新組合包括： （1）引進新產(chǎn)品 （2）引入新技術 （3）開辟新市場 （4）控制原材料新的供應來源 （5）實現(xiàn)工業(yè)的新組織 強調第一個把發(fā)明引入到生產(chǎn)體系才是創(chuàng)新,創(chuàng)新的概念,基于發(fā)明與創(chuàng)新聯(lián)系和區(qū)別來理解的狹義技術創(chuàng)新強調第一個把發(fā)明引入到生產(chǎn)體系才是創(chuàng)新 從技術、市場、管理和組織體制等生產(chǎn)系統(tǒng)或經(jīng)濟系統(tǒng)的要素方面來理解的廣泛意義上的廣義技術創(chuàng)新,什么是技術創(chuàng)新？,技術創(chuàng)新是指：企業(yè)應用創(chuàng)新的知識和新技術、新工藝，采用新的生產(chǎn)方式和經(jīng)營管理模式，提高產(chǎn)品質量，并生產(chǎn)新的產(chǎn)品，提供新服務，占據(jù)市場并實現(xiàn)市場價值。 中共中央、國務院關于加強技術創(chuàng)新，發(fā)展高科技，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的決定,產(chǎn)品創(chuàng)新的價值,為什么很多富有創(chuàng)造力的實驗室不能創(chuàng)造出對人類最有價值的產(chǎn)品或在市場上最好銷售的產(chǎn)品？ 產(chǎn)品創(chuàng)新是一個企業(yè)不斷發(fā)展壯大的力量源泉。產(chǎn)品創(chuàng)新的價值不在其本身內容的新奇，而在于其在市場中的成功與否。 彼得 杜拉克,創(chuàng)新的5種形式,經(jīng)營模式創(chuàng)新（DELL、中國移動&家電、廣聯(lián)達、速遞、麥肯錫&沃爾瑪、小肥羊） 營銷創(chuàng)新（IBM的捐贈電腦、推銷和解決方案、野戰(zhàn)軍&敵后武工隊） 服務創(chuàng)新（日本的“QB之家”、話費套餐、搬家、靜雅） 供應鏈創(chuàng)新（豐田的JIT、 DELL、 PO的管理成本、采購流程） 技術創(chuàng)新（橡皮鉛筆、SK2、NOKIA8800滑蓋手機、 英國鄧淥普輪胎、mm燙衣板）,基礎研究、發(fā)明、技術開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā),基礎研究：以發(fā)現(xiàn)自然規(guī)律和發(fā)展科學理論為目標的研究 發(fā)明：創(chuàng)制新的事物，首創(chuàng)新的制作方法 技術開發(fā)：將非成熟的技術變?yōu)樨浖芗夹g 產(chǎn)品開發(fā)：將眼光放在顧客的需求上，并把這種需求與公司的技術與技能結合起來，然后把機遇轉化為產(chǎn)品從而獲取市場的成功,預研、技術開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)分離,未成熟的新標準、草案所涉及的協(xié)議和軟硬件技術研究； 業(yè)界未成熟的新器件和技術的研究； 業(yè)界雖成熟、但公司積累極少、風險較大的技術研究； 涉及未來產(chǎn)品的平臺技術研究； 概念研究，對網(wǎng)絡新產(chǎn)品形態(tài)、新技術的發(fā)現(xiàn)、跟蹤和論證； 產(chǎn)品預研，對一些重要關鍵技術沒有把握、市場需求尚不能完全定量描述，但具有明顯牽引作用，需要形成原型機的項目；,正式標準已發(fā)布（含版本升級）、應用較廣的技術研究；如H.323； 業(yè)界新推出、但技術成熟度和技術支持基本無風險的器件和技術的分析和研究；如DSP 、ASIC； 業(yè)界新技術、公司有一定積累、風險較小的技術研究； 為明確產(chǎn)品版本服務的平臺和技術研究；如VRP； 應用工具研究；如通用報表、SI等； 產(chǎn)品公用模塊和技術的提煉、優(yōu)化和共享；如數(shù)據(jù)庫技術、移植技術、EMC 、協(xié)議貨架化等；,預研,技術開發(fā),產(chǎn)品開發(fā),明確的市場需求； 技術風險??