激勵與溝通_聽老板的就錯了

努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負(fù)能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進(jìn)步。聽老板的就錯了序 1、厲以寧：運用之妙，存乎一心 2、香港理工大學(xué)校長潘宗光推薦篇 3、施振榮：突破瓶頸，才能創(chuàng)造出價值 4、高希均：一個“格局決定結(jié)局”的范例 5、企業(yè)如果只是一個人說了算，早晚會垮臺 6、自序：再大膽一次第一部 危機就是轉(zhuǎn)機 人生1 有危機才有表現(xiàn)機會 人生2 不按牌理出牌 人生3 精算風(fēng)險 謀略闖關(guān) 人生4 善用新官三把火 第二部 從人本出發(fā) 人生1 學(xué)會糊涂 人生2 對員工忠誠 理念1 法、儒、道家的管理哲學(xué) 理念2 世界不是一條生產(chǎn)線 理念4 授權(quán)相對論 理念5 自我管理最省成本第三部 世界因你而不同 人生1 不一樣才能當(dāng)?shù)谝?人生2 不怕犯錯才能創(chuàng)新 人生3 24小時服務(wù)不打烊 奇招1 中層主管是創(chuàng)意殺手 奇招2 計劃跟不上變化 奇招3 最高招的服務(wù)：認(rèn)錯！ 奇招4 客戶說不買反而是機會第四部 E時代交戰(zhàn)守則 人生1 不做跟昨天一樣的事 人生2 態(tài)度決定高度 人生3 小不忍則亂大謀 守則1 成功者的四項特質(zhì) 守則2 樂觀是唯一的方法 守則3 永遠(yuǎn)說YES，BUT 守則4 不要比老外還老外 守則5 能影響人才是大成就1、厲以寧：運用之妙，存乎一心宋朝對遼、金作戰(zhàn)，講究布陣，而陣圖往往是事先擬好的，有些還直接出自中樞，將帥必須按陣布防，不得違背。至于陣圖是不是適合疆場的地理人文狀況，那就不知道了。這樣一種作戰(zhàn)方式，怎能不打敗仗？而岳飛用兵，卻打破了宋朝的常規(guī)。他說：“陣而后戰(zhàn)，兵法之常，運用之妙，存乎一心?！睉?zhàn)場情況千變?nèi)f化，地理人文因村因鄉(xiāng)因景而異，不從實際發(fā)出，不采取靈活機動的作戰(zhàn)方式，必然處處被動，時時受制于敵。岳飛正由于突破了按陣圖布防和出擊的常規(guī)，才能屢建戰(zhàn)功。我想，這對于商場上的競爭，對于公司的經(jīng)營管理同樣是適用的。不久前，仔細(xì)讀了著名企業(yè)家、ING安泰人壽總裁潘*!昌先生口述的聽老板的就錯了書稿我加深了對“運用之妙，存乎一心”這句至理名言的領(lǐng)會。潘燊昌先生提出了他自己的三C哲學(xué)。三C就是把Change(變動)視為challenge(挑戰(zhàn))，反而有Chance(機會)開創(chuàng)出新的局面。這實際上就是化為主動的道理。古往今來，無論是戰(zhàn)場上還是商場上，無論是政府的治理還是公司的經(jīng)營，凡是能從容應(yīng)對危局，把劣勢變?yōu)閮?yōu)勢的，都離不開“變動挑戰(zhàn)機會”的轉(zhuǎn)化，這也是潘先生所說的“危機就是轉(zhuǎn)機”。他在書里列舉了不少例證，讀來引人入勝，對于EMBA、MBA、大學(xué)和專科學(xué)生，以及一切從事公司經(jīng)營管理的人都很有啟示。早在1970年，美國一位企業(yè)家伊利戈爾德斯頓在讀到著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家加爾布雷思(J.K.Gabraith)的新著后，就在美國經(jīng)濟(jì)評論(1970年5月)上撰文對加爾布雷思進(jìn)行挖苦。他說，你們這些經(jīng)濟(jì)學(xué)家好比是魚類學(xué)專家，總是粘在珊瑚礁上，從水面上往下看魚群的游動，品評一番，而我們這些企業(yè)家好比是魚，我們在水里看到周圍魚群的游動，看他們是怎樣謀求生存的，從水里看魚群游動和從水面上看魚群的游動完全不一樣。這段嘲諷很有意思。潘先生是企業(yè)家，他對商場情況的了解，對公司經(jīng)營管理的心得體會，正同魚在水里觀察四周一樣，有自己獨到之處，的確要勝過經(jīng)濟(jì)學(xué)家許多。何況，公司經(jīng)營管理中的奧秘和制勝之道，更不是講壇上的經(jīng)濟(jì)學(xué)教授所能了解的。潘先生是全香港第一位通過英國精算師資考試的香港居民，精算是他的本行。用他自己的話說：“要學(xué)會糊涂”，“成天與數(shù)字交往，只要算得精就可以了。但在與業(yè)務(wù)員的相處過程中，我學(xué)到很多做人的道理?！弊鳛榫銕?，要算得精確：作為企業(yè)家，又要學(xué)會胡涂。這難道不正是“運用之妙，存乎一心”的體現(xiàn)嗎？學(xué)識淵博的經(jīng)濟(jì)學(xué)家中間，有多少人能真正懂得這一點？使我最感興趣的是書中有關(guān)法家、儒家、道家的管理哲學(xué)的闡發(fā)。他的觀點和我不謀而合。我在所著超越市場與超越政府：論道德力量在經(jīng)濟(jì)中的作用(經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社1999年版)中曾這樣寫道：“法治的出發(fā)點是人性惡；由于法治從性惡出發(fā)，所以強調(diào)的是告誡，是處罰，非如此不足以使社會安定、有序，所以要貫徹有法可依，有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)，違法必究的原則；由于法治從性善出發(fā)，所以強調(diào)的是道德感染與教化，是循循善誘，誨人不倦，從而不僅可以使社會安定、有序，而且可以使每個社會成員都成為道德高尚的人。”(第251252頁)儒家主張德治，法家主張法治，二者盡管側(cè)重點不同，但不一定是相互排斥的，大到社會的治理，小到公司的治理，對不同層次、不同工作崗位的人有不同的對待方式。潘先生在他的著作中，對儒家的管理哲學(xué)和法家的管理哲學(xué)在公司內(nèi)部的運用，講得十分透徹：一方面有賞有罰，嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度；另一方面采用“人性化”的管理，以身作則，以德服人，發(fā)揮團(tuán)隊精神。不能否認(rèn)，這些正表明在公司內(nèi)部德治與法治兼用的必要性。