企業(yè)研究論文-差異性戰(zhàn)略下的企業(yè)執(zhí)行力研究.doc

企業(yè)研究論文-差異性戰(zhàn)略下的企業(yè)執(zhí)行力研究內(nèi)容摘要：關(guān)于如何提升企業(yè)的執(zhí)行力是當今無論理論界還是實踐界討論的熱點話題，許多學者提出了富有見地的觀點和看法。但是，如果忽略了企業(yè)異質(zhì)的特征和差異性戰(zhàn)略背景來談執(zhí)行力，勢必使研究缺乏針對性而存在蹈空的缺陷。本文針對這個問題，在考量異質(zhì)的組織特質(zhì)和差異性戰(zhàn)略背景下，研究企業(yè)的執(zhí)行力的三個構(gòu)面和執(zhí)行體系存在缺陷的原因，提出提升企業(yè)執(zhí)行能力的策略。關(guān)鍵詞：差異性戰(zhàn)略企業(yè)執(zhí)行力隨著工業(yè)時代的結(jié)束和信息時代的來臨，現(xiàn)代企業(yè)正面臨著競爭環(huán)境的根本性變遷，信息時代充滿多元性、動態(tài)性、無邊際性、不確定性等新特點，由于信息技術(shù)的應用和普及，使得企業(yè)內(nèi)外價值鏈不斷拓展，傳統(tǒng)企業(yè)系統(tǒng)流程的邊界和管理控制的框架范圍不斷加大，戰(zhàn)略交互控制（即戰(zhàn)略的選擇影響管理控制系統(tǒng)的形成）日益復雜化、縱深化，企業(yè)表現(xiàn)的競爭能力也不斷從戰(zhàn)略規(guī)劃能力向戰(zhàn)略執(zhí)行能力聚焦，企業(yè)能否有效的執(zhí)行戰(zhàn)略，能否在非線性變化、高度不確定性的競爭環(huán)境中保持競爭優(yōu)勢，很大程度上將取決于企業(yè)的執(zhí)行能力。而以價值流程為主線的管理控制系統(tǒng)，其本身因具有資本契約和管理契約雙基路徑依賴的特點，使得執(zhí)行力變量不僅涉及到控制系統(tǒng)現(xiàn)狀，也包括組織的異質(zhì)的歷史路徑和差異化戰(zhàn)略背景，這一方面使得執(zhí)行能力的研究成為一個迫切而又復雜的研究課題，另一方面也要求我們在考慮如何構(gòu)建執(zhí)行模式時，必須把不同企業(yè)戰(zhàn)略的差異性和組織歷史路徑的差異性特點納入研究范圍，在這個背景下，來分析如何提升企業(yè)的執(zhí)行力。差異性企業(yè)競爭戰(zhàn)略的新變化以邁克爾波特（M.E.Porter）理論為代表的工業(yè)經(jīng)濟時代的戰(zhàn)略理論體系，深受產(chǎn)業(yè)組織學派影響，承延了梅森貝恩謝勒的SCP范式思想，強調(diào)市場結(jié)構(gòu)對企業(yè)經(jīng)營績效的影響，側(cè)重于從外部環(huán)境的五種作用力中尋求競爭優(yōu)勢。上世紀90年代以后，逐漸到來的信息經(jīng)濟時代呈現(xiàn)出許多新的特點，諸如全球化競爭、競爭環(huán)境跳躍式變化、不確定性增加等，使得波特理論不能再在當今瞬息萬變的環(huán)境中適應新的要求，從而遭受到來自各個方面的質(zhì)疑和批評。自哈默和普拉哈拉德（Hamel&Prahalad）1990年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表企業(yè)核心競爭力開始，戰(zhàn)略理論的焦點逐漸轉(zhuǎn)移到側(cè)重于從企業(yè)內(nèi)部獨特資源和能力中尋求競爭優(yōu)勢的新階段，這也是在全球從工業(yè)經(jīng)濟時代向信息經(jīng)濟時代轉(zhuǎn)變的宏觀背景下的企業(yè)戰(zhàn)略理論的深刻調(diào)整。