績效考核_某食品公司績效管理體系設計方案

浙江海通食品集團股份有限公司績效管理體系設計方案服務單位: 上海華彩管理咨詢有限公司目 錄第一部分 系統(tǒng)篇3第一節(jié)績效管理概述31.1績效管理的理念31.2績效管理的原則3第二節(jié)績效管理系統(tǒng)52.1 系統(tǒng)定位52.2 系統(tǒng)功能6第三節(jié)績效管理系統(tǒng)的實態(tài)描述103.1 功能方面103.2 系統(tǒng)方面113.3 認識方面123.4 技術方面123.5 總結12第四節(jié)設計思路144.1 在公司內部樹立全新的績效管理理念144.2 基于公司戰(zhàn)略設計績效管理體系架構154.3 發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的目標導向功能154.4 構建績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他模塊間的有機聯系164.5 通過績效管理提升管理人員的管理能力184.6 強化公司對寧波本部、營銷總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控194.7 提供技術上的支持，保障績效管理系統(tǒng)能夠有效的實施19第五節(jié)解決思路20第六節(jié) 方案分析226.1 方案可能產生的問題226.2 問題的解決方式22第二部分 運作篇23第一節(jié) 績效管理結構圖23第二節(jié) 績效管理流程26第三節(jié) 績效計劃體系283.1 三級績效計劃體系283.2三級績效計劃體系的運作29第四節(jié) 績效反饋體系444.1 三層四級績效反饋體系444.2 三級會議體系47第五節(jié) 績效考評體系505.1 三級績效考評體系505.2 績效考評與績效改進525.3 績效考評方法525.4 績效考評結果的確定545.5 績效考評結果的反饋595.6 績效考評結果的應用62第六節(jié) 績效組織責任體系66第七節(jié) 績效管理運作體系68第八節(jié) 保障控制措施70附錄：績效考核量表樣式72表一：海通集團高中層述職報告樣表73表二：海通集團平衡計分卡績效指標樣表76表三：海通集團績效合約樣表77表四：海通集團月度計劃與考評樣表79表五：海通集團周度工作計劃與報告樣表81第一部分 系統(tǒng)篇第一節(jié) 績效管理概述1.1 績效管理的理念戰(zhàn)略導向、整體聯動、壓力下傳、個人與組織共同發(fā)展理念的詮釋：公司真正的發(fā)展是把員工個人目標與組織目標相統(tǒng)一，發(fā)揮公司整體效能，在公司發(fā)展的同時，給員工提供發(fā)展所需要的技能，使員工的發(fā)展與組織的發(fā)展同步進行。要發(fā)揮公司的整體效能，必須在公司、部門、（崗位）個人績效間建立有機的聯系，通過績效目標的層層分解，把壓力以一層層的傳遞下去，依靠績效實施中的及時反饋與調整和對價值創(chuàng)造的客觀考評，保證各層級間利益的統(tǒng)一，實現整體聯動。以發(fā)展的觀念來認識績效管理，從成長的角度來看待組織績效和個人績效，通過績效管理，正確的把握組織系統(tǒng)（組織和人）的運作，提供正確的考評依據和反饋，進而找出組織在其發(fā)展目標上的差距，個人成長過程與其職業(yè)生涯規(guī)劃相比存在的差距，從而更為有力地促進組織和個人的發(fā)展。1.2 績效管理的原則一、以戰(zhàn)略為導向l 建立以戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng)，通過三級績效計劃體系將公司戰(zhàn)略目標落實到各層級、各人的頭上。二、績效透明化l 建立公平、坦誠、全方位的績效考評與溝通；l 為公司高層領導提供了解下屬業(yè)務表現的工具。三、管理系統(tǒng)化l 系統(tǒng)地、客觀地考評經營績效；l 以系統(tǒng)的績效管理代替隨機的“人管人”；l 上層對下層的管理以績效管理為主，而非對經營的日常干預，保證責、權、利的劃分。四、績效與激勵機制、薪酬管理結合l 清晰地將績效表現與激勵機制、薪酬管理相結合；l 保證個人績效表現對個人有明確的后果。第二節(jié) 績效管理系統(tǒng)2.1 系統(tǒng)定位績效管理不是簡單的對績效結果評價，它既是一個指標體系，也是一個控制過程，其最終的目的是保證公司戰(zhàn)略目標的實現。海通集團的績效管理戰(zhàn)略地位如圖1所示：公司發(fā)展戰(zhàn)略公司的使命與愿景公司文化與價值觀組織人員公司經營目標績效管理薪酬分配/成長管理等人力資源平臺圖1海通集團績效管理的戰(zhàn)略地位2.2 系統(tǒng)功能戰(zhàn)略的有效實施取決于企業(yè)的組織能力和員工個人能力，一個有效的組織體系能使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以快速而準確的傳遞，同時，稱職的員工能在其所處的戰(zhàn)略位置發(fā)揮出應有的作用。在海通集團戰(zhàn)略實施過程中，績效管理運用一系列的管理手段對組織系統(tǒng)運行效率和結果進行控制與掌握，以保證戰(zhàn)略目標的實現。其控制作用可用圖2表示：組織系統(tǒng)（組織與人）FSABC經營目標圖2 公司績效管理對組織系統(tǒng)運作的控制控制過程如下：步驟一：根據公司戰(zhàn)略目標設定經營目標A，該經營目標是組織系統(tǒng)的輸入信號；步驟二：組織系統(tǒng)在接到輸入信號A后，產出結果S；步驟三：績效管理系統(tǒng)通過對輸出結果S進行分析處理后得出反饋信號B。差異信號C=A-B,作為組織系統(tǒng)的輸入；步驟四：組織系統(tǒng)在新的輸入C的作用下，產出輸出結果S；如果S不能達到預期的結果，則重復步驟3、4來調整輸出結果。