至于道家的管理哲學(xué)，我和潘先生各自從不同角度來領(lǐng)會和闡發(fā)。我在北京大學(xué)光華管理學(xué)院開設(shè)的管理制度和管理哲學(xué)課程中，是這樣講授的：“道家管理哲學(xué)的要點，是尊重客觀規(guī)律，順應(yīng)客觀規(guī)律的事情。凡事都要站的高些，看得遠(yuǎn)些，待人要寬厚，緩流總比急流寬，這樣，處理大事時就總會留有余地。” 潘先生在書中則寫道：“世事變化無常，很多事情成功與否要看時機，所謂天時、地利、人和，缺一不可。決策者只能盡力而為，制勝關(guān)鍵在于能否在于讓公司的優(yōu)勢和環(huán)境的大趨勢巧妙配合。有時要比流行領(lǐng)先一步，有時要和市場逆勢而為，好像黑里有白，白里有黑，可能今年虧損，明年就翻身?！彼€說：“了解到公司賺錢時不必太快樂，反之也不用太悲傷，有時候反而能看得更清楚?！睆倪@里可能清楚地看到，他把道家的管理哲學(xué)運用到公司的經(jīng)營管理時，結(jié)合自己的經(jīng)營理念，談出了獨到的見解。這些都有助于使讀者通過本書而進(jìn)一步了解他和他所領(lǐng)導(dǎo)的公司取得成就不是偶然的。尤其需要介紹給讀者的，是潘先生的下面這兩段話。他說：“落到管理的現(xiàn)實面時，法、儒、道三家精神強一些。但總括來說，越是基層的管理，法家方法的比例越重；層級越往上，道家的比例就越重，而我最向往的，則是道家的無為而治?！边@兩段話十分精辟，無疑是潘先生長期在公司工作體會的總結(jié)，希望每一位閱讀本書的人不要對這兩段話一瞥而過。當(dāng)讀者讀到這兩段話的時候，不妨闔上書本，先靜思一番，再往下讀。道家的“無為而治”，究竟意味著什么？用潘先生的話說，就是寓“管理于無形之中”。這也許是管理的最高境界吧！我作為北京大學(xué)光華管理學(xué)院的院長，有幸請到潘先生來光華管理學(xué)院演講。他在光華管理學(xué)院講壇上發(fā)表演說時，生動的語言，風(fēng)趣的用詞，深刻地內(nèi)容，使學(xué)生們受益頗多，掌聲不絕。我在會議結(jié)束時說，歡迎潘先生以后常來?？上б蛩聞?wù)繁忙，不能像我所希望的那樣常到光華管理學(xué)院和同學(xué)見面?，F(xiàn)在，這本代表他的經(jīng)營管理思想的聽老板的就錯了一書在大陸出版了，我會對光華管理學(xué)院的學(xué)生們說，快去認(rèn)真讀一讀這本書，從這里不僅可以學(xué)到知識，還能學(xué)到方法，不僅可以開闊視野，還有助于建立新的概念，對21世紀(jì)的企業(yè)工作者來說，是必不可少的。北京光華管理學(xué)院院長厲以寧 2、香港理工大學(xué)校長潘宗光推薦篇潘燊昌先生是我執(zhí)教香港大學(xué)時的學(xué)生。燊昌為人積極、主動、勇于接受挑戰(zhàn)。畢業(yè)后他加入了公務(wù)員行列，但不久，又毅然從安穩(wěn)的職位退下來，投身充滿挑戰(zhàn)性的保險行業(yè)。他的決定充分展現(xiàn)了他的膽識，及富有冒險、進(jìn)取的精神。這些年來，看見燊昌在保險業(yè)中面對種種困難及危機時積極及正面的態(tài)度，我實在為這位出色的學(xué)生驕傲。在他的著作聽老板的就錯了中，他與讀者分享了一位成功企業(yè)家的經(jīng)驗，亦描述了個人的心路歷程。燊昌在書中提及工作方面的實戰(zhàn)經(jīng)驗，肯定可以幫助時下年輕人，特別是沒有社會經(jīng)驗的一群，掌握及重整工作應(yīng)有的態(tài)度。在激烈的職場上如何突出自我并爭取表現(xiàn)的機會，以及訓(xùn)練創(chuàng)新的思維方法，都是現(xiàn)今年輕上班一族步向成功的要訣。燊昌憑他在保險業(yè)的豐富經(jīng)驗，與讀者分享他怎樣憑著“不一樣才能當(dāng)?shù)谝弧?、“不做跟昨天一樣的事”的信念來爭取驕人的成就。在職的年輕人雖然已離開校園，仍須透過終身學(xué)習(xí)來幫助自己提升競爭力。許多在工作上應(yīng)持有的心態(tài)及技巧，是要透過學(xué)習(xí)加上實踐，才能領(lǐng)會個中要訣的。只要以終身學(xué)習(xí)為目標(biāo)，透過觀察并汲取前人的經(jīng)驗，必定能于工作上有所裨益，步向成功。我誠意推薦這本書給所有年輕人，并期望讀者在書中獲得事業(yè)成功的良方。香港理工大學(xué)校長潘宗光 3、施振榮：突破瓶頸，才能創(chuàng)造出價值ING安泰公司在保險界素負(fù)盛名，我三年前就曾邀請安泰總裁潘燊昌先生來宏基，向公司經(jīng)營團(tuán)隊傳授服務(wù)業(yè)的觀念和心得。半年前又安排公司同仁赴安泰參觀，并派各級主管多次觀摩其電話服務(wù)中心。日前潘先生計劃發(fā)表新書，請我替他寫序，我欣然同意，也因此對他的經(jīng)營理念有進(jìn)一步的了解。潘總裁強調(diào)“有危機，才有表現(xiàn)機會”和“不怕犯錯，才能創(chuàng)新”的企業(yè)文化，與我一再勉勵同仁“挑戰(zhàn)困難、突破瓶頸、創(chuàng)造價值”的座右銘，有著相同的精神和意義。我總認(rèn)為，無論個人或企業(yè)，只要能夠突破瓶頸，就可達(dá)到最高效益，因為許多資源都在瓶頸處因為不敢嘗試，而被浪費或耗損掉。要突破瓶頸，必先挑戰(zhàn)困難，而挑戰(zhàn)困難時，不免遭遇失敗，一個人是否有面對現(xiàn)實、屢敗屢戰(zhàn)的勇氣和毅力，就變得非常關(guān)鍵。我常形容一個人如果成功了，他就會更有信心，處在一個“良性循環(huán)”里；但若是失敗，就要記取教訓(xùn)勿再犯同樣的錯誤，從“負(fù)面循環(huán)”里跳脫出來。因此除了從失敗中學(xué)習(xí)、不斷充實之外，也不得不講求策略；在遭遇困難時，或者暫緩、或者繞道而行，最終的目的都是突破，所謂“留得青山在，不怕沒柴燒”，終究會水到渠成。宏基的發(fā)展歷程，就是不斷地印證這樣的挑戰(zhàn)哲學(xué)，在組織上不斷地創(chuàng)新再造。書中提到潘總裁為了鼓勵創(chuàng)意，刻意營造一種“領(lǐng)導(dǎo)者包容犯錯”的企業(yè)文化，和我多年來在宏基內(nèi)部喊出“幫員工犯錯付學(xué)費”是同樣的用心良苦。他采行“走動式”管理激發(fā)基層創(chuàng)意，并用“輪調(diào)方式”逼著高層主管再學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。