根源于資源基礎(chǔ)論（Resource-basedView,簡稱RBV）的核心能力學派，只是提供一個從企業(yè)內(nèi)部的資源和能力基礎(chǔ)上構(gòu)建競爭優(yōu)勢的分析視角，理論體系并不成熟和完善，從而引起各種闡釋和發(fā)揮，這些觀點的核心思想歸納起來包括：通過占有特異資源獲得李嘉圖租（RichardianRent）；通過企業(yè)動態(tài)創(chuàng)新獲得熊彼特租（SchumpeterianRent）；通過某種壟斷獲得張伯倫租（ChamberlinianRent）；通過企業(yè)內(nèi)部能力和資源獲得彭羅斯租（PenrosianRent）等幾種核心競爭力戰(zhàn)略構(gòu)建模式。相對于工業(yè)經(jīng)濟時代的戰(zhàn)略規(guī)劃假設(shè)立足于具有同質(zhì)性的外部環(huán)境而言，如今的戰(zhàn)略規(guī)劃假設(shè)是立足在企業(yè)內(nèi)部的資源和能力上，其資源和能力的異質(zhì)性，導致企業(yè)戰(zhàn)略框架具有根本性的差異，這種差異化的戰(zhàn)略背景，勢必要求不同的企業(yè)構(gòu)建基于自身差異性戰(zhàn)略的執(zhí)行模式，企業(yè)執(zhí)行能力的提升也勢必在共同的框架之外，各自進一步尋找符合自身戰(zhàn)略特征的新路徑。企業(yè)執(zhí)行力的三構(gòu)面及其缺失的原因所謂執(zhí)行力，就是指貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預定目標的操作能力。執(zhí)行就是要以系統(tǒng)的方式讓企業(yè)始終認清現(xiàn)實的狀況而采取適當?shù)男袆?，而?zhí)行的重心在于三大核心模塊：差異化戰(zhàn)略、異質(zhì)的團隊和歧異的流程，正是執(zhí)行力讓這三大核心模塊環(huán)環(huán)相扣在一起。這三項模塊彼此緊密聯(lián)結(jié)，具體表現(xiàn)在：首先，差異化的戰(zhàn)略流程把團隊人力狀況與營運流程現(xiàn)狀納入分析框架；其次，團隊的締造會參考戰(zhàn)略特質(zhì)與歧異的營運流程；第三，營運流程則會與異質(zhì)的戰(zhàn)略目標以及人力水準相互聯(lián)結(jié)，這個架構(gòu)，要求我們在對營運流程選擇執(zhí)行模式時，必須同時考慮差異化的戰(zhàn)略特質(zhì)和歧異的團隊人力水準，這三項核心模塊的聯(lián)結(jié)和綜合的程度，就表現(xiàn)為企業(yè)的執(zhí)行力。很多企業(yè)策略的失敗就在于執(zhí)行與戰(zhàn)略或團隊狀況脫節(jié)，缺乏執(zhí)行的可能性，造成這種缺陷的原因主要包括：首先，差異性的戰(zhàn)略規(guī)劃，并沒有讓部分管理者對執(zhí)行體系應該相應具有差異性進行理解，從而產(chǎn)生誤區(qū)，使其在構(gòu)建執(zhí)行體系時缺乏創(chuàng)新，一味的相互模仿和紙上談兵；其次，執(zhí)行力并不等同于權(quán)力或者權(quán)威，中層管理人員在執(zhí)行模式上完全聽從上級指令、照抄照搬他人模式，忽視本企業(yè)和時空的差異性特質(zhì)，忽視橫向無縫溝通；再次，員工在具體工作中，在政策的落實和貫徹上不夠徹底、堅決，常存在虎頭蛇尾、時緊時松的工作行為；第四，缺乏相應的基于差異化戰(zhàn)略的差異化制度為執(zhí)行做支撐，很多策略在出臺時就缺乏充足的操作論證和實情研究，而在執(zhí)行的過程中更因缺乏合理的差異化執(zhí)行系統(tǒng)，造成了較大的執(zhí)行阻力，效率低下而流于“口號管理”；第五，執(zhí)行過程中沒有選擇適當?shù)娜诉x和恰當?shù)墓ぷ鞣椒?