企業(yè)研究論文-保險(xiǎn)集團(tuán)管控模式比較研究 .docVIP

企業(yè)研究論文-保險(xiǎn)集團(tuán)管控模式比較研究摘要：隨著中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)的快速發(fā)展和保險(xiǎn)金融政策的變化，一些保險(xiǎn)企業(yè)成立了以保險(xiǎn)業(yè)為主業(yè)的保險(xiǎn)金融集團(tuán)。國(guó)內(nèi)外的企業(yè)實(shí)踐和相關(guān)研究表明，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部合理有效的管理控制體制是其成功運(yùn)作的基礎(chǔ)和重要保證。國(guó)家監(jiān)管部門如保監(jiān)會(huì)也要求各保險(xiǎn)金融集團(tuán)建立合理的集團(tuán)管控體制。目前保險(xiǎn)集團(tuán)可以采用操作控制型、戰(zhàn)略控制型和財(cái)務(wù)控制型等三種基本管控模式，保險(xiǎn)集團(tuán)在選擇適合自己的管控模式的時(shí)候，需要綜合考慮政府政策、管理哲學(xué)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、法律規(guī)定、發(fā)展階段等因素，以最終選擇適合自己特點(diǎn)的集團(tuán)管控模式。關(guān)鍵詞：保險(xiǎn)集團(tuán)，管控模式一、引言隨著中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)的快速發(fā)展和保險(xiǎn)金融政策的變化，保險(xiǎn)企業(yè)從分業(yè)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向混業(yè)經(jīng)營(yíng)已成為當(dāng)前大型保險(xiǎn)企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，一些保險(xiǎn)企業(yè)成立了以保險(xiǎn)業(yè)為主業(yè)的保險(xiǎn)金融集團(tuán)，如中國(guó)人壽集團(tuán)、中國(guó)人保集團(tuán)、平安集團(tuán)、中國(guó)再保集團(tuán)等。企業(yè)實(shí)踐和國(guó)內(nèi)外的研究表明，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部合理有效的管理控制體制是其成功運(yùn)作的基礎(chǔ)和重要保證。在企業(yè)集團(tuán)中，子公司在法律上具有與母公司平等的地位，具有相對(duì)獨(dú)立性，母公司在很多問題上不能直接插手子公司的業(yè)務(wù)；但母公司也需要子公司按照集團(tuán)母公司的要求從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，因此需要對(duì)子公司采取適當(dāng)?shù)姆椒▽?duì)其進(jìn)行控制，否則就可能造成失控的現(xiàn)象。國(guó)內(nèi)外許多的成敗經(jīng)驗(yàn)值得我們深思和研究，如韓國(guó)大宇集團(tuán)破產(chǎn)、德隆集團(tuán)的突然倒塌、中航油集團(tuán)新加坡公司的瀕臨破產(chǎn)、西安達(dá)爾曼集團(tuán)的死亡等都與企業(yè)集團(tuán)的管控不力有關(guān)。國(guó)家有關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)如保監(jiān)會(huì)、銀監(jiān)會(huì)、證監(jiān)會(huì)等也要求各相關(guān)保險(xiǎn)金融集團(tuán)建立合理的集團(tuán)管控體制。1因此，如何構(gòu)建合理有效的保險(xiǎn)金融集團(tuán)管控體制成為當(dāng)前一項(xiàng)重要而緊迫的任務(wù)。二、三種典型的保險(xiǎn)集團(tuán)管控模式特征和適用條件比較通過深入分析相關(guān)研究文獻(xiàn)，并根據(jù)目前我國(guó)保險(xiǎn)集團(tuán)的實(shí)踐探索，友泰咨詢認(rèn)為按照集團(tuán)母子公司的集分權(quán)程度不同，可以把保險(xiǎn)集團(tuán)管控模式劃分為“操作控制型”、“戰(zhàn)略控制型”和“財(cái)務(wù)控制型”等三種基本管控模式。1、操作控制型模式。操作控制型，也叫經(jīng)營(yíng)控制型，是一種典型的高度集權(quán)管控模式，其基本特點(diǎn)是“一竿子通到底”，即集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)全集團(tuán)所有事情的決策，下面各子公司只負(fù)責(zé)執(zhí)行。這種模式主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)基本特征：（1）傾向于集權(quán)。集團(tuán)母公司追求整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一和整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)，要求下屬企業(yè)完全服從集團(tuán)母公司統(tǒng)一管理，并且保持步調(diào)一致。（2）母子公司聯(lián)系紐帶除了資本、戰(zhàn)略、管理等外，還有技術(shù)、渠道、品牌資源等。（3）直接目標(biāo)。追求母子公司產(chǎn)品和市場(chǎng)的發(fā)展，集團(tuán)經(jīng)營(yíng)資源的共享，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最優(yōu)化等。（4）戰(zhàn)略管理的全過程性。集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)母子公司戰(zhàn)略管理的全過程，從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。（5）職能管理的全面性。總公司不但負(fù)責(zé)子公司的戰(zhàn)略管理，而且還負(fù)責(zé)子公司的營(yíng)銷、生產(chǎn)、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)、財(cái)務(wù)、審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)控制等業(yè)務(wù)活動(dòng)和管理活動(dòng)。（6）管理職能的深入性。為了保證戰(zhàn)略實(shí)施和目標(biāo)的完成，集團(tuán)母公司對(duì)各子公司的各種職能管理非常深入，甚至介入子公司的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作活動(dòng)。