； 在貨架化的技術和模塊基礎上堆砌； 要求一定的投入產(chǎn)出比和贏利目標；,產(chǎn)品創(chuàng)新的價值,為什么很多富有創(chuàng)造力的實驗室不能創(chuàng)造出對人類最有價值的產(chǎn)品或在市場上最好銷售的產(chǎn)品？ （電視機：法恩斯沃思RCAGEThomson）,市場驅動的產(chǎn)品創(chuàng)新,創(chuàng)新是手段還是目的？ 所謂的技術產(chǎn)業(yè)化？（“沒有關注市場”） 企業(yè)到底進行哪些技術創(chuàng)新（技術開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)）？兩類創(chuàng)新 回顧MOTOROLA的成敗案例 客戶需求驅動 能賺錢的,發(fā)明與創(chuàng)新的滯后期,關鍵內容回顧,什么是創(chuàng)新 什么是技術創(chuàng)新 基礎研究、發(fā)明、技術開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)的比較 市場驅動的技術創(chuàng)新,單元二、創(chuàng)新的機制,本單元學習目標,學習目標： 技術創(chuàng)新機制的內容 技術創(chuàng)新容易產(chǎn)生的兩個極端 技術創(chuàng)新要圍繞核心競爭力的提升 推薦讀物： 企業(yè)創(chuàng)新管理,與一位公司技術管理部總監(jiān)的對話 與一位高科技企業(yè)董事長的對話 持續(xù)創(chuàng)新的關鍵：創(chuàng)新管理,企業(yè)是否讓創(chuàng)新之花盛開的土壤和氣候,創(chuàng)新的誤區(qū),死水一潭（中集） 盲目創(chuàng)新（對講機、美的） 只愿從事一類創(chuàng)新（老專家的作用）,對策,為什么有這些誤區(qū)？ 對策：激發(fā)和引導,研發(fā)人員的特點,獨立貢獻者居多（與市場人員的不同、成就感、滿足感） 技術導向性明顯（對技術的癡迷、素質高的優(yōu)點與缺點） 不愿意表達自己的真實想法（內向、敏感、離職的原因） 邏輯思維能力強（辯解、岳飛之死） 流動意向明顯（浮躁、真的想走了）,有序、有價值的創(chuàng)新,創(chuàng)新既需要自由創(chuàng)意，又需要系統(tǒng)化管理 創(chuàng)意不斷涌現(xiàn)（正式與非正式） 員工愿意貢獻創(chuàng)意 公司能夠捕捉來自各方面的創(chuàng)意 篩選有效的創(chuàng)意（不要漏掉）并付諸實施變成市場價值 統(tǒng)一認識：建立市場驅動的創(chuàng)新機制圍繞核心競爭力的提升（美國西南航空）,技術創(chuàng)新機制,戰(zhàn)略 組織 流程 文化,NPD-CMMI解決方案,公司愿景及規(guī)劃,產(chǎn)品策略管理（注：含產(chǎn)品、平臺、技術）,理解 市場,市場信息,客戶反饋,競爭對手信息,技術發(fā)展趨勢,現(xiàn)有產(chǎn)品組合,市場細分,組合 分析,制定業(yè)務策略和規(guī)劃,調整業(yè)務策略和規(guī)劃,管理業(yè)務規(guī)劃 評估業(yè)務表現(xiàn),產(chǎn)品候選概念,產(chǎn)品路標規(guī)劃,產(chǎn)品任務書,研發(fā)與市場及銷售的配合,產(chǎn)品戰(zhàn)略管理,概念,開發(fā),驗證,發(fā)布,項目啟動,計劃決策,產(chǎn)品發(fā)布,計劃,概念評審,產(chǎn)品 生命周期,PDT,技術平臺開發(fā)（CBB）,市場管理,產(chǎn)品開發(fā),平臺開發(fā),產(chǎn)品戰(zhàn)略,產(chǎn)品平臺開發(fā)（V）,項目 管理 績效 管理 成本 管理 質量 管理,支撐管理,技術、平臺開發(fā),客戶購買行為 產(chǎn)品目標 產(chǎn)品策略 研發(fā)路標,PAC,關鍵內容回顧,技術創(chuàng)新機制的內容 技術創(chuàng)新容易產(chǎn)生的兩個極端內容產(chǎn)品平臺的演進和建立 技術創(chuàng)新要圍繞核心競爭力的提升,單元三、產(chǎn)品創(chuàng)新的戰(zhàn)略,本單元學習目標,學習目標： 