，沒有適才適用、有效溝通和發(fā)揮員工創(chuàng)造性解決問題的能力等；最后，缺乏差異化的監(jiān)督評估體系，以及沒有把執(zhí)行模式融入到具有差異化的企業(yè)文化中，因此企業(yè)的執(zhí)行力缺乏持久根本的動力之源?；诓町愋詰?zhàn)略的執(zhí)行力提升重塑組織結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)執(zhí)行力錢德勒（A.D.Chandler）早在1962年就提出“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”的論點，認為組織結(jié)構(gòu)應當隨著戰(zhàn)略的變化而變化。當前的企業(yè)因為資源與能力的差異，以及歷史形成路徑的不同，戰(zhàn)略具有相當大的異質(zhì)性，在這個條件下，提升各自的執(zhí)行力，則勢必重提“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”的觀點，通過重塑適應企業(yè)競爭戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)和管理模式，來提升企業(yè)的執(zhí)行力。這里，重塑組織結(jié)構(gòu)應該包括三個重要的維度：一是基于組織的戰(zhàn)略特征；二是在信息時代條件下，采用計算機網(wǎng)絡等信息手段進行重塑和提升，增強管理精確度和控制力；三是根據(jù)權(quán)變理論所述，組織是個動態(tài)系統(tǒng)，不存在一成不變、普遍適用、最好的組織結(jié)構(gòu)，需根據(jù)環(huán)境變化適時調(diào)整和創(chuàng)新。組織結(jié)構(gòu)也具有生命周期的規(guī)律，同樣會隨著時間老化，其執(zhí)行效率也會逐漸降低。傳統(tǒng)的垂直的、職能化的組織結(jié)構(gòu)本身就存在反應慢、部門間溝通困難等弊端，如果發(fā)展到腐朽僵化程度，則更加難以有效執(zhí)行，如果不根據(jù)外部環(huán)境、企業(yè)規(guī)模和組織戰(zhàn)略的變化而及時調(diào)整，很可能形成企業(yè)內(nèi)部的暮氣和官僚作風，其執(zhí)行力將大打折扣，而這種疲軟的執(zhí)行力必然扼殺企業(yè)的新戰(zhàn)略。塑造共同愿景，構(gòu)建團隊戰(zhàn)斗力首先，沒有一個共同愿景的組織必然是缺乏戰(zhàn)斗力的，彼得圣吉（P.Senge）認為建立共同愿景是“五項修煉”之一，它是激發(fā)組織活力、增強團隊戰(zhàn)斗力的重要途徑。關(guān)于共同愿景，一方面，共同愿景不能缺失；另一方面，由于企業(yè)異質(zhì)的有機構(gòu)成、社會文化背景、民族宗教信仰和差異化的戰(zhàn)略思想均會形成不同的個人愿景，不同的個人愿景如果不能得到組織整合而形成共同愿景，則組織的執(zhí)行力將會受到很大的削弱。如何構(gòu)建一個一脈相承的“共同愿景理念群”，建立起“個人團隊企業(yè)”三個層次目標一致的愿景體系，并支撐員工始終保持與企業(yè)、團隊愿景相一致的個人愿景，涉及到三個方面的因素：一是組織的共同愿景符合差異化的組織戰(zhàn)略目標而不是背離形成表里不一的“二張皮”；二是符合社會群體、利益相關(guān)者的預期期望，如社會群體的“環(huán)保無污染、綠色健康”，顧客的“為顧客創(chuàng)造價值”、“優(yōu)質(zhì)的品質(zhì)和服務”，股東