海通集團的績效管理系統(tǒng)的功能如下：l 績效管理是公司戰(zhàn)略落地的載體l 績效管理的導向作用l 績效管理是公司價值分配的基礎l 績效管理是公司提升管理水平的有效手段一、績效管理是公司戰(zhàn)略落地的載體戰(zhàn)略目標的實施必然通過組織體系落實到每個人頭上，通過發(fā)揮組織中人的作用來實現目標?？冃Ч芾韺⒔o公司每一個崗位都賦予戰(zhàn)略任務，如圖3所示：績效目標公司戰(zhàn)略任務崗位職責圖3 戰(zhàn)略任務分配因此，通過為每一員工制定有效的績效目標，可以使公司的戰(zhàn)略、崗位與人合為一體。績效目標的制定必須是自上而下的，通過績效目標的制定使公司的戰(zhàn)略目標層層傳遞下去，如圖4所示：公司總目標各中心目標部門目標個人目標由上而下分解目標由下而上匯總業(yè)績圖4 設定公司績效目標的基本模型二、績效管理的導向作用績效管理將在公司價值觀傳遞中起到強化和構建的作用。公司的價值觀對于員工可能是不熟悉，甚至有可能是抵觸的；因此，必須通過在績效指標中設計符合這些價值觀的內容，通過績效指標的調整來強化員工的行為，使之符合公司的價值導向。三、績效管理是公司價值分配的基礎公司的經營運作過程，實質上就是價值不斷創(chuàng)造的過程，價值創(chuàng)造過程如圖5所示：價值創(chuàng)造價值分配價值考評圖5 價值創(chuàng)造過程績效管理通過對價值創(chuàng)造的準確評價，為價值分配輸入所需要的信息，保證價值分配的客觀性。四、績效管理是提升公司管理水平的有效手段1、提高公司計劃管理的有效性績效管理首先是績效計劃管理，在績效計劃階段，通過目標的層層分解，實現壓力有效的向下傳遞，從而使得各部門和員工的努力與公司的發(fā)展相協(xié)同，促進公司目標的達成；在績效實施與輔導階段，通過績效反饋體系保證計劃的實施過程中能夠及時地反饋信息并對計劃進行及時地調整，對績效的實施進行有效的管理；在績效考評階段，對績效計劃的實施結果進行準確的考評，并找出差距，分析原因，以利于對計劃管理的改善。2、提高公司各級管理者的管理水平績效管理的制度性要求強迫公司的各級管理者必須制定工作計劃目標，必須對員工的工作做出評價，必須與下屬充分的討論工作績效，并幫助下屬提高績效。通過制度化方法來規(guī)范每一位管理者的行為，從而有效提升管理者管理技能。3、暴露公司中的管理問題績效管理過程中可以暴露出許多問題，如考評數據的獲得、管理者的溝通技巧、目標制定的有效性、職責設置的清晰度和有效性等，而問題的暴露也會使公司找到其重點管理的方向。4、強化公司的聚焦能力、執(zhí)行能力，提高公司快速反應能力績效管理與目標管理相結合，通過確定關鍵業(yè)績指標和管理要項及其目標值，確定公司、部門和崗位三個層級的聚焦主題，并借助早會、晚會、三級會議體系、三級報告體系等行政手段，對績效目標的實施過程進行有效控制，以強化公司的聚焦能力和執(zhí)行能力，并進而提高公司的整體快速反應能力。第三節(jié) 績效管理系統(tǒng)的實態(tài)描述華彩公司經過深入訪談和縝密診斷，發(fā)現海通集團在績效管理上存在如下問題：3.1 功能方面1、 績效管理的首要功能是通過目標的層層分解，使得戰(zhàn)略落地。但在海通集團，由于對產業(yè)、市場、目前資源狀況缺乏系統(tǒng)嚴謹的分析，戰(zhàn)略目標不很清晰，年度經營目標不很明確、挑戰(zhàn)性不夠，而且公司整體目標缺乏層層分解，公司的戰(zhàn)略思考懸在半空，沒能落到實處。2、 缺少明確的目標導向性。由于海通集團目前設定績效指標簡單、片面、針對性不強，不成體系，績效管理系統(tǒng)難以對公司的發(fā)展起到支撐和推動作用；部門和個人業(yè)績與公司業(yè)績掛鉤不緊密，難以使員工對公司的發(fā)展保持高度關切。3、 績效管理是企業(yè)價值分配的基礎，但是在海通集團，績效結果并沒有向外進行有效輸出，如績效考評結果實質上與員工升遷和薪酬基本脫節(jié)，現有激勵機制缺乏優(yōu)存劣汰原則。4、 由于績效計劃體系和績效反饋體系功能不健全，因此，公司對于管理中所存在的問題無法及時的暴露出來；由于績效考評手段不恰當，考評流程缺乏透明和嚴謹，使得考評中流于形式，對管理者和員工能力的提升沒有起到有效的促進作用。3.2 系統(tǒng)方面企業(yè)是一個復雜的系統(tǒng)，在這個復雜的系統(tǒng)中，不能孤立的看待任何一個問題；對于績效管理也一樣，之所以績效管理的功能在海通集團沒有很好的發(fā)揮，一定是績效管理系統(tǒng)本身和績效管理系統(tǒng)與相關系統(tǒng)之間的協(xié)作上存在問題。從系統(tǒng)的角度來描述海通集團在績效管理上的問題，主要體現在以下方面：1、 前后端支持系統(tǒng)不完善，系統(tǒng)間無接口：前端沒有其他系統(tǒng)的信息支持，造成績效管理無依據，使公司沒有建立起真正的目標管理體系，使考評標準設定單一、應用范圍寬泛模糊，從而使績效管理不能得到公平體現。后端沒有本系統(tǒng)信息輸出的渠道，造成考評結果沒有有效的應用也無法得到應用。2、 績效管理首先是績效計劃管理，通過績效計劃，把公司的公司級目標分解成部門級目標，并進一步分解成（崗位）個人級目標；同時，把年度目標分解成季度目標，季度目標分解成月度目標和周度目標，對于個人，還要分解到日。但是在海通集團，在整個績效計劃階段，除經營計劃分解到各投資子公司、中心公司等少數業(yè)務單位外，對對部門和（崗位）個人績效目標沒有明確的制定，且績效周期跨度大（公司基本上是一年業(yè)績考評一次），組織層級上缺少必要的細分，使得公司經營目標難以落地。3、 對于海通集團，在績效管理中一個很大的困難是績效考評時缺少客觀的考評依據。