庫存管理_巢與家樂福的供貨商管理庫存系統(tǒng)

巢與家樂福的供貨商管理庫存系統(tǒng) 一、公司背景 雀巢公司為世界最大的食品公司，由亨利.雀巢(Henri Nestle)設(shè)立于1867年，總部位于瑞士威偉市(Vevey)，行銷全球超過81國，200多家子公司，超過500座工廠，員工總數(shù)全球約有22萬名，主要產(chǎn)品涵蓋嬰幼兒食品、乳制品及營養(yǎng)品類、飲料類、冰淇淋、冷凍食品及廚房調(diào)理食品類、巧克力及糖果類、寵物食品類與藥品類等。 家樂福公司為世界第二大的連鎖零售集團，成立于1959年法國，全球有9061家店，24萬名員工。 二、現(xiàn)況問題與需求 2.1供貨商管理庫存的發(fā)起 雀巢與家樂福公司在全球均為流通產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商，在ECR(Efficient Consumer Response;有效的消費者快速響應(yīng))方面的推動更是不遺余力。兩家公司更協(xié)議在ECR方面做更密切的合作，地區(qū)分公司被指示進行供貨商管理庫存(VMI; Vender Management Inventory)示范計劃。建立整個計劃的運作機制，總目標(biāo)要增加商品的供應(yīng)率，降低顧客(家樂福)庫存持有天數(shù)，縮短訂貨前置時間以及降低雙方物流作業(yè)的成本。 2.2 現(xiàn)況簡介 就雀巢與家樂福既有的關(guān)系而言，只是單純的買賣關(guān)系，唯一特別的是家樂福對雀巢來說是一個重要的顧客，所以設(shè)有相對應(yīng)專屬的業(yè)務(wù)人員，買賣方式也仍是以家樂福具有十足的決定權(quán)，決定以購買那些產(chǎn)品與數(shù)量。在系統(tǒng)方面，雙方各自有獨立的內(nèi)部ERP系統(tǒng)，彼此間不兼容，在推動計劃的同時，家樂福也正在進行與供貨商以EDI聯(lián)機方式的推廣計劃，與雀巢的VMI計劃也打算以EDI的方式進行聯(lián)機。 2.3 VMI供貨商管理庫存簡介 VMI是ECR中的一項運作模式或管理策略，主要的概念是供貨商依據(jù)實際銷售及安全庫存的需求，替零售商下訂單或補貨，而實際銷售的需求則是供貨商依據(jù)由零售商提供每日的庫存與銷售資料并以統(tǒng)計等方式預(yù)估而來的，整個運作上通常供貨商具有一套管理的系統(tǒng)來做處理。如此的做法將可大幅改進供貨商面對市場的響應(yīng)時間，而較早的得知市場確實銷售情報，而降低供貨商與零售商用以因應(yīng)市場變化的不必要庫存，進一步也可提早引進與生產(chǎn)市場所需商品，降低缺貨率。但實際在實施與運用上，卻因供貨商與零售商的價格對立關(guān)系以及系統(tǒng)和運作方式的不同，而很難有具體的合作運用。 三、計劃介紹 3.1計劃范圍 整個計劃主要是在一年之內(nèi)，建立一套VMI的運作環(huán)境并且可以順暢的不斷執(zhí)行下去。具體而言分為系統(tǒng)與合作模式建立階段以及實際實施與改善階段，在第一個階段約占半年的時間，包括確立雙方投入資源、建立評估指針或評測表(Scorecard)、分析與協(xié)議所需的條件，確立整個運作方式以及系統(tǒng)建置。第二個階段為后續(xù)的半年，以先導(dǎo)測試方式不斷修正使系統(tǒng)與運作方式趨于穩(wěn)定，并以評估指針不斷進行問題尋找與改善，一直到達不需人工介入為止。 在人力投入方面，雀巢與家樂福雙方分別設(shè)置有一個全職的對映窗口，其它包括如物流、業(yè)務(wù)或采購、信息等部門則是以協(xié)助的方式參與計劃，并逐步轉(zhuǎn)變物流對物流、業(yè)務(wù)對采購以及信息對信息的團隊運作方式。經(jīng)費的投入上，在家樂福方面主要是在EDI系統(tǒng)建置的花費，也沒有其化額外的投入，雀巢方面除了EDI建設(shè)外，還引進了一套VMI的系統(tǒng)。 3.2計劃目標(biāo) 計劃目標(biāo)除了建置一套可行的VMI運作模式及系統(tǒng)之外，具體而言還要依據(jù)自行訂定的評測表以達到:雀巢對家樂福物流中心產(chǎn)品到貨率達90%，家樂福物流中心對零售店面產(chǎn)品到貨率達95%，家樂福物流中心庫存持有天數(shù)下降到預(yù)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，以及家樂福對雀巢建議訂貨單修改率下降至10%等具體的目標(biāo)。另外雀巢也期望將新建立的模式擴展到其它通路上運用，以加強掌控能力并獲得更大規(guī)模的效益。相對地家樂福也會持續(xù)與更多的主要供貨商來進行相關(guān)的合作。 四、方法 在計劃的實際執(zhí)行上，除了有兩大的計劃階段外，還可細分至五個子計劃階段，說明如下: 評估雙方的運作方式與系統(tǒng)在合作上的可行性: 合作前雙方評估各自的運作能力與系統(tǒng)整合與信息實時程度等以及彼此配合的步調(diào)是否一致，來判定合作的可行性。 