而我一向鼓勵“公司內(nèi)部能有不同的聲音是件好事”，宏基內(nèi)部開會時，可以說是“沒大沒小”，每個人都可以有自己的想法，但不是無的亂放矢、為反對而反對，提出的建議必須是雙贏或多贏的建設(shè)性意見。為了鼓勵研發(fā)人員有創(chuàng)新，我鼓勵他們不只在實驗室里研發(fā)，還要走出實驗室，將創(chuàng)新的精神融入到生活里。好像我們辦公桌上的茶杯，每天都是放在左手邊，哪一天換到右手邊，說不定會帶來新的心情或是新思維。從年輕時起，我的想法總是和別人不太一樣，中學(xué)時大家想考醫(yī)科，我就不以為然；大學(xué)時同學(xué)都想出國，我也不認(rèn)同，一直是勇敢地走自己的路；日后宏基自創(chuàng)品牌、強調(diào)人性本善、擺脫家族企業(yè)的經(jīng)營模式，都與時下許多企業(yè)的做法“與眾不同”，這點我倒是非常認(rèn)同潘總裁所說的“不一樣才能拿第一”。在我的經(jīng)驗當(dāng)中，許多事情往往在正向思考中陷入困局，運用“反向思考”，反而可以出現(xiàn)很多活路，有助于突破人生與事業(yè)經(jīng)營的盲點。宏基集團(tuán)董事長施振榮 4、高希均：一個“格局決定結(jié)局”的范例最近我常指出“臺灣有三個”：一個是陷入困境、正在力爭上游的“公家”臺灣(Public Sector)；一個是內(nèi)外受逼、無商不“艱”的“企業(yè)”臺灣(Corporate Sector)；一個是無處不在、活力旺盛的“義工”臺灣(Non-profit Sector)。在無商不艱、經(jīng)濟(jì)不確定的大環(huán)境中，臺灣就必須要靠各種產(chǎn)業(yè)的企業(yè)領(lǐng)袖不斷地冒險、不斷地創(chuàng)新、不斷地突破，為自己樹立聲譽、為企業(yè)賺取利潤、為經(jīng)濟(jì)注入沖力。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的王永慶、高清愿、劉金標(biāo)，高科技產(chǎn)業(yè)中的張忠謀、曹興誠、林百里，正是這些典范。可惜，在先進(jìn)國家中占領(lǐng)導(dǎo)地位的服務(wù)業(yè)，在臺灣一直未能得到應(yīng)有的重視。此刻在保險業(yè)中終于冒出了一個受人注目的人物，那就是ING安泰人壽總裁潘燊昌。這位以提倡3C變動、挑戰(zhàn)、機會(Change、Challenge、Chance)出名的保險奇才，目前正卯足全力，要“復(fù)制臺灣經(jīng)驗到大陸”，再為他的公司，在中國開辟另一片遼闊的天地。(二)潘總裁與其他企業(yè)領(lǐng)袖最大的不同，就是敢“與眾不同”?！癉o something different”這個理念，也正是兩位管理大師杜拉克與韓第近年來所強調(diào)的。韓第在大象與跳蚤(The Elephant and the Flea)一書中指出：“我給企業(yè)人的忠告是：不是去做得更好，而是做得與眾不同。”他的“與眾不同”當(dāng)然不是孤注一擲，也不是為標(biāo)新立異而立異，而是經(jīng)過自己精算與評估之后的新思維與新策略。敢做“與眾不同”的決定，既具風(fēng)險、也具高回收。他是要與競爭對手拉開距離、劃清界線。最重要的是他勇敢地放棄了穩(wěn)健的“me too”策略、“老二哲學(xué)、以有“傳統(tǒng)智能”(Conventional wisdom)。作為一個企業(yè)領(lǐng)袖，“敢”與“不敢”之間，常常決定了“卓越”或者“平庸”。化危機為轉(zhuǎn)機就是“卓越”，把轉(zhuǎn)機陷入危機就是“平庸”。潘燊昌說：“我喜歡做與眾不同的事情，因為我很懶惰。因為做從來沒有人做過的事，就沒有與人一較高下的壓力，更可以發(fā)揮自己?！边@是他的自我調(diào)侃。事實上，他喜歡做與眾不同的事情，不是因為他懶惰，而是因為他有遠(yuǎn)見。(三)在討論“中國結(jié)”時，我終是盼望兩岸能夠追求雙贏，并且多年來一再提出“格局決定結(jié)局”的宏觀愿景。這本書使我意外地發(fā)現(xiàn)潘*摹案矣脛?wù)E煌保褪撬滌辛蘇庋蟾窬值乃嘉艘滴窨燜儷沙暮媒峋幀庖彩歉杖賴鬧熘儐樵謁杜史濉芬皇櫓諧拇檔摹疤染齠叨取鋇男拍睢?/p 全書分四大部分，分別討論到作者的管理思維與實際運作，又分別以“人生”、“理念”、“腦筋急轉(zhuǎn)彎”與“大哉問總裁”來細(xì)述所蘊含的管理經(jīng)驗與智能；并且特別請CoCo穿插了十一幅生動的漫畫，提高了幽默感與吸引力。我們遠(yuǎn)見雜志副總編輯刁明芳為潘總裁整理的這本書，做了很貼近的記錄，全書架構(gòu)清晰，例證生動。一書在手，就想一口氣讀完。在當(dāng)前臺灣景氣低迷的時刻，讀者應(yīng)當(dāng)可以從潘總裁旺盛的生命力，以及他冒險與創(chuàng)意的實戰(zhàn)經(jīng)驗中，得到知難而進(jìn)的鼓舞。美國威斯康辛大學(xué)榮譽教授高希均 5、企業(yè)如果只是一個人說了算，早晚會垮臺剛從戰(zhàn)火硝煙的戰(zhàn)場上下來的人，都想把戰(zhàn)爭的殘酷、失敗的痛楚和勝利的喜悅告訴別人。近年閑下來了，我一直想寫一本書，想把“小護(hù)士”化妝品公司這十幾年的拼搏歷程、失敗的教訓(xùn)和成功經(jīng)驗告訴別人。前不久，一位朋友把一本書放在我案頭，一看聽老板的就錯了我當(dāng)時就驚呆了，這書名就是我經(jīng)常對我同事說的話。翻開里面的內(nèi)容，哎呀，親切，太親切了，我一口氣讀完，太痛快了。親切的是潘燊昌先生書中的經(jīng)驗就是我這十幾年的所思、所想、所感、所悟，我們共同的感悟如果量化的話，大概在百分之九十以上。痛快的是終于有人把我想說的全說出來了，盡管我落后了，盡管這些經(jīng)驗不是出自我的筆下，但是我欣慰、我興奮，在此之余不免心頭有些酸溜溜的。“聽老板的就錯了”，我在各種會議上(企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研討會、人力資源、產(chǎn)品開發(fā)、市場推廣、年度經(jīng)營計劃等等會議)也是這樣講的：“在座的各位每人是一票，我也是一票，大家千萬別光聽我的，如果光聽我的就錯了，一個企業(yè)如果只是一個人說了算，早晚會垮臺”。在崗位目標(biāo)、企業(yè)階段目標(biāo)和企業(yè)年度目標(biāo)的實現(xiàn)過程中，我也經(jīng)常講：“我只管結(jié)果，不管過程，至于如何實現(xiàn)目標(biāo)，你們別聽我的，我只認(rèn)定結(jié)果?！