造成這個問題的原因是平時原始數據的缺乏積累，而背后的原因是在績效管理系統(tǒng)中缺少績效反饋體系，從下至上，從日至年，對于經營實況缺少及時的反饋和總結，導致原始數據沒有完整地積累下來。4、 考評中量化不夠，“勤、績、技、能”概念過泛，使得考評定性過多而流于形式。職能、職責、職權、標準不清，考評手段不恰當是存在于海通集團績效考評體系中的問題。5、 考評各職能部門的職責不清，加上考評方法設計中存在的問題，作為考評者無法對被考評者起到領導者的責任；同時，相關部門（如人力資源部門）給予的技術支持和督導也不夠；使海通集團的績效管理系統(tǒng)難以有效運行。3.3 認識方面目的決定系統(tǒng)，系統(tǒng)決定功能，對于海通集團來說，無論是功能上的問題，還是系統(tǒng)上的問題，歸根結底是認識上的問題，沒有明確績效管理的理念，把績效考評等同于績效管理；同時，績效管理的導向性不明確，這最終導致績效管理系統(tǒng)難以建立。3.4 技術方面在績效管理系統(tǒng)建立和運行中，同樣存在一些技術上的問題，如：考評體系設計不合理，針對性不強，沒有針對性地設計不同部門和不同崗位的關鍵業(yè)績指標，使考評大而化之，考評者對尺度把握不一，從而使考評測評的結果不能服眾；對中層管理人員的考評方法不合理，給他們帶來工作上的困難，導致部分部門主管在考評下屬時采用好好先生態(tài)度。3.5 總結對海通集團在績效管理系統(tǒng)上的實態(tài)描述，可以總結如下：績效管理問題績效管理問題的原因功能方面戰(zhàn)略沒有落地戰(zhàn)略目標不很清晰，加之年度經營目標和績效目標缺乏層層分解落實，使得崗位并沒有與戰(zhàn)略相協(xié)同的目標，使得公司目標懸在半空。缺少導向性績效指標的設計針對性不很強，績效管理系統(tǒng)難以對公司的發(fā)展起到支撐和推動作用；個人業(yè)績與公司業(yè)績掛鉤不緊密，難以使員工對公司的發(fā)展保持高度關切。失去作為價值分配基礎作用績效結果并沒有向外進行輸出，如績效考評結果難以與薪酬掛鉤，同崗同薪，與工作績效脫鉤等。管理提升功能沒有發(fā)揮海通集團在績效管理中，缺少有效的績效計劃體系和績效反饋體系，因此，對于管理中所存在的問題沒有充分、及時的暴露出來，加之績效考評手段不恰當，使得管理者在考評中流于形式，對管理者能力的提升沒有起到有效的促進作用。系統(tǒng)方面與相關系統(tǒng)缺少有效的協(xié)作前后端支持系統(tǒng)不完善，系統(tǒng)間無接口：前端沒有其他系統(tǒng)的信息支持，造成績效管理無依據，使公司沒有建立起真正的績效管理體系，使考評標準設定單一、應用范圍寬泛模糊，甚至公司職能部門并無相應的考評標準，從而使績效管理不能得到公平體現。后端沒有系統(tǒng)信息輸出的渠道，造成考評結果沒有有效的應用也無法得到應用?？冃в媱濗w系不完善在整個績效計劃階段，除經營計劃部分分解到各投資子公司外，對職能部門和個人績效目標沒有明確的制定，在時間跨度和組織層次上，缺少必要的細分，使得公司經營目標難以落地。缺少績效反饋體系在績效管理系統(tǒng)中缺少績效反饋體系，從下至上，從日至年，對于經營實況缺少及時的反饋和總結，導致原始數據沒有完整地積累下來?？冃Э荚u不健全考評少量化，多定性，考評過程流于形式，職責、標準不清，考評手法不科學是存在于海通集團績效考評體系中的現實問題?？冃氊燇w系不合理各職能部門的職責不清，加上考評方法設計中存在的問題，作為考評者無法對被考評者起到領導者的責任；同時，相關部門給予的技術支持和督導也不夠，使海通集團的績效管理系統(tǒng)難以有效運行。認識方面沒有明確績效管理的理念，把績效考評等同于績效管理；同時，績效管理的導向性不明確，這最終導致績效管理系統(tǒng)難以科學。技術方面考評體系設計不合理，考評指標針對性不強；沒有有效地設計不同部門、不同崗位的考評指標，使考評不能標準化，使考評者對尺度把握不一，從而使考評測評的結果難以服眾；對中層管理人員的考評方法不合理，給他們帶來工作上的困難，導致部分部門負責人在考評下屬時采用好好先生態(tài)度。第四節(jié) 設計思路績效管理作為人力資源管理中一個核心模塊，必須服從和服務于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。因此，此次績效管理體系設計的目標是：在公司內建立以戰(zhàn)略為導向的高績效經營與管理秩序。具體設計思路為：4.1 在公司內部樹立全新的績效管理理念l 以成長、發(fā)展、競爭的人力資源管理理念為導向，導入員工與組織共同成長的指導思想； l 整體聯動，壓力下傳；通過在公司、部門、（崗位）個人三級績效間建立有機的聯系，促進公司整體效能的發(fā)揮，保證公司績效目標的實現，使公司與個人共同成長的理念落到實處；l 把以績效考評為主轉變?yōu)闋I造高績效環(huán)境建設為主；全新的績效管理理念，強調個人的成長性和組織的成長性，可以轉變原有的“績效管理”不受歡迎的局面。4.2 基于公司戰(zhàn)略設計績效管理體系架構圖6 績效管理體系架構績效管理是公司戰(zhàn)略落地的載體，績效管理系統(tǒng)的設計，必須以戰(zhàn)略為基礎，基于公司戰(zhàn)略設計的績效管理體系主要包括：績效計劃體系、績效反饋體系、績效考評體系、績效組織責任體系。如圖1-3-1所示。4.3 發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的目標導向功能績效管理是通過設定組織目標，運用一系列管理手段對組織運行效率和效果進行控制和管理的過程。