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的內容、類型和選擇 產(chǎn)品戰(zhàn)略的框架 技術創(chuàng)新的陷阱 推薦讀物： 民營科技企業(yè)的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略和政策選擇,技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的類型,主導型、跟隨型、模仿型（產(chǎn)業(yè)地位 sony&寶路華） 獨立研發(fā)、技術引進、引進與改造結合（來源） 自主創(chuàng)新、合作創(chuàng)新（創(chuàng)新主體三星派人到國外、印度Bharti外包）,技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的選擇,出發(fā)點：幫助增強核心競爭力 企業(yè)的宗旨與發(fā)展目標 企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略 企業(yè)實力 產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢 國家政策,產(chǎn)品戰(zhàn)略框架,新產(chǎn)品開發(fā),產(chǎn)品線戰(zhàn)略,產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略,產(chǎn)品平臺是共同技術要素的集合,產(chǎn)品線戰(zhàn)略是一個分時間段的有條件的計劃,產(chǎn)品線戰(zhàn)略的具體實施,明確方向和競爭定位,產(chǎn)品戰(zhàn)略是一張路線圖，指引產(chǎn)品開發(fā)的方向。,技術、產(chǎn)品平臺、產(chǎn)品線與產(chǎn)品的關系,最終產(chǎn)品,技術要素1,技術要素2,技術要素3,技術要素4,技術要素5,技術要素6,技術要素7,技術要素n,產(chǎn)品平臺1,產(chǎn)品平臺2,專用技術*,公共技術,專用技術,* 技術要素也可按照其作用劃分為：決定性要素、支持性要素。,產(chǎn)品規(guī)劃與平臺規(guī)劃,所有的產(chǎn)品計劃構成了公司的產(chǎn)品規(guī)劃,平臺計劃在產(chǎn)品計劃中包括但一般要求單獨做,所有的技術研究計劃構成了公司的技術發(fā)展規(guī)劃,所有的資源計劃構成了公司各職能部門的資源規(guī)劃,產(chǎn)品路標規(guī)劃基于市場管理的輸出結果，是產(chǎn)品計劃、平臺計劃、技術研究計劃和資源計劃的基礎,技術創(chuàng)新投入,大力投入（咨詢的感受沒錢和不聽話、研發(fā)經(jīng)費、IBM50億美金4年開發(fā)360系列、信芯3000萬、NOKIA專注）,各行業(yè)研發(fā)經(jīng)費投入,資料來源： Industrial Research and Development Facts with 1998 Industrial R&D Scorecard, Industrial Research Institute, Washington, DC. 1999.,部分企業(yè)某年R&D投入占銷售收入的比例,技術創(chuàng)新的陷阱,盲目的創(chuàng)新是對事業(yè)的自殺，創(chuàng)新的陷阱： 1、過度創(chuàng)新陷阱 2、過早創(chuàng)新陷阱 “明天是美好的，但別在黎明前死去”飛機發(fā)動機&光傳輸網(wǎng),關鍵內容回顧,技術創(chuàng)新的內容、類型和選擇 產(chǎn)品戰(zhàn)略的框架 技術創(chuàng)新的陷阱,單元四、產(chǎn)品創(chuàng)新的組織,本單元學習目標,學習目標： 技術創(chuàng)新組織的基本形式 技術創(chuàng)新對組織的要求 技術創(chuàng)新組織的最佳模式 技術創(chuàng)新組織容易產(chǎn)生的問題 推薦讀物： 西點軍校領導魂,創(chuàng)新的天敵,資料來源：商業(yè)周刊2006.6,技術創(chuàng)新對組織的要求,信息傳遞高效果 能有效協(xié)調各職能領域的創(chuàng)新活動 有效激發(fā)員工創(chuàng)新的積極性（美國） 大量實踐證明：非等級制的組織形式如矩陣型組織是比較有效的適合創(chuàng)新的組織模式。