蔽疫@樣講的目的，是希望能發(fā)掘員工的智慧，群策群力、群威群膽。“沒有落伍行業(yè)、只有落伍想法?！蔽曳浅Ｙ澩@個觀點。“小護(hù)士”化妝品公司成立時，當(dāng)時全國有二千多家化妝品企業(yè)，有些好心的朋友勸我，這樣的行業(yè)不能進(jìn)，競爭太激烈了。到現(xiàn)在全國發(fā)展到六千多家化妝品企業(yè)，但是小護(hù)士化妝品在這十幾年的競爭中，名列全國護(hù)膚品前2名，就是因為我們不斷創(chuàng)新，包括產(chǎn)品創(chuàng)新、市場推廣創(chuàng)新、企業(yè)管理創(chuàng)新、人力資源管理、考核、組織架構(gòu)設(shè)立創(chuàng)新等等。當(dāng)行業(yè)內(nèi)有些人擔(dān)心國內(nèi)外大品牌化妝品進(jìn)入中國后會對國內(nèi)品牌產(chǎn)生強大的沖擊時，我們自信只要企業(yè)堅持不斷創(chuàng)新、不斷滿足消費者多層次需求，就一定會在競爭中立于不敗之地。當(dāng)前有很多國內(nèi)品牌化妝品在和國外品牌的競爭中不但沒有退卻，反而占據(jù)了越來越大的市場份額和戰(zhàn)略地位。潘先生講：“我對員工的忠誠要大過于員工對我的忠誠?！边@句話我感受太深了。冷靜地想一想，企業(yè)的成功就是領(lǐng)導(dǎo)者和全體員工共同協(xié)作的成功。在小護(hù)士公司這十幾年的發(fā)展中，有些員工犯了嚴(yán)重的錯誤，我也會再給他們機會，而不是簡單地放棄，甚至有些中高層管理人員給公司造成了上百萬、上千萬的損失，我至今也沒有辭退他們，而他們能在失敗中吸取教訓(xùn)，交了學(xué)費(雖然學(xué)費高了點兒)，至今在公司發(fā)揮著中流砥柱的作用。當(dāng)時有些人不理解，都說我心慈手軟，沒有原則，老好人，可我不這樣想。我認(rèn)為人犯錯誤不外乎兩種情況，一種是無意的，一種是有意的。無意者，在錯誤中找出失敗的原因接受教訓(xùn)，正所謂失敗乃成功之母，他們會在未來將事情做得更好。有意者，犯錯誤后感受到的是處罰和辭退，他們會在寬容中受感動，而悔過自新，以良好的心態(tài)和同事協(xié)同完成目標(biāo)。我寫序的目的是為了多一個人用不同行業(yè)的成功案例來說明聽老板的就錯了一書的觀點和經(jīng)驗是寶貴的，是值得借鑒的，他決不是一本傳統(tǒng)的理論教科書，也決非是沒有參加過戰(zhàn)爭的人所論述的戰(zhàn)爭戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)術(shù)實施的空頭理論，而是一位身經(jīng)百戰(zhàn)的將軍在戰(zhàn)火的洗禮中所感悟的戰(zhàn)爭規(guī)律。作為一名讀者，作為一名和潘燊昌先生有共鳴的讀者，我感謝潘先生能把他幾十年的心血結(jié)晶無私地奉獻(xiàn)給大家，“為的是讓一些在當(dāng)前身處劇變時代的年輕人，在他們成為未來企業(yè)中堅或領(lǐng)袖的過程中，能減少一些遲疑，增添一些自信”。是啊，多少企業(yè)從小到大從弱到強；多少偉人，從默默無聞到名聲顯赫，無不是借鑒著前人成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)。然而，多少成功韜略都源于厚積薄發(fā)，千里之行始于足下，讓我們共勉吧！麗斯達(dá)日化有限公司董事長李志達(dá) 6、自序：再大膽一次兩年多前，我出了第一本自傳膽大包天，沒想到，書賣得不錯之外，還得到當(dāng)年金鼎獎的青睞。太太、孩子和我都開心極了?！摆s快出第二本吧！你這么受歡迎?！庇卸稳兆?，許多朋友一見到面，就催我催個不停。剛好，出書后這兩年，是我人生中工作變化最大的兩年。我服務(wù)的公司被并購，過程中發(fā)生了許多“好玩”的事，讓我一下子增加了許多珍貴的學(xué)習(xí)經(jīng)驗，也豐富了我另一段的心路成長歷程。在友人不斷鼓勵下，我決定再大膽一次，出一本充滿個人色彩的獨白。出這本書的動機只有一個，就是希望透過我個人的親身經(jīng)歷，給眼前身處劇烈變動時代的年輕人一些“不安分”的建議。在他們成為未來企業(yè)中堅或領(lǐng)袖的過程中，能減少一些遲疑，增添一些自信。必要的時候，敢去做“與眾不同”的決定。我首先要感謝為數(shù)超過十萬的膽大包天讀者，是他們給了我繼續(xù)出書的最大信心。我也要感謝施振榮、厲以寧和李志達(dá)、高希均這幾位朋友，樂意為我寫序。他們不僅為本書生色添輝，也為讀者做了高水平品評?？谑鲞^程中，負(fù)責(zé)文字整理的刁明芳小姐經(jīng)常為我的廣東國語所苦，一并在此致謝。最后，未能免俗，我要特別感謝家人這些年來對我的無盡支持。一如書中所述，我將大部分時間投入工作，常常疏忽了近在身邊的他們。希望本書多少可以彌補我在家，卻話不多的遺憾。 人生1 有危機才有表現(xiàn)機會未來要發(fā)生的事，不是你能掌控，擔(dān)心也沒有用；若是你能掌控，又何必?fù)?dān)心呢？六月天的荷蘭，姹紫嫣紅美不勝收，我的心情也像百花綻開。這天來自全球ING集團(tuán)兩百多個國家的總裁和總經(jīng)理們，在阿姆斯特丹近郊的一個度假勝地共聚一堂，票選出年度業(yè)績表現(xiàn)最佳的國家、地區(qū)和經(jīng)理人。臺灣ING安泰是當(dāng)天會場內(nèi)，風(fēng)頭最健的地區(qū)，因為我們才完成并購不到一年半的時間，業(yè)績表現(xiàn)出奇得好，在這次企業(yè)大獎中取得頭籌；我的接班人石寶忠也獲得全球最佳領(lǐng)袖獎，臺灣是表現(xiàn)最為突出的一個地區(qū)。ING集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)人、總裁EwaldKist在大會的整場演說中，前后三次提到我的名字，大為肯定與贊賞，坐在一群藍(lán)眼金發(fā)的同儕席間，我真是覺得無比光彩，一股榮譽感油然而起。我感覺耳根燙燙的，猜想自己可能臉都紅了，只是旁人很難窺視到我內(nèi)心澎湃的情緒。職場生涯最大挫折兩年前，同樣的六月天，我飛了大半個地球，趕到康乃狄克美國安泰人壽總部，當(dāng)場晴天霹靂地得知，總公司最終還是決定將我們國際壽險部“賣”給ING集團(tuán)。這是我職場生涯中，感覺最錯愕、也最挫折的一天。