戰(zhàn)略規(guī)劃公司長期績效要求的描述，為企業(yè)指明發(fā)展方向經營目標與計劃以年度為單位，確定經營績效的期望及行動方案經營檢討對年度績效目標進行監(jiān)控、考評和管理愿景、使命、核心價值觀35年戰(zhàn)略和目標關鍵成功因素、年度目標對年度目標、關鍵業(yè)績指標進行達成共識執(zhí)行績效監(jiān)控與檢查年度診斷總重點 財務目標 市場份額 客戶滿意度 員工激勵和滿意度整個公司參與圖7 績效管理4.4 構建績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他模塊間的有機聯系績效管理是人力資源管理中的子模塊，績效管理系統(tǒng)要發(fā)揮其功能，實現其對戰(zhàn)略實施的控制功能，必須與其他模塊相互協(xié)作。績效管理系統(tǒng)通過前端支持系統(tǒng)的信息輸入正確制定考評目標、標準、運作流程以及恰當的保障控制措施，從而使本系統(tǒng)輸出后端系統(tǒng)所需要的準確信息?？冃Ч芾砣肆Y源規(guī)劃基礎性指導政策、方針、原則組織管理培訓管理崗位設計工作說明書工作標準培訓目標和標準目標管理成長管理管理要項部門、員工成長信息激勵管理薪酬管理培訓體系成長管理績效考評表現發(fā)展不足或欠缺，提出培訓要求薪酬發(fā)放依據成長管理優(yōu)化，規(guī)范信息圖8 績效管理系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的有機聯系人力資源管理系統(tǒng)是由各功能模塊組成的，系統(tǒng)要實現其目的，必須在各功能模塊之間建立有機聯系，通過各功能模塊之間的相互作用，才能有助于系統(tǒng)目的的實現，單一的模塊是無法完成系統(tǒng)的目的。績效管理作為人力資源管理系統(tǒng)中的子模塊，同樣需要與其他模塊之間建立有機的聯系，并相互協(xié)作，互為輸出，才能夠整體實現人力資源管理的目的?？冃Ч芾砼c其他模塊之間的協(xié)作關系如下：l 績效管理系統(tǒng)根據前端：人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、組織管理系統(tǒng)、培訓管理系統(tǒng)、目標管理系統(tǒng)、成長管理系統(tǒng)等輸入的支持性信息，正確制定考評目標、標準、運作流程以及恰當的保障控制措施。n 人力資源規(guī)劃系統(tǒng)為績效管理制定相關內容提供基礎性指導政策、方針、原則；n 組織管理系統(tǒng)通過對公司崗位進行設計，合理的分配崗位職責，并制定崗位工作標準，這些是績效管理系統(tǒng)依據崗位進行目標分解，制定個人績效目標的基礎； n 培訓管理系統(tǒng)通過設定培訓目標和培訓標準，為績效目標的實現提供支持；n 績效管理通過設定組織目標，并把公司目標在公司內部進行分解，分解到各層級部門和各個人的頭上，并對目標的實施進行管理，來保證目標的實現；n 績效管理的理念是“個人與公司共同發(fā)展”，從成長的角度來看待組織績效和個人績效，成長管理系統(tǒng)為績效管理系統(tǒng)提供實施中部門和個人的成長信息。l 績效管理系統(tǒng)通過對組織體系運作進行有效的控制，向后端：培訓管理系統(tǒng)、激勵管理系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)、成長管理系統(tǒng)等輸出所需要的信息。n 績效管理通過對績效實施過程中信息的分析，找出公司和個人發(fā)展中的不足，并根據這些信息向培訓管理系統(tǒng)輸出培訓要求；n 根據績效考評中個人和部門的績效表現，為激勵管理系統(tǒng)提供支持性信息；n 績效管理是價值分配的基礎，這其中最直接的表現就是對薪酬管理的信息輸出，薪酬管理系統(tǒng)根據績效考評的結果，調整薪酬發(fā)放的標準；n 通過績效管理發(fā)現員工在其成長過程中所存在的不足，為提高其工作效率進一步對其發(fā)展目標進行優(yōu)化。4.5 通過績效管理提升管理人員的管理能力通過完善績效管理系統(tǒng)，并運用制度化的方法，推動管理人員嚴格按照績效管理制度規(guī)定執(zhí)行，以實現在績效管理過程中提升管理人員管理能力的目的。4.6 強化公司對寧波本部、營銷總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控寧波本部、營銷總部及各投資子公司（事業(yè)部）的發(fā)展如何，對海通集團未來的整體發(fā)展影響巨大，因此，在設計海通集團的績效管理系統(tǒng)時，必須把強化公司對其管控作為績效管理體系設計中重要的指導思想。4.7 提供技術上的支持，保障績效管理系統(tǒng)能夠有效的實施在績效管理系統(tǒng)設計中，將協(xié)助海通集團解決建立考評指標體系，確定考評方法等技術上的難題，從而保障績效管理系統(tǒng)的正常運行。設計思路總結如下：l 在公司內部樹立全新的績效管理理念l 基于公司戰(zhàn)略設計績效管理體系架構l 發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的目標導向功能l 構建績效管理系與人力資源管理其他模塊間的有機聯系l 通過績效管理提升管理人員的管理能力l 強化公司對寧波本部、營銷總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控l 提供技術上的支持，保障績效管理系統(tǒng)能夠有效的實施第五節(jié) 解決思路從對海通集團績效管理實態(tài)描述中知道，海通集團目前績效管理上的問題，集中體現在績效管理系統(tǒng)的不完善、績效管理操作技術上的不足等方面；針對海通集團在績效管理上存在的問題，此次績效管理體系設計將會從以下方面進行解決：l 建立三級績效計劃體系，通過目標的層層分解，實現壓力有效的向下傳遞，從而使得公司各層級部門（含寧波本部、營銷總部、投資子公司（事業(yè)部）及公司、寧波本部、營銷總部相關部門，以下同）和員工的努力與公司的發(fā)展相協(xié)同，促進公司目標的達成；l 建立三層四級績效反饋體系和三級會議體系，借助公司行政管理體系，加強對績效實施的指導與控制，在強化組織的執(zhí)行力和聚焦能力，提高組織的快速反應能力的同時，為績效考評提供原始數據支持；l 完善績效考評體系。