,一些公司的做法,未能明確規(guī)定組織開發(fā)項目的方法 雖然能夠描述他們的組織方法，卻無法調動其小組有效地工作 不斷嘗試各種各樣的組織方法，希望有一天找到能行的通的路,技術創(chuàng)新組織的基本形式,職能型組織 項目型組織 矩陣型組織,職能型組織結構,職能型組織結構的特點,打擊創(chuàng)新： “各人自掃門前雪” （“你們市場部” 項目組沒時間把項目實際表現(xiàn)與最初的目標比較） 簽字審批手續(xù)繁雜，沒完沒了地轉來轉去，造成機構臃腫（問題解決后改為正式簽字的方式） 運作好時進度卻很慢；如果運作不好很少有產(chǎn)品能及時推出而且具有競爭力（踢皮球，嗓門或權力大的人進行決策） 最主要的缺陷在于其結構本身（部門中表現(xiàn)好的人不一定對產(chǎn)品或公司很好） 不同職能部門里的人觀念的偏差所形成的產(chǎn)品，經(jīng)常與成功背道而馳,項目型組織結構,矩陣型組織結構,團隊的創(chuàng)新功能,刨松土壤，澆水，施肥，讓創(chuàng)新之花盛開： 溝通是團隊創(chuàng)新的主要工具（建立有利于溝通的組織、部門間溝通事例分析） 并行工程（降低成本、吵架的時間和回報） 學習型組織（內隱知識的獲得、人員調換：部門間、部門內：攪漿糊與洗血）,優(yōu)秀公司的做法,寶潔：“溝通與發(fā)展”模式發(fā)明者、科學家、供應商 寶馬：工程、設計、生產(chǎn)、營銷、采購、融資等200多項目組成員一起工作3年 西南航空：機組、地勤、維修、派遣等部門每周會晤10個小時,外圍組,核心組,CHAIRMEN,決策層：公司層面，決定產(chǎn)品/項目投資策略,投資評審團隊,外圍組,核心組,LEADER,產(chǎn)品管理團隊,管理層：管理產(chǎn)品交付,外圍組,核心組,產(chǎn)品經(jīng)理/項目經(jīng)理,產(chǎn)品開發(fā)團隊,執(zhí)行層：執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)管理,業(yè)界最佳技術創(chuàng)新團隊的層次,執(zhí)行層中的角色,這樣做的好處,資源分配體現(xiàn)市場驅動創(chuàng)新的原則 權力的設置保障了創(chuàng)新概念的實施 有利于個人學習與組織學習的兼顧 有利于隱性知識和經(jīng)驗的獲得 有利于跨越組織邊界的學習,技術創(chuàng)新組織容易產(chǎn)生的問題,職能部門與項目小組的權責劃分不清 小組成員的角色和責任不明晰 對跨部門的團隊的運作理解不一致 核心項目小組沒有得到適當?shù)氖跈?小組成員沒有全心投入到工作中去 與之相關的文化變革沒有跟上,所謂的團隊成員只在會議上出現(xiàn)，但他們并沒有真正投入到團隊中來，他們在會議上只是職能部門代表而已； 團隊成員沒有獲得從“日常工作”中解脫出來的時間，這種團隊活動只是堆積在已經(jīng)很繁重的工作日程之上； 團隊成員許諾在下次會議之前完成某些任務，但是他們“真正的工作”常常起到阻礙作用，或者他們所在的職能部門的領導把他們分配到其他任務中去了； 團隊成員被分配了許多責任，但被賦予很少的權力，職能部門領導仍然可以對項目進行決策，經(jīng)常是從很遠的地方介入微觀管理,“虛假團隊”的鑒別信號,TDT主要成員：研發(fā)，制造和供應鏈，非主要成員：技術支援，財務，市場（只參與概念和計劃階段） 和PDT不同，TDT集中精力在內部開發(fā)，用戶產(chǎn)品線上和用戶PDT上，所以很多非研發(fā)的功能部門代表在計劃階段以后很少參與TDT的活動 為了節(jié)約費用，盡可能的重用和使用共同的設計，TDT應該將各用戶PDT中的關鍵人員任命在TDT的擴展組中，這能保證開發(fā)出的技術和平臺能夠被多個產(chǎn)品和產(chǎn)品線使用。 PDT的SE作為TDT的擴展組成員，幫助平臺TDT的SE確定PDT需求、規(guī)格等，這些產(chǎn)品SE被稱為“產(chǎn)品代表” 平臺項目遷移給PDT后，應該繼續(xù)保留TDT，并對PDT后續(xù)的TR和測試活動進行支持。