高級主管承諾與團隊建立: 雙方在最高主管的認可下，由部門主管出面協(xié)議細節(jié)以及取得內(nèi)部投入的承諾，并且建立初步合作的范疇和對映的窗口，開始進行合作。 密切的溝通與系統(tǒng)建立: 雙方合作的人員開始進行至少每周一次密集會議討論具體細節(jié)，并且逐步建置合作方式與系統(tǒng)。包括補貨依據(jù)、時間、決定方式、評測表建立、系統(tǒng)選擇與建置等。 同步化系統(tǒng)與自動化流程: 不斷的測試，使雙方系統(tǒng)與作業(yè)方式與程序趨于穩(wěn)定，成為每日例行性工作，并針對特定問題做處理。 持續(xù)性訓(xùn)練與改進: 回到合作計劃的本身，除了使相關(guān)作業(yè)人員熟練作業(yè)方式和不斷改進作業(yè)程序外，對庫存的管理與策略也不斷思考問題根本性以求改進，而長期不斷進行下去，進一步會針對促銷性產(chǎn)品做策略調(diào)整。 在系統(tǒng)建置方面，針對數(shù)據(jù)傳輸部份，雀巢與家樂福公司雙方是采用的泛倫所提供的EDIfu 增值網(wǎng)絡(luò)的方式來進行傳輸，而在雀巢公司的VMI管理系統(tǒng)部份，則是采取外購產(chǎn)品的方式來建置。雀巢先前有評估過Manugistics和Infule等公司的產(chǎn)品，最后選用Infule的EWR的產(chǎn)品，主因包括一是家樂福推薦，二是法國及其它國家雀巢公司的建議，以及系統(tǒng)可以滿足其計劃需求等因素所做的決定。 目前整個VMI運作方式如下圖所示，分為五個步驟說明如下: 每日9:30前家樂福用EDI方式傳送結(jié)余庫存與出貨資料等信息到雀巢公司。 9:30-10:30雀巢公司將收到的資料合并至EWR的銷售數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)中，并產(chǎn)生預(yù)估的補貨需求，系統(tǒng)將預(yù)估的需求量寫入后端的BPCS ERP系統(tǒng)中，依實際庫存量計算出可行的訂貨量，產(chǎn)生所謂的建議訂單。 10:30以前雀巢公司以EDI方式傳送建議訂單給家樂福。 10:30-11:00家樂福公司在確認訂單并進行必要的修改(量與品項)后回傳到雀巢公司。 11:00-11:30 雀巢公司依照確認后的訂單進行揀貨與出貨。 建議訂單建議訂單依確認配置庫存進行出貨訂單庫存資料出貨資料合并資料計劃建議訂單可利用庫存計算確認訂單EDIInterfaceBPCS雀巢公司家樂福公司 五、心得 雖然兩家公司在國際上均承諾要推動VMI計劃，但落實在執(zhí)行層面，卻有許多問題存在。首先是彼此的執(zhí)行人員均習(xí)慣于過去的買賣關(guān)系而較難有對等及互信的態(tài)度，再者在VMI計劃本身大部份的參與人員并未有完整的相關(guān)知識與實務(wù)經(jīng)驗，再加上彼此既有的運用方式與系統(tǒng)的顯著差異在都增加了計劃執(zhí)行的復(fù)雜與困難度。漫長的發(fā)展過程中，有如團隊形成之初，歷經(jīng)了冷默、爭吵與對立等等過程，直到彼此有共同的認知與樂意分享，而計劃就在這種過程中逐步推展，參與人員也從中彼此學(xué)習(xí)，并有小小的成果。然而針對未來進一步的計劃發(fā)展上，仍需要雙方組織運作與系統(tǒng)的調(diào)整配合，才有可能順利達成。 六、效益評測 在成果上，除上建置了一套VMI運作系統(tǒng)與方式外,在經(jīng)過近半年的實際上線執(zhí)行VMI運作以來，對于具體目標(biāo)達成上也已有顯著的成果，雀巢對家樂福物流中心產(chǎn)品到貨率由原來的80%左右提升至95%(超越目標(biāo)值)，家樂福物流中心對零售店面產(chǎn)品到貨率也由70%左右提升至90%左右而且仍在繼續(xù)改善中，庫存天數(shù)由原來的25天左右下降至目標(biāo)值以下，在訂單修改率方面也由60-70%的修改率下降至現(xiàn)在的10%以下。除了在具體成果的展現(xiàn)上，對雀巢來說最大的收獲卻是在與家樂福合作的關(guān)系上，過去與家樂福是單向的買賣關(guān)系，顧客要什么就給他什么，甚至是盡可能的推銷產(chǎn)品，彼此都忽略了真正的市場需求，導(dǎo)致賣得好的商品經(jīng)常缺貨，而不暢銷的商品卻有很高的庫存量，經(jīng)過這次合作讓雙方更為相互了解，也愿意共同解決問題，并使原本各項問題的征結(jié)點一一的浮現(xiàn)，有利于根本性改進供應(yīng)鏈的整體效率。 七、最終結(jié)論 如果信息的運用與電子商務(wù)只是單純的將既有作業(yè)電子化與自動化，只能帶來作業(yè)成本的減少等效益，其本身意義并不大，唯有針對經(jīng)營的本質(zhì)做改善，才能產(chǎn)生較大幅度的效益提升。對流通業(yè)而言這種本質(zhì)改善就是ECR，雀巢與家樂福的VMI計劃就是其中的一種應(yīng)用，透過經(jīng)營模式的改變而逐步在改善庫存管理與配置的效益，就供應(yīng)鏈的角度而言, ECR更可能影響整個后端的工廠制造與前端店面生產(chǎn)與庫存效率的提升。然而這些應(yīng)用最難的仍在創(chuàng)造合作的第一步，唯有上下游雙方均有宏觀的