針對公司各層級部門設計關鍵業(yè)績指標，在關鍵業(yè)績指標、權重、目標值、過程以及結果的確認等由多方溝通產生，從而變單方需求為多方的共同需求。 依據各級部門的實際情況設立關鍵業(yè)績指標，可以解決考評標準不好掌握的問題，整個考評過程由雙方共同確認，讓員工產生參與的積極性； 合理的績效考評方法，一方面可以避免工作壓力無法向下傳遞的問題；另一方面可以克服以往績效考評中存在的平均主義傾向； 績效管理的結果與薪酬管理、成長管理等各方面掛鉤，對員工和公司的發(fā)展起到推力和拉力的協(xié)調作用。l 建立完善的績效管理組織責任體系，確定各個職能部門的職責范圍確認職責、分清角色、協(xié)調各部門的工作。將績效管理融入到各層級管理人員的工作中去，對他們的工作起到支持作用，也保證了績效管理系統(tǒng)的正常運轉；l 加強KPI的技術培訓，突破KPI技術難題掌握設立KPI的原則和技術，依據崗位及被考評者的特點建立相應的關鍵業(yè)績指標，避免考評不好操作及缺乏客觀性；l “先僵化后優(yōu)化”。在績效管理系統(tǒng)運行的初期，通過各種制度的頒布和強化檢查，以行政手段強調各系統(tǒng)間的支持。使績效管理系統(tǒng)在海通集團管理行為中固化，并通過運行加以優(yōu)化，從而最終使績效管理系統(tǒng)發(fā)揮支撐和導向公司經營目標實現和整體發(fā)展能力提升的目的；l 通過正負激勵產生績效管理的推力和拉力，加強培訓與制度的完善通過激勵措施的作用，系統(tǒng)的解決考評無動力的問題；l 強調個人績效與組織績效的緊密相關性，并在方案中具體體現幫助員工認清個人在組織業(yè)績中的作用，將員工融入到組織目標計劃中，樹立沒有組織就沒有個人業(yè)績的觀點。第六節(jié) 方案分析6.1 方案可能產生的問題l 公司員工對新觀念的認同；l 方案對公司員工工作量的加大；l 方案對前后端配套系統(tǒng)支持要求提高；l 對公司員工特別是中層干部的素質提出更高要求，可能出現人才瓶頸。6.2 問題的解決方式l 加強對公司員工績效管理的認識培訓，轉變思想觀念；l 加強績效管理部門內員工的技術培訓，提高工作效率；l 以行文、制度的形式對各支持系統(tǒng)提出支持要求；l 加強其他配套系統(tǒng)的建設，使各個配套系統(tǒng)采取并行建設的方式，從而能夠在建設過程中相互協(xié)調，共同完善。第二部分 運作篇第一節(jié) 績效管理結構圖方法流程關鍵業(yè)績指標管理要項控制措施 績效考評對象周期部門個人寧波本部、營銷總部季度年度月度周度日投資子公司（事業(yè)部）公司績效管理圖9 績效管理結構圖結構圖說明：l 績效管理的對象n 集團績效n 寧波本部與營銷總部績效n 投資子公司（事業(yè)部）績效n 各層級部門（含公司、寧波本部、營銷總部各部門，以下同）績效n 個人績效注：u 績效管理對象按照層級進行劃分的目的是為了解決員工個人的績效與各層級部門績效掛鉤、各層級部門績效與公司業(yè)績掛鉤的問題，從而實現員工、各層級部門與公司的共同成長；u 集團績效主要體現于集團平衡計分卡關鍵業(yè)績指標和管理要項達成，同時也是各層級部門之間的協(xié)調情況的集中反映，它可以作為集團總裁的直接考評依據和公司其他高層管理者的績效考評參考；u 寧波本部、營銷部門、投資公司（事業(yè)部）績效主要體現各自的平衡計分卡關鍵業(yè)績指標和管理要項的達成，可以作為其負責人的直接考評依據；u 各層級部門績效主要體現各級部門平衡計分卡關鍵業(yè)績指標和管理要項的完成情況，以及集中反映內部員工的個人表現，它可以作為各層級部門主管的直接考評依據和內部員工的考評參考；u 普通的員工績效是為了發(fā)現員工在其成長過程中所存在的不足，為提高其工作效率而進一步對其發(fā)展目標進行優(yōu)化，對不足的方面進行培訓等。l 績效管理的循環(huán)周期n 集團以月度、季度和年度為循環(huán)周期；n 寧波本部、營銷總部以月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；n 投資子公司（事業(yè)部）以月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；n 各層級部門以周度、月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；n 集團、寧波本部、營銷總部、投資子公司（事業(yè)部）高管層按月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；n 各層級部門主管按周度、月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；n 普通員工按日、周度、月度、季度、年度為績效循環(huán)周期。注：u 集團、寧波本部、營銷總部、投資子公司（事業(yè)部）績效循環(huán)周期按月度、季度和年度進行的原因是：由于其目標完成不可能在較短的時間內得以全面的反映，為了降低成本和提高效率，建議對其按季度進行考評，年度的績效通過四個季度的滾動考評結果綜合所得；為更好的支持季度考評，建議最低以月度為一個小的績效循環(huán)周期，按月安排工作并總結，季度考評時以月度總結為參考；投資子公司（事業(yè)部）總的績效要與寧波本部績效掛鉤，寧波本部、營銷部門總的績效要與公司績效掛鉤。u 各層級部門的績效循環(huán)周期按周度、月度、季度和年度進行的原因是：由于部門的目標完成同樣不可能在較短的時間內得以全面的反映，為了降低成本和提高效率，建議對部門按季度進行考評，年度的績效通過四個季度的滾動考評結果綜合所得。