盡管從2000年初以來，ING集團(tuán)并購安泰的謠傳一直不斷，但我始終充滿信心。因為臺灣安泰是個賺錢的機構(gòu)，十二年來，我從零開始，將它打造為外商保險公司的第一品牌，業(yè)績名列臺灣第四，又在1998年被評為亞洲最杰出的保險公司。一片大好勢頭下，不但進(jìn)軍大陸市場，還買下一家日本公司，這么好的公司，怎會淪為作嫁他人、被“賣”掉的命運？不過就在前一年，總公司還曾評估要將金融管理部和國際壽險部合并，成立一家國際金融公司，計劃日后在華爾街上市，并內(nèi)定我是未來亞洲區(qū)的主管，相當(dāng)于公司的二號人物，讓我興奮不已。怎么可能一夜之間，我從等著要高升、集團(tuán)內(nèi)最耀眼的大紅人，變成并購易主、前途未卜、任人擺布的棋子？先前曾有臺灣媒體報道說安泰想并購國泰，這下安泰反被人先買走了，我完全可以想象，同業(yè)間是怎樣等著看我的笑話。被選擇，也選擇自己的前途從美國返回臺灣的飛行途中，我看著窗外朵朵白云，哪里想到自己也會有從云端跌落萬丈深淵的一天。學(xué)校畢業(yè)后，我就一直是同儕間的佼佼者。年紀(jì)輕輕就考上令人稱羨的公務(wù)員；隨后進(jìn)入香港最大的壽險公司，成為全香港第一位精算師；外派馬來西亞表現(xiàn)優(yōu)異，是集團(tuán)內(nèi)最年輕的總經(jīng)理；來到臺灣一手打造安泰傳奇我這一生幾乎都是打著順手球拍，在“穩(wěn)操勝算”中不斷開拓出自己的格局。安泰被并購，使我生平第一次覺得，自己像被繳了槍械的士兵，命運不是操控在自己的手里。長久以來，我一直奉行商業(yè)社會的競爭法則：只要努力表現(xiàn)，一定會被肯定。這次的并購事件，卻讓我深受打擊：個人縱使再努力，大環(huán)境的條件不配合，也是枉然，太多變量不是你能掌控的。說來奇妙，當(dāng)我這樣一想，反而重新得力，心情整個都放開了。未來要發(fā)生的事，不是你能掌控的，擔(dān)心也沒有用；若是你能掌控，又何必?fù)?dān)心呢？于是我解開了先前種種疑慮：“ING是真有誠意要留用我？或是過渡人選？”“未來的老板好相處嗎？”“兩家公司并購后的人事大權(quán)，我還能掌控嗎？”我只問自己：“想不想留下來？”畢竟這個決定權(quán)，還操控在我的手里。其實人生最難面對的是抉擇，一旦想清楚了，勇氣和信心都會跟上來。我大概只花了一個星期的時間，就從谷底的情緒走了出來，主要是我想清楚了自己下一步該往哪里去。我做了一個非?！案行浴钡木駬瘢豪^續(xù)留在安泰。其實人生最難面對的是抉擇，一旦想清楚了，勇氣和信心都會跟上來。沒有白吃的午餐我知道這個決定在很多人眼里是不夠“理性”的，一般專業(yè)經(jīng)理人面臨公司被并購時，多半選擇另謀高就。因為新東家大多有自己的人事布局，會重用舊人的情況很少。即使重用，也是因應(yīng)過渡期，就等新的接班人培養(yǎng)出來，舊人被撤換只是時間早晚的問題。在傳出ING集團(tuán)將并購安泰的前后時間里，曾有多家保險公司和我接觸過，但我深知“天下沒有白吃的午餐”，這些公司爭相挖角，所花的成本日后全部要在你身上回收，一定會逼你回頭去挖更多原先公司的資源，像人力、客戶之類的。這種做法，我覺得跟自己的良心很過不去。我在安泰十幾年，一直標(biāo)榜“要做一家很不一樣的壽險公司”，很多員工為了理想進(jìn)來，很多客戶也贊同我們的經(jīng)營理念，反而我自己破壞了那么好的公司，豈不太可惜了嗎？我的心里有一個聲音很清楚地告訴自己：“一旦離開安泰，絕不會繼續(xù)待在保險業(yè)?！遍L久以來，安泰就像一個大家庭，員工們喜歡我，也很依賴我。我心想：“自己一手經(jīng)營的公司，我離開后應(yīng)該要更好才是，而不是從此走下坡?！本蛡€人來說，我的確是做了一個“感情用事”的抉擇，但就大局來考慮，其實是一個很“理性”的決定。越困難，越喜歡驅(qū)使我留下來的另一個強烈動機，就是越困難的工作，我越喜歡做。眾人都看好我去別家公司，認(rèn)為那樣我會更有發(fā)展、更受重用，而我就偏要留下來證明，不管ING集團(tuán)新老板怎么待我，我領(lǐng)導(dǎo)的臺灣團(tuán)隊就是不一樣。既然ING集團(tuán)是靠并購起家的，我跟其他同事一樣，都是ING“買”來的，同樣的背景，別的專業(yè)經(jīng)理人可以做下去，為什么我不行呢？何況我的能力一點也不輸給他們！兩年過去了，我和我的經(jīng)營團(tuán)隊心手相連，在新東家領(lǐng)導(dǎo)下，ING安泰的業(yè)績再創(chuàng)高峰。一般企業(yè)在合并之后，人心思動、主管求去、新舊文化無法相融、員工適應(yīng)不良等等“并購癥候群”，并沒有嚴(yán)重地發(fā)生在我們身上。我不僅主管大中華區(qū)的業(yè)務(wù)，也是亞洲區(qū)執(zhí)行董事會的成員之一，職權(quán)比從前更大。ING集團(tuán)也比從前更積極部署大陸市場，繼上海之后，在大連和廣州分辟新?lián)c，朝我的夢想“復(fù)制臺灣經(jīng)驗到大陸”，更邁進(jìn)了一大步。這些成就，能在“不放棄自己的道德與信念下”一一達(dá)成，是我最感到欣慰與驕傲的。尤其是我一向主張的“3C哲學(xué)”：把Change(變動)視為Challenge(挑戰(zhàn))，反而有Chance(機會)開創(chuàng)出新局面，也在這場并購易主的“婚變”案中，得到最佳實踐。把“變動”視為“挑戰(zhàn)”，反而有“機會”開創(chuàng)出新局面。人生2 不按牌理出牌訂一個人人絞盡腦汁、全力以赴，甚至熬夜加班都未必能達(dá)成的高目標(biāo)，誰還有時間力氣去爭位子、傳流言，和打小報告？許多人都知道我喜歡不按牌理出牌，即使換了新東家，我還是不改本色，公司合并后走馬上任的第一天，我就向新舊同仁宣布公司“不裁員”。很多人大吃一驚，因為幾乎所有的公司在并購之后，為了精簡人事成本，一定會裁員，因應(yīng)新的變局。尤其我的新老板ING集團(tuán)是靠并購起家的，怎么可能答應(yīng)新并入的公司“不裁員”？當(dāng)初并購案在進(jìn)行談判時，有三項條件是我非常堅持的：第一，保留“安泰”的原名稱；第二，不裁員；第三，照顧“91”孤兒的承諾不變。ING集團(tuán)的談判代表當(dāng)場面露驚訝與不解的表情，他們過去從未處理過這種“不裁員”的要求，心中一定在想：“這個人簡直是給自己找麻煩！”等著看我怎樣收拾殘局。結(jié)果ING安泰在我堅持“不裁員”的營運下，2001年業(yè)績大幅躍升39%，獲利營收超乎想象的好。