TDT繼續(xù)象一個團隊一樣在一起工作，直至平臺的生命結束。 只有技術/平臺停止使用時（所有用戶PDT的生命周期中止），TPD流程才最終結束。,技術開發(fā)團隊與產(chǎn)品開發(fā)團隊的不同,技術創(chuàng)新組織演變的階段,目前公司技術創(chuàng)新的組織形式存在哪些問題？,演練,關鍵內容回顧,技術創(chuàng)新組織的基本形式 技術創(chuàng)新對組織的要求 技術創(chuàng)新組織的最佳模式 技術創(chuàng)新組織容易產(chǎn)生的問題,單元五、產(chǎn)品創(chuàng)新的流程,本單元學習目標,學習目標： 如何產(chǎn)生創(chuàng)新概念 技術創(chuàng)新流程的6個階段 如何保證技術創(chuàng)新流程的執(zhí)行 推薦讀物： PACE,創(chuàng)新的天敵,資料來源：商業(yè)周刊2006.6,技術推動（DVD、電話） 需求拉動（汰澤洗衣劑） 二元論 發(fā)現(xiàn)問題是創(chuàng)新之父、滿足需求是創(chuàng)新之母（P&G創(chuàng)新漏斗）,機會的存在是由于需求的存在,消費者需要,技術可行性,創(chuàng)新,市場,屬性分析（見附表） 需求分析（問題分析（黑暗中看不到電話撥號盤）、差異分析（運動型車） 、市場細分（學生用的手機、女性用的手機） ） 關聯(lián)分析（矩陣分析（送貨自行車） 、強制關聯(lián)（有時間的筆、音樂賀卡） 、自由聯(lián)想（美女筆） ） 群體創(chuàng)造力（奧斯本：頭腦風暴法、德爾菲法）,產(chǎn)生創(chuàng)新概念的方法,取代（紙包裝牛奶、棒棒糖） 結合（電動自行車、火車臥鋪、有聲書、瑞士軍刀） 調整（番茄醬的瓶蓋、白板筆） 去除（芳香蠟燭、折疊自行車） 強調（情侶自行車、桶裝水、啤酒桶包裝、吉列一次性刀片） 重新排序（自助爆米花）,創(chuàng)新概念產(chǎn)生的技巧,阻礙創(chuàng)造性行為的因素,“弓是簡便的武器，火槍是非常復雜的東西，很容易出這樣那樣的毛病行軍是會拖垮士兵。弓箭手1分鐘能射6只箭，而火槍手2分鐘才能開1槍?！?英國陸軍上校史密斯 1595年 “電話作為一種通信工具，有許多缺陷，對此應加認真考慮。這種設備沒有價值?！?西歐聯(lián)盟 1876年,阻礙創(chuàng)造性行為的因素,“我認為世界市場上有可能售出五臺計算機。“ IBM主席托馬斯沃特森 1943年 “原子彈絕不會爆炸，我是作為爆破器材專家才這么說的?！?卡內基研究院院長萬尼瓦爾希什 1945年 “未來計算機的重量可能不會超過1.5噸?！?大眾機械雜志 1949年 “無論對誰來說，640K內存都足夠了?！?比爾蓋茨 1981年,員工（美國航空公司、接入服務器 ） 顧客（校園卡、寶潔的尿布） 中間商（保險公司不賠） 供應商（魯托的可樂瓶） 競爭對手（三星、云南白藥創(chuàng)可貼） 發(fā)明工業(yè)（青霉素） 其他（咨詢顧問、廣告代理、營銷調研公司、退休的產(chǎn)品開發(fā)專家、工業(yè)設計人員、其他制造商、大學、研究實驗室、政府部門、各類出版物）,創(chuàng)新概念的來源,內隱知識和外顯知識（面包機） 主動尋找伙伴（貝爾與沃特森、Yahoo、Google、36%的個人專利） 問題意識（NOKIA的文盲手機、烈日下也清晰） 茶壺里的餃子（知會） （3天的差異） 逆向思維（FUJI的一次性相機）,如何產(chǎn)生創(chuàng)新概念（一）,開發(fā)自我HP噴墨打印機、112 溫故而知新神州行、牛頓 養(yǎng)成思考的習慣（莫尼埃：鋼筋水泥）,如何產(chǎn)生創(chuàng)新概念（二）,多看童話，多聽童言童語避免經(jīng)驗主義 多看科幻故事想象力、嫦娥奔月 多看漫畫和笑話 找“非我族類”的人聊天 不要輕易放棄、青霉素否定直升飛機 故意連接不相關的事物可樂瓶,培養(yǎng)你的創(chuàng)意,“人類頭腦中的想法是無窮無盡的，多到我們難以將其逐一付諸實施的程度。幾乎所有人都覺得，別人沒有把他們的好主意當回事。我們需要加強對現(xiàn)有大量奇思妙想的把握?！保ū本┧幕?