為更好的支持月度考評，我們建議最低以周度為一個小的績效循環(huán)周期，按周安排工作并總結，每月根據四周的工作總結進行閱讀總結，作為季度考評的參考；其部門總的績效要與集團、寧波本部、營銷總部或投資子公司（公司）的績效掛鉤。u 各層級部門主管人員績效循環(huán)周期與上同。u 普通員工以日、周度、月度、季度、年度為單位進行的原因是：員工的月度崗位績效工資要與績效掛鉤，個人的發(fā)展要不斷地進行微調才能與集團的發(fā)展協(xié)調；員工季度的績效以其三個月的滾動加權所得，年度的考評以四個季度的考評結果綜合加權所得；為了更好的管理員工績效，為考評提供支持，我們建議最低以日為績效管理循環(huán)，通過每天早會和晚會，完成績效循環(huán)過程，每周對一周的工作進行總結，作為月度考評的參考；普通員工總的績效要與部門的績效掛鉤。其余各項將在以后章節(jié)進行詳細闡述。第二節(jié) 績效管理流程如果考評結果不能達成一致時，由被考評人寫出書面申情，人力資源部整理相關資料，間接上級調整。確認績效計劃考評過程和方式的確定考評依據的收集綜合考評得出結果面談溝通確認結果匯總結果并呈報部門主管以上人員由人力資源委員會進行調整；公司高層由人力資源委員會考評圖10 績效管理流程體系流程體系說明：l 關鍵業(yè)績指標和管理要項的制定分為兩個方面：集團、寧波本部、營銷總部關鍵業(yè)績指標和管理要項由董事會、集團總裁、寧波本部負責人、營銷總部負責人會同公司人力資源中心共同制訂，人力資源委員會負責審批確定；各層級部門、投資子公司（事業(yè)部）關鍵業(yè)績指標和管理要項由其主管負責人、各層級部長、投資子公司負責人會同人力資源部（人力資源中心）共同制訂，人力資源委員會負責審批確定（過渡階段公司董事會可參與制訂和確定）；各級員工個人關鍵業(yè)績指標、任務的制定由上級主管、員工會同人力資源部（人力資源中心）共同確定。l 關鍵業(yè)績指標不宜過多，要制定出簡單明了的KPI指標（具體公司平衡計分卡體系）；l 考評的依據來源于在績效實施與輔導階段通過績效反饋體系積累的原始資料和目標的完成情況等來確定；l 根據考評標準產生的結果。普通員工由各部門主管會同人力資源部（人力資源中心）進行綜合考評，得出考評結果；各層級部門主管、投資子公司由人力資源部（人力資源中心）與該主管直接上級進行綜合考評，得出初步結果，人力資源委員會對結果進行調整確定；公司、寧波本部、營銷總部高管層的考評由董事會與人力資源委員會根據其的述職報告進行考評確定結果；l 如果考評結果不能達成一致時，由被考評人寫出書面申情，人力資源部整理相關資料，間接上級負責處理。第三節(jié) 績效計劃體系3.1 三級績效計劃體系公司績效計劃部門（分子公司）績效計劃個人績效計劃圖11 三級績效計劃體系示意圖集團績效計劃被轉換為每一級組織單位的具體績效計劃，即從集團整體組織績效計劃寧波本部、營銷總部績效計劃投資子公司（事業(yè)部）、各層級部門績效計劃個人績效計劃，最后形成一個績效計劃的層級結構。在運作中，各層級績效計劃還必須按照年、季度、月、周、日進行計劃的細化，具體細化方式如圖2-5-2。計劃層級年度季度月度周度日度公司級PsPsPs部門級PsPsPsPs員工級PsPsPsPsPs圖12 三級績效計劃體系的運作l 對于公司級（指集團、寧波本部、營銷總部、各投資公司（事業(yè)部），以下同），需要把年度計劃細化到季度和月度；l 對于部門級（指集團、寧波本部、營銷部門、各投資公司（事業(yè)部），以下同），需要把年度計劃細化到季度、月度和周度，細化時，各層級部門的季度計劃根據本部門的年度計劃和主管公司級的季度計劃進行細化，月度計劃根據本部門的季度計劃和公司的月度計劃進行細化，部門最低細化到周度；l 對于個人級（指部門員工），細化原理同部門級計劃的細化，個人級最低要細化到日，通過每日的早會完成；具體的績效計劃內容在三級績效計劃體系運作中將作詳細介紹。3.2三級績效計劃體系的運作績效計劃是績效管理體系的第一個關鍵步驟，也是實施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關鍵手段，通過它可以在公司內建立起一種科學合理的管理機制，能有機地將公司利益和員工個人利益整合在一起。進行績效計劃的過程是各級管理人員和員工進行充分溝通、確定績效計劃、并簽訂績效計劃及績效合約的過程。本部分結合績效計劃及績效合約闡述績效計劃的概念，方法及流程。一、績效計劃的含義績效計劃是管理者和被管理者雙方對被管理者應該實現的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和績效合約，它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個協(xié)議。因此，績效計劃作為績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，它體現了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關鍵的經營決策上，集團管理層和執(zhí)行層能夠與決策層在方向上保持一致，確保集團總體戰(zhàn)略的逐步實施和年度管理要項的實現，有利于在集團內部營造一種追求績效的企業(yè)文化。二、績效計劃制定的原則不論是對于公司級、部門級還是員工級績效計劃，在制定績效計劃時應該注意以下原則：n 價值驅動原則：要與提升集團價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)追求。n 流程系統(tǒng)化原則：與戰(zhàn)略規(guī)劃、經營/預算計劃等管理程序緊密相連，配套使用。n 與集團發(fā)展戰(zhàn)略和年度經營/預算計劃相一致原則：設定績效計劃的最終目的，是為了保證集團總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度經營目標的實現，所以在關鍵業(yè)績指標的選擇和權重、目標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。