我不按牌理出的第二張牌，是在兩家公司合并不到半年，正值兵荒馬亂的整合階段，獨排眾議，堅持報名參加全島的“品質(zhì)獎”。這個全島性的比賽，被業(yè)界視為卓越管理的最高榮譽，過去37年都只有制造業(yè)報名參加，臺積電、華碩、IBM等都曾得獎。當(dāng)時一位記者朋友很不屑地問道：“保險業(yè)也敢來參加？”同仁們也認(rèn)為我們參賽的時機非常不利。結(jié)果ING安泰2001年落選，但是2002年就抱回獎杯，又在保險業(yè)寫下創(chuàng)舉。大家看我三不五時，總會出些“與眾不同”的招式，以為我這個人好出風(fēng)頭，其實我有一套自己的戰(zhàn)略思維。因為懶，所以想與人不同我喜歡做“與眾不同”的事情，是因為我很懶惰。因為做從來沒有人做過的事，就沒有與人一較高下的壓力，更可以發(fā)揮自己。反而是跟著前人的腳步，走相同的路線，以為這樣比較容易成功，但其實必須要做得比前人更好，才能有所超越。當(dāng)你做“與眾不同”的事時，還可以看到更多機會，因為在你之前，從來沒人做過相同的事情，沒有人發(fā)現(xiàn)這里面其實隱含著許多契機。因此每當(dāng)我想達(dá)成高目標(biāo)的績效，以“與眾不同”的方法來做，成功的機會反而比較大。大部分公司在合并以后都會裁員，理由不外乎是節(jié)省成本。而我一向不主張裁員，因為公司如果要請人走路，有辦法、能干的人一定先走了，剩下來的員工不知道哪天輪到自己，肯定是人心惶惶，不可能全心全意做好工作，如何能夠達(dá)到新老板更高的要求？要知道新老板都是花了不少銀兩進(jìn)行并購，勢必訂下更高的業(yè)績目標(biāo)，才能賺回他收購的成本。員工要加倍努力，才能讓新老板滿意，壓力其實相當(dāng)大，此時更需要穩(wěn)住軍心，提升士氣，所以我絕不主張裁員。在ING集團(tuán)與安泰的并購過程中，我不但不裁員，還極力挽留員工，并且在人事的布局上，頗費一番心思考慮，以穩(wěn)住大局。心思花在“正事”上沒錯，安泰原先的業(yè)務(wù)員將近一萬五六千人，喬治亞不過一千五六百人，兩邊主管的歷練能耐是有些不同。但我認(rèn)為合并最重要就是把人留下來，尤其要把生產(chǎn)單位的人心留住。安泰團(tuán)隊的向心力一向很高，這點我很有把握，而喬治亞因為是將被解體的公司，員工人心難免浮動，制度上也要遷就安泰作調(diào)整，這時讓他們的人當(dāng)主管，下面的人會比較有安全感。我記得當(dāng)時喬治亞已有業(yè)務(wù)員開始松動，跟隨他們原來的總經(jīng)理跳槽到別家壽險公司去。人心思危之際，安泰展現(xiàn)的寬容氣度，穩(wěn)定了不少人心。常有人問我，難道你們合并后，不曾出現(xiàn)派系傾軋或是人事斗爭的現(xiàn)象嗎？我很坦白地回答：“彼此是要花些時間和力氣去適應(yīng)對方，但要花心思和時間去斗倒對方，我看很難！因為他們有太多正事都忙不完了?！蔽业淖龇ê芎唵危褪嵌ㄏ乱粋€非常高目標(biāo)的營業(yè)計劃，讓大家全部的精力都放在這個看似不可能達(dá)到的任務(wù)目標(biāo)上。當(dāng)人人絞盡腦汁、全力以赴，甚至熬夜加班都未必能完成新任務(wù)，誰還有時間力氣去爭位子、傳流言和打小報告？越忙越開心外勤人員忙著沖業(yè)績，內(nèi)勤人員我也不讓他們閑著。尤其我堅持不裁員，在人手充裕的情況下，如何讓大家都有工作忙，而且忙得很有意義，又能在短期內(nèi)看到表現(xiàn)績效，實在是一門大學(xué)問。這就是為什么我在合并之初，執(zhí)意參加“品質(zhì)獎”競賽的原因。我心想，過去十幾年來，安泰一直在沖業(yè)績，目標(biāo)能達(dá)成就很滿意了，沒有余暇檢視工作的流程和品質(zhì)。利用這回合并變革的時機，正好進(jìn)行內(nèi)部大整頓，借著參賽將企業(yè)里的人、事、制度、策略做一個總體檢，等于是把企業(yè)的優(yōu)缺點全都揭露出來，在短期內(nèi)改善我們的工作流程。沒有想到，“品質(zhì)獎”過去都是發(fā)給生產(chǎn)導(dǎo)向的制造業(yè)，服務(wù)業(yè)或是金融業(yè)從來沒有人來申請，更別提保險業(yè)了。安泰的參賽，確實令很多人感到錯愕。一般人的刻板印象，覺得保險業(yè)時有理賠糾紛，業(yè)務(wù)員不要騙人就不錯了，還高談什么服務(wù)品質(zhì)？不僅一般大眾不懂，就連擔(dān)任評委的各大學(xué)管理教授，也對這個行業(yè)不太了解，在評審過程中提的問題，常常牛頭不對馬嘴：“你們?yōu)槭裁匆鲞@個？要做那個？”“背后的動機是什么？”從評委問的問題就知道，他們其實也在學(xué)習(xí)。這些在學(xué)校授課的評委，看到安泰能夠?qū)ⅰ翱蛻魧?dǎo)向”四個空洞的字，落實為可以量化、標(biāo)準(zhǔn)化和人性化的流程管理，和過去參觀工廠的質(zhì)量管理經(jīng)驗完全不同，眼界為之大開，當(dāng)場認(rèn)真做筆記，采擷實例，作為日后授課的教材。結(jié)果第一年我們不幸落選，我覺得有些惋惜，評委們可能并不很清楚怎么評估保險公司的品管。次年卷土重來，我特別指派一位資深副總經(jīng)理負(fù)責(zé)這項工作，而且請他加入董事會做報告。我對此比賽的重視，可能又開各家保險公司的先例。總之，全公司上上下下被我“整”得很慘，又是請顧問公司訓(xùn)練上課，又是天天開會檢討，洋洋灑灑編出了四大本工作流程。同事們雖然叫苦連天，但原先發(fā)份公文要三天的流程，現(xiàn)在只要兩天即可完成，“客戶滿意度”也比并購之初提升許多，工作效率大為提高，這份成就感比得獎還開心。人生3 精算風(fēng)險 謀略闖關(guān)沒有人是天生的將才，我也是從一次次的臨危授命中，漸漸磨出自己的膽識，終于有機會將理想付諸實現(xiàn)。我年輕時任職香港友邦人壽，因為表現(xiàn)優(yōu)異，高升外派到海外。在馬來西亞工作的那七年，真是蠻值得回味的。饒富南洋情調(diào)的吉隆坡，環(huán)境舒適、物價便宜，馬來人又很熱情，中午的飯局永遠(yuǎn)排不完。下了班大伙就回家，工作競爭沒有香港那么激烈，生活很愜意。我的第二個和第三個孩子都是在那兒出生，周末的時候，我常和兩個兒子就在后院的空地上踢起足球來，盡享親子之樂。工作上的磨練更是前所未有，一個接一個的挑戰(zhàn)，難度越來越高，我也越戰(zhàn)越勇，從一位害羞的專業(yè)精算師，歷練成獨當(dāng)一面的管理者。