月7日于占民劫車案、奔馳車、伍德蘭、西爾弗：條碼1949-1952-1962-1972） Robin Hanson商業(yè)周刊2006.8,如何保證技術創(chuàng)新的概念變成現(xiàn)實,NPD-CMMI解決方案,公司愿景及規(guī)劃,產(chǎn)品策略管理（注：含產(chǎn)品、平臺、技術）,理解 市場,市場信息,客戶反饋,競爭對手信息,技術發(fā)展趨勢,現(xiàn)有產(chǎn)品組合,市場細分,組合 分析,制定業(yè)務策略和規(guī)劃,調整業(yè)務策略和規(guī)劃,管理業(yè)務規(guī)劃 評估業(yè)務表現(xiàn),產(chǎn)品候選概念,產(chǎn)品路標規(guī)劃,產(chǎn)品任務書,研發(fā)與市場及銷售的配合,產(chǎn)品戰(zhàn)略管理,概念,開發(fā),驗證,發(fā)布,項目啟動,計劃決策,產(chǎn)品發(fā)布,計劃,概念評審,產(chǎn)品 生命周期,PDT,技術平臺開發(fā)（CBB）,市場管理,產(chǎn)品開發(fā),平臺開發(fā),產(chǎn)品戰(zhàn)略,產(chǎn)品平臺開發(fā)（V）,項目 管理 績效 管理 成本 管理 質量 管理,支撐管理,技術、平臺開發(fā),客戶購買行為 產(chǎn)品目標 產(chǎn)品策略 研發(fā)路標,PAC,需求源的控制,市場需求分配機制,市場需求,哪條路徑,1、針對現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)團隊的單產(chǎn)品需求,現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)團隊,接納現(xiàn)有的需求，PCR流程,PL-RMT,C-RMT,2、長期需求,3、跨產(chǎn)品需求,4跨產(chǎn)品線需求,協(xié)調跨產(chǎn)品線工作,協(xié)調跨產(chǎn)品的工作,納入市場管理流程，輸出產(chǎn)品路標規(guī)劃,市場需求的分配關系到： 市場管理流程 新產(chǎn)品開發(fā)流程（NPD） 涉及到部門或者角色： 產(chǎn)品開發(fā)團隊 實現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品 制定NPD流程 產(chǎn)品線需求管理團隊PL-RMT 制定PL的業(yè)務計劃書 產(chǎn)品路標規(guī)劃 公司級的需求管理團隊C-RMT 管理跨產(chǎn)品線需求,層次結構 階段（Pocket Card） 步驟（如：軟件開發(fā)） 任務和活動（如：概要設計、詳細設計） 詳細的開發(fā)指南（指導書、模板、表單、CHECKLIST（經(jīng)驗、主動性、前瞻性）,如何保證技術創(chuàng)新的概念變成現(xiàn)實,流程體系設計需要結構化、層次化,如何提高成功率,技術創(chuàng)新流程中包括了四個主要的決策評審點 在每個決策評審點上產(chǎn)品開發(fā)團隊需要要準備特定的材料來為公司產(chǎn)品管理團隊提供必要的信息以做出明確的決策：繼續(xù)、終止或者重新定向,技術創(chuàng)新流程的關鍵控制點,決策的意義（引導產(chǎn)品開發(fā)、實施產(chǎn)品戰(zhàn)略、授權項目組開發(fā)新產(chǎn)品） 決策什么（優(yōu)先級排序和分配開發(fā)資源） 決策中的問題：缺乏效率、滯后、優(yōu)柔寡斷等 誰的過錯（決策的錯位）,創(chuàng)新概念階段 創(chuàng)新計劃階段 開發(fā)階段（設計實現(xiàn)） 移交/驗證階段（設計驗證） 發(fā)布階段（創(chuàng)新成果發(fā)布） 生命周期管理階段（成果擴散）,技術創(chuàng)新流程的階段,關鍵內容回顧,技術創(chuàng)新流程的6個階段 如何保證技術創(chuàng)新流程的執(zhí)行 如何產(chǎn)生創(chuàng)新概念,單元六、創(chuàng)新的文化,本單元學習目標,學習目標： 了解文化和企業(yè)文化的概念 如何構建創(chuàng)新制度文化 對創(chuàng)新的激勵 推薦讀物： 科技創(chuàng)新與中國現(xiàn)代化,文化與