n 突出重點原則：員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。但是在關鍵業(yè)績指標和管理要項設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯度較大，與流程和崗位職責結合更緊密的績效指標和管理要項，而不是整個工作過程的具體化。通常，員工績效計劃的關鍵指標不應超過8個，管理要項不應超過5個，否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關鍵的績效指標和管理要項的實現上。n 可行性原則：關鍵業(yè)績指標與管理要項，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權利控制的范圍之內，也就是說要與員工的工作職責和權利相一致，否則就難以實現績效計劃所要求的目標任務。同時，確定的目標值要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現。目標過高，無法實現，不具激勵性；過低，不利于公司績效提高。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進的管理經驗，結合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關鍵業(yè)績指標與管理要項貼近實際，切實可行。n 全員參與原則：在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W合理。n 足夠激勵原則：使績效考評結果與薪酬及其他非物質獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一種追求績效的企業(yè)文化。n 客觀公正原則：要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地考評績效。對工作性質和難度基本一致的員工的績效標準設定，應該保持大體相同，確?？荚u過程公正，考評結論準確無誤，獎懲兌現公平合理。n 綜合平衡原則：績效計劃是對崗位整體工作職責的唯一考評依據，因此必須要通過合理分配關鍵業(yè)績指標與管理要項完成效果評價的內容和權重，實現對崗位全部重要職責的合理衡量。n 崗位特色原則：與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個崗位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同崗位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的崗位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業(yè)務、不同層級部門中類似崗位各自的特色和共性。三、關鍵業(yè)績指標（KPI）基本概念KPI（關鍵業(yè)績指標）是Key Performance Indicators的英文簡寫，是績效考評體系中不可分割的一部分，反映個體/組織關鍵業(yè)績貢獻的評價依據和指標。KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關鍵業(yè)績指標，不是一般所指的績效指標。關鍵業(yè)績指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。關鍵業(yè)績指標具備如下幾項特點：l 來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解公司戰(zhàn)略目標公司級KPI部門級KPI崗位級KPI圖13 KPI的產生層級l 關鍵業(yè)績指標是對績效構成中可控部分的衡量l KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映l KPI是組織上下認同的KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，KPI的制定有力地推動企業(yè)戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級對崗位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；第四，作為關鍵經營活動的績效的反映，KPI幫助各崗位員工集中精力處理對企業(yè)戰(zhàn)略有最大驅動力的方面；第五，通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結果，管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。具體來看，KPI有助于：l 根據組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定公司級、部門級和個人級的業(yè)績指標；l 監(jiān)測與業(yè)績目標有關的運作過程；l 及時發(fā)現潛在的問題，發(fā)現需要改進的領域，并反饋給相應企業(yè)、部門和個人；l KPI輸出是績效評價的基礎和依據。當公司、各層級部門乃至崗位確定了明晰的KPI體系后，可以：l 把個人和部門的目標與公司整體的目標聯系起來；l 對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發(fā)展；l 集中測量企業(yè)所需要的行為；l 定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出考評。