而我最珍惜的經(jīng)驗，是和當(dāng)?shù)卣诶徴勁兄?，首開東南亞各國風(fēng)氣之先，開創(chuàng)“業(yè)務(wù)員考試制度”、“壽險訓(xùn)練中心”和“馬來西亞精算師協(xié)會”等等，有一種拓荒者的成就感。解決問題靠變通沒有人是天生的將才，我也是從一次次的臨危授命中，漸漸磨出自己的膽識，終于有機會獨當(dāng)一面，將我的理想付諸現(xiàn)實。在這歷練的過程中，我發(fā)現(xiàn)一個很有趣的現(xiàn)象：公司都設(shè)有制度，但很多時候解決問題不是靠制度，是靠你能隨機變通；公司也一定有工作手冊，偏偏要你負(fù)起責(zé)任的時候，就是手冊上沒有寫的！膽大包天、心細(xì)如絲我的大膽行事，還可以從“詐”彈事件中看出。當(dāng)時馬來西亞的工會仍與公司處于對峙狀態(tài)，經(jīng)常有人電話騷擾，威脅警告在大樓安置了炸彈，就等著看我們疏散全體員工，通知警方拆除炸彈，弄得全公司人心惶惶，無法正常上班。幾次下來，大伙也知道是謊報事件，但基于安全顧慮，每次還是丟下手邊的工作，全員大撤離，真的是到了不堪其擾的地步。有一天，又有電話打進(jìn)來說公司被安置了炸彈，這一回我鐵了心，不想再被人威脅，于是做了一個很大膽的動作，就是什么動作都沒有，讓全公司繼續(xù)上班。事后很多同仁被我嚇壞了，認(rèn)為我不該拿大家的生命安全當(dāng)賭注。我告訴他們我不是“枉顧”人命，而是我很篤定當(dāng)天根本不可能會發(fā)生意外。因為公司已連續(xù)兩天被警告說裝了炸彈，人員疏散了兩次，警方也做了兩次大清查，并且加強戒備中，歹徒怎么可能在第三天一大早就又安置了新炸彈？眾人這才明白，我雖然大膽行事，其實心思細(xì)密。別忘了，我是個精算師，我要冒的風(fēng)險，一定都事先“精算”評估過。果然從此以后，公司再也沒有接獲“詐”彈電話的威脅。我是個精算師，我要冒的風(fēng)險，一定都事先“精算”評估過。送你魚，不如教你釣魚我的“突出”表現(xiàn)，很快就贏得總部的賞識，并且在業(yè)界打響了名聲。當(dāng)時友邦集團(tuán)在馬來西亞除了一家分公司之外，也與當(dāng)?shù)厝撕腺Y經(jīng)營了另一家壽險公司，規(guī)模很小，只有一百多名業(yè)務(wù)員，成立了十多年都在虧損。公司于是派我過去幫忙，先是擔(dān)任副總一職，不到一年光景總經(jīng)理生病住院，改由我獨挑大梁。我接任這家小公司的總經(jīng)理后，就開始苦思如何擴(kuò)大公司的業(yè)務(wù)。原來的小股東們當(dāng)然不肯再投資，沒有資金投入如何能夠推動新業(yè)務(wù)呢？苦思良久，我想出了一個“革命性”的做法，利用改變傳統(tǒng)傭金的發(fā)放方式，讓這家小公司轉(zhuǎn)虧為盈我膽敢嘗試這套新做法，一來因為公司小，業(yè)務(wù)員才一百多人，還能夠安撫得住人心；二來我將業(yè)務(wù)重點放在招募新人上，打出的口號是“傭金雖少、訓(xùn)練最好”。因為我們將傭金成本花在教育訓(xùn)練上，所謂“送你一條魚、不如教會你釣魚”，對行業(yè)里的新手來說還蠻有吸引力的。過去從沒有一家保險公司愿意這樣大手筆地訓(xùn)練新人，借著改革，我終于將多年的理想付諸實現(xiàn)。腦袋比口袋重要激勵員工最好的方法，不是只有加薪，而是幫助他們擁有終身受用的專業(yè)能力。而且無論新舊員工，我都給他們訓(xùn)練課程，訓(xùn)練他們具有更強的銷售能力。結(jié)果公司營收增加了，成本沒有增加，又有財力再去擴(kuò)展新?lián)c。在我的步步為營下，一年后這家公司的業(yè)務(wù)量整個成長了一倍，業(yè)務(wù)員也擴(kuò)充了三四百人。公司的股價也在一年內(nèi)從一毛四飛漲到兩塊多，到我離開馬來西亞的時候，公司股價已增值為十四塊多。但我認(rèn)為最大的收獲，是看到業(yè)務(wù)員和公司的關(guān)系大為改善。過去彼此只有“計算傭金”的金錢關(guān)系，現(xiàn)在多了一層“幫業(yè)務(wù)員賺到更多錢”的訓(xùn)練關(guān)系。我從業(yè)務(wù)員感激的眼神中，看到激勵員工最好的方法，不是只有加薪，而是幫助他們擁有終身受用的專業(yè)能力，就是我常說的：“腦袋里的東西比口袋重要！”我一向主張，幫助員工累積智能，比累積金錢更可靠。因為智能可以換錢，錢本身沒有辦法再生錢，要讓錢變更多的方法，就是用智能去換。智能不但可以換到金錢，還可以換到快樂，不單只是物質(zhì)方面，在心靈方面也可以得到滿足，投資回報率可以說是無限高。人生4 善用新官三把火1983年中英開始談判九七的大限問題，香港人心浮動、港幣貶值，移民風(fēng)潮盛行，只要有辦法的人都想搬離香港。我卻在這時候“逆勢而行”，主動向美國總部毛遂自薦，希望從馬來西亞調(diào)回香港，積極爭取到當(dāng)時正好出缺的總經(jīng)理職位。旁人替我擔(dān)心，大環(huán)境動蕩不安，業(yè)務(wù)恐怕很難拓展，這時候坐上總經(jīng)理的位置，等于是自跳火坑。但我一向自信：“越是艱困的環(huán)境，越有挑戰(zhàn)，也越有表現(xiàn)的機會。”從年輕到現(xiàn)在我都是如此，只要有危機出現(xiàn)，我就精神百倍，很興奮。我認(rèn)為這個時候調(diào)回香港，才是大展身手的好時機！拼命點火求表現(xiàn)道理很簡單，就是因為大環(huán)境差，人心思變，公司上下才會寄望你來大刀闊斧做改革，把公司業(yè)績帶起來。如果景氣佳、錢很好賺，大家都不想改變，當(dāng)主管的就很累了，再有能力也很難發(fā)揮。我始終相信，做生意有很多種途徑可以成功，堅守住自己的道德信念，企業(yè)一樣可以賺到錢。而且賺錢中不忘道德，才是企業(yè)真正的成功。充分準(zhǔn)備，不生煩惱看到周遭發(fā)生的大大小小事件，我習(xí)慣同步思考：如果發(fā)生在自己的公司或工作上，我該怎么辦？我平常就這樣自我訓(xùn)練、做妥準(zhǔn)備，不會等到問題發(fā)生了才煩惱。因此我敢大膽地說，在臺灣壽險界里面，任何人向我提出疑難雜癥，我腦海里都有答案。也許并非上上策，也許方法很笨，但是一定有一套自己仿真觀察、深思熟慮后的應(yīng)變之道。這也是為什么我總是信心滿滿，不怕任何挑戰(zhàn)的原因！我建議年輕人：1.多觀察其他人怎么做。2.自己進(jìn)一步分析。3.仿真情境，如果自己在那種情況下，怎么處理？