四、關鍵業(yè)績指標（KPI）設計方法KPI指標的設計，應從公司的戰(zhàn)略為導向進行分解，并充分考慮職能職責和流程要求，以下是KPI的設計流程。（一）公司KPI設計1、明確集團的使命和愿景使命：致力于提供人類健康食品愿景：成為國內一流、國際領先的食品加工企業(yè)2、以集團的使命、愿景確立公司的戰(zhàn)略目標和相關策略集團戰(zhàn)略目標：到200年實現資產總額億元，主管業(yè)務收入億元一個先導：以營銷為先導兩個咬合：產能咬合營銷、原料咬合產能兩個延伸：產業(yè)鏈向下延伸至果蔬精加工和食品加工兩個平衡：大力拓展國際國內兩個市場兩個品牌：塑造通路和產品兩個品牌兩個平衡：戰(zhàn)略性投資和財務性投資關系和比例平衡3、以公司的戰(zhàn)略目標和相關策略明確公司的關鍵成功要素（CSF）關鍵成功要求是指對公司戰(zhàn)略目標和相關策略實現有重大影響的變量、因素。海通集團的關鍵成功要素應是：擴大國際國內客戶數量、增加國際國內市場銷量、新型營銷隊伍建設、營銷通路建設、良好的客戶關系管理、生銷能力動態(tài)平衡發(fā)展、品牌塑造、市場研究、項目評估、投資管理、投資收益等。4、以公司的關鍵成功要素為依據，運用平衡計分卡在財務、客戶、流程和學習四個構面設計實現關鍵成功因素的KPIn 財務構面是從“我們怎樣滿足股東”來思考、設計KPI，財務指標顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加，典型的財務目標涉及贏利、增長、股東價值等；n 客戶構面是從“客戶如何看待我們”來思考、設計KPI，客戶指標應能反映真正與客戶有關的因素?？蛻絷P心的無外乎時間、質量、性能和服務、成本四類。時間可參衡量公司滿足客戶需要所需的時間；質量可以衡量客戶所看到的現有產品的殘次水平，而且還可以衡量按時交貨的水平，即公司對交貨期預測的準確程度；性能和服務可以衡量公司的產品或服務在為客戶提供價值方面能起什么作用；成本的正確觀應包括從原料訂購、安排交貨和付款，到原料接收、查驗和分類，還有原料造成的廢品、返工等，以及由交代錯誤而造成的計劃被打亂等；n 流程構面是從“我們必須擅長什么”來思考、設計KPI，以客戶為基礎的測評指標固然重要，但它們必須以公司內部的流程運作才能實現客戶預期的目標，流程指標應來自對客戶有最大影響的業(yè)務流程，包括周期、質量、員工技能、生產率等各種因素；n 學習構面是從“我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值”來思考、設計KPI，在愈來愈激烈的市場競爭環(huán)境下，要求公司必須不斷創(chuàng)新，改進現有的產品和程序，加強員工的學習和學習能力。（二）部門級KPI設計部門級KPI設計與公司的KPI設計思路基本相同，不同在于：部門級KPI的確定還需要考慮部門的職能職責、業(yè)務重點和主要流程，只有這樣，部門的KPI才能有效設計（三）崗位KPI設計崗位KPI的設計思路基本相同，惟一不同的在于，越到基層，崗位越難與部門KPI直接相關聯，但它應對部門KPI有貢獻。崗位往往跟員工的關聯性相對更強，也就是說到到了崗位層面，結果性指標相對較少，而行為性的指標相對較多。（四）關鍵業(yè)績指標選取對KPI主要運用SMART原則來選取，一般一部門或崗位的KPI數目不應超過510項。SMART原則是指u S：具體的（反映階段的比較詳細、具體的目標）u M：可衡量的（是不是可以量化的）u A：可達到的（是不是可以實現的）u R：相關的（與公司、部門目標的一致性、與部門或崗位職能職責相關性、與業(yè)務的流程相關）u T：以時間為基礎的（階段內有無明確的時間要求）（六）管理要項與過程設定管理要項是反映是對關鍵績效指標的補充，管理要項的設置應針對那些對實現工作目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關鍵管理領域和活動，管理要項由上級績效管理單位和歸口職能管理單位確定（七）KPI與管理要項的關系KPI與管理要項在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補充。1、共同點在于:都是依據目標職位的工作職責和工作性質而設定，反映由公司戰(zhàn)略目標分解得出的關鍵價值驅動因素，并且只反映目標職位的最主要經營活動效果，而非全部工作。2、不同點在于：KPI可以用計算公式計算出員工經營活動的量化結果，側重考察管理人員或員工對經營成果有直接控制力的工作，它考察的是當期績效和最終經營成果；管理要項是由上級領導以打分的形式，定性評價員工完成不易量化的主要工作情況，側重考察員工對經營成果無直接控制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。使用管理要項完成效果評價，可以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標來考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現。管理要項完成效果評價主要包括管理要項與目的的設定、評估標準的制定、權重的確定、評估級別的評定五、管理要項的設計（一）管理要項設計原則1、明確具體：有明確具體的結果或成果。2、可以衡量的：衡量可以包括質量、數量、時間性或成本等，或能夠通過定性的等級劃分進行轉化。3、相互認可：上級和下屬認可所設定目標。4、可實現性：既有挑戰(zhàn)性又是可實現的。5、與公司經營目標密切相關：所設定的目標必須是與企業(yè)緊密相關的。（二）管理要項的選取1、與關鍵績效指標的選取應遵循同樣的原則，但側重不易量化衡量的領域。2、職能部門人員的管理要項是作為關鍵績效指標的補充?；鶎訂T工的工作目標是全年的績效計劃。3、只選擇對公司（或部