4.因人因事變通。綜合以上四個步驟，自信心慢慢就能培養(yǎng)出來，一旦突發(fā)事件出現(xiàn)，也會應(yīng)付得比別人妥帖。平常就這樣自我訓(xùn)練、做妥準(zhǔn)備，不要等到問題發(fā)生了才煩惱當(dāng)年日本關(guān)西大地震后，日本有家銀行的資料全部損毀，根本無法招架客戶的提存款。我當(dāng)時就引以為戒：臺灣也處在地震帶，如果遇上大地震怎么應(yīng)變？尤其是資料遺失、計算機系統(tǒng)毀損，縱有光盤也無用武之地。最好的方法就是設(shè)立“異地后援中心”，一點也不用擔(dān)心資料流失。當(dāng)時全臺灣金融業(yè)只有安泰和臺灣銀行設(shè)有“后援中心”，走在同業(yè)的最前面?！?1”地震時，安泰能快速反應(yīng)，積極投入救援工作，是因為我們平常就做好了危機應(yīng)變。因此地震發(fā)生時，我們無需擔(dān)心內(nèi)部是否遭到破壞，比別人更有余力去思考如何幫助人。策略1 把損失加倍“賺”回來安泰的員工都知道，我經(jīng)常將這句話掛在嘴邊：“有危機發(fā)生，正是讓你表現(xiàn)的機會！”一般人碰到危機或損失時，第一個念頭就是：“趕緊想法子降低損失！”能做到這一步就覺得很慶幸了，很少想到：“再多花一點錢，很有可能將損失加倍賺回來?！蔽矣浀迷诎蔡╅_業(yè)的頭一兩年，曾發(fā)生贈品出現(xiàn)瑕疵的問題。當(dāng)時客戶買保單時，我們會附上一份意見表，客戶填寫寄回之后，公司就寄送一份贈品。那時的禮物是可以靠在椅背上撐住頭部的吹氣枕頭，很適合坐長途車或搭飛機時使用。沒想到禮物送出去后，卻接到客戶投訴：“枕頭會漏氣！”怎么處理呢？一般公司都是換個枕頭再寄給客戶就是了，但是，我認(rèn)為這樣還不夠，萬一再寄去的吹氣枕頭又是瑕疵品怎么辦？而且這批贈品既然把關(guān)不嚴(yán)，可能還有其他客戶也收到了瑕疵品，但沒來投訴。因此我做出了決定：1.這批吹氣枕頭既然出現(xiàn)問題，不計損失，就此全面淘汰，以后改送其他新贈品。2.已經(jīng)收過贈品的客戶，無論所收到的是否為瑕疵品，全部補寄一份新贈品。但是附上說明：“前項產(chǎn)品可能有瑕疵，因此再奉送一份新贈品給您。”很多同仁都被我的決定嚇了一跳，因為真的收到漏氣枕頭的客戶可能微乎其微，有必要這樣大手筆彌補嗎？贈品事小，形象事大我分析給同仁聽：“贈品事小，公司形象事大?！痹囅?，當(dāng)年的安泰剛剛打入臺灣市場，正值建立公司品牌形象之際，寄出的贈品有瑕疵，客戶會怎么看待你這家公司？假設(shè)客戶先前收到的贈品沒有問題，但收到“如此貼心、在乎客戶感受”的新贈品，對安泰的評價一定大大提高，比你做任何廣告宣傳都有效。這就是我所謂的“多花一些錢，可以將損失加倍賺回來”的例子。這個因為“危機處理”才有的“表現(xiàn)機會”，不是天天都會發(fā)生，就在一念之間，看你如何化解。策略2 用真情戰(zhàn)勝危機在我眼里，業(yè)務(wù)員一直是全世界最可愛、最單純的一群人！你對他們好，他們一定也對你好；反之，你若不拿出誠意善待他們，也會被整得很慘。我已經(jīng)很久沒有在第一線處理業(yè)務(wù)員的情緒，最近碰到一件相當(dāng)棘手的事，幾位主管束手無策，不得已轉(zhuǎn)而上呈向我求援，考驗我“危機處理”的能耐。起因是一位離職的業(yè)務(wù)經(jīng)理。她在安泰工作超過十年，手下有五六十名業(yè)務(wù)員。十幾年來她挪用了不少“管理費用”，公司對她相當(dāng)頭疼。有關(guān)“管理費用”的問題，多年來安泰一直睜只眼、閉只眼。房租由總公司支付，其他行政上瑣碎的支出，就由各服務(wù)處自行負(fù)責(zé)。因為業(yè)務(wù)經(jīng)理手下帶領(lǐng)許多業(yè)務(wù)員，顧及他們的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，公司不太出面干涉各服務(wù)處的運作。一旦嚴(yán)格查辦的話，怕其他經(jīng)理看在眼里會擔(dān)心：“不知何時輪到來抓我？”如果有污點就要抓、就要調(diào)查，而且所檢舉的又都是過去的事，業(yè)務(wù)單位的士氣難免會受影響。因此這類事件處理起來要特別謹(jǐn)慎。例如這位業(yè)務(wù)員，要“叫她走”很麻煩，搞不好她還可能反過來跟公司打官司。最好是能不傷和氣“請她走”。畢竟十多年的業(yè)務(wù)經(jīng)理，在公司的職位也不低，為了讓她的面子掛得住，公司特地出了一份公文給她即將任職的新單位，說此人在安泰十幾年，對公司也有貢獻(xiàn)，“業(yè)務(wù)品質(zhì)”不錯。為了這四個字，撰寫公文的主管傷透腦筋，心想寫的是“業(yè)務(wù)品質(zhì)”不錯，而非“個人品質(zhì)”好，明眼人應(yīng)該都看得懂是怎么回事。而且刻意發(fā)這種公文，對方多半也會起疑心，猜測這個人是不是很有問題。其實這位業(yè)務(wù)經(jīng)理的“業(yè)務(wù)品質(zhì)”的確不錯，她對客戶的服務(wù)也是很好的。原以為事情就此善了，孰料這名業(yè)務(wù)經(jīng)理去了新公司后，四處放話說安泰原先業(yè)績不好，都是她一手帶起來的。這話傳回她原先的服務(wù)處，五六十位業(yè)務(wù)員氣得不得了，情緒一發(fā)不可收拾，紛紛反彈批評公司處理不公：“安泰高喊的道德標(biāo)準(zhǔn)在哪兒？我們是沖著這個理想進(jìn)來的，為什么主管貪錢公司不管，業(yè)務(wù)員挪用一點保費就拼命追究？”那天我去到現(xiàn)場才知道，業(yè)務(wù)員的情緒非常激動，盡管高層主管再三溝通，公司已加強管理，今后再也無須擔(dān)心中階主管搞鬼或巧立名目，還是不能安撫人心。有的吵著說要搬家，離開這個是非之地；有的抱怨說，服務(wù)處要更名，不再以那位業(yè)務(wù)經(jīng)理的名字命名；更有的鬧說“就是將被貪的錢還給我們，也不要”，他們要討回的是公道！吵鬧沸騰聲中，我站上講臺，拍胸脯保證：“這件事情我一定會處理得讓大家開開心心！”臺下的喧鬧聲才開始安靜下來，我繼續(xù)說道：“既然大家不甘心被人這樣欺負(fù)，我們就不必忍這口氣。要搬家，沒問題，我支持你們！而且新的服務(wù)處就用我的名字*忝譴蠹宜島貌緩茫俊苯峁祿逗羯鈉穡滴裨狽芰惱疲牡貌壞昧恕?/p 鬧了好幾個月的離職風(fēng)波，業(yè)務(wù)員憋在心中許久的怨氣，一時間煙消云散，大家破涕為笑。我