例如，集團(tuán)母公司的人事管理部門不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬子公司二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免和考核等。IBM公司是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由集團(tuán)母公司進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃由集團(tuán)母公司制定、下屬單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施。中國(guó)人壽保險(xiǎn)股份公司、中國(guó)人民財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司等采用的總分公司管理模式也類似于這種管控模式，集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)各個(gè)省級(jí)分公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)和審批、主要人事任命和考核、統(tǒng)一產(chǎn)品開發(fā)、統(tǒng)一營(yíng)銷政策、統(tǒng)一文化和品牌管理等。國(guó)內(nèi)一些國(guó)企改制后，采用的母子公司一套班子、兩塊牌子管理模式也類似于這種管控模式。友泰咨詢認(rèn)為，一般而言，采用這種管控模式要求具有以下幾個(gè)基本條件：（1）股權(quán)高比例性。為了保證集團(tuán)母公司的決策在下屬企業(yè)能夠得到貫徹執(zhí)行，集團(tuán)母公司需要對(duì)下屬企業(yè)的董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)班子進(jìn)行強(qiáng)有力控制；因此集團(tuán)母公司從法律意義上需要能夠絕對(duì)控股子公司，甚至全資控股子公司。（2）子公司業(yè)務(wù)高度相關(guān)性并且整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍較窄。集團(tuán)母公司要管理好子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)，需要其真正懂子公司的業(yè)務(wù)；而如果子公司的業(yè)務(wù)類別差別很大，且業(yè)務(wù)范圍比較廣泛，那么集團(tuán)母公司的管理能力客觀上存在管理寬度問題，很難真正精通所有的業(yè)務(wù)，從而導(dǎo)致外行管理內(nèi)行的不良局面。（3）集團(tuán)母公司管理機(jī)構(gòu)和人員的龐大性。為了保證集團(tuán)母公司能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，需要人員保證，因此會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)母公司的人員和部門很多，規(guī)模會(huì)很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導(dǎo)致集團(tuán)母公司職能人員多達(dá)2000多人。直到杰克韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理模式，大大減少了集團(tuán)母公司職能人員。（4）集團(tuán)母公司的業(yè)務(wù)管理高水平性。即使子公司的業(yè)務(wù)類別差別不大，但各個(gè)子公司都有自己個(gè)性化特點(diǎn)，因此集團(tuán)母公司想要管理好各子公司，需要有高水平業(yè)務(wù)管理人員和管理能力等。2、財(cái)務(wù)控制型模式。財(cái)務(wù)控制型是一種傾向于分權(quán)的管控模式，其基本特點(diǎn)是“甩手大掌柜”，即集團(tuán)母公司只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作，不過多干涉下屬企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展以及人事管理工作。集團(tuán)要求下屬企業(yè)每年事先確定各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。這種管控模式的基本特點(diǎn)是：（1）傾向于分權(quán)，基本上是“分散決策，分散經(jīng)營(yíng)”。集團(tuán)母公司一般不干涉子公司的具體業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和管理活動(dòng)，子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的自主權(quán)，自己進(jìn)行決策，并組織實(shí)施，不需要征求母公司意見及其審批。（2）母子公司聯(lián)系紐帶主要是資本和金融紐帶。母公司通過投資和出售股票等金融方式影響子公司，如果母公司對(duì)子公司業(yè)績(jī)不滿意，主要通過資本市場(chǎng)出售其股票來表達(dá)其意愿；如果母公司對(duì)子公司業(yè)績(jī)滿意則選擇增持股票或者長(zhǎng)期持用子公司股票。因此，集團(tuán)母公司的核心功能是財(cái)務(wù)管理和資本運(yùn)作。由于集團(tuán)母公司對(duì)各子公司的業(yè)務(wù)范圍沒有明確的要求，以及并不追求集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)，因此集團(tuán)母公司沒有強(qiáng)有力的戰(zhàn)略管理部門。一般也不對(duì)子公司進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，不追求集團(tuán)整體的文化、品牌的統(tǒng)一管理。（3）直接目標(biāo)。母公司投資子公司的直接目標(biāo)是獲得高質(zhì)量的投資對(duì)象、追求收益最大化和資本的現(xiàn)金回收等。集團(tuán)母公司尤其追求子公司利潤(rùn)最大化，而不追求集團(tuán)業(yè)務(wù)的互補(bǔ)性和協(xié)同作用，因此，集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍可能比較寬泛，涉及領(lǐng)域比較廣，甚至沒有清晰的主營(yíng)業(yè)務(wù)。這種管控模式的主要優(yōu)點(diǎn)是：母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰，分工明確；有利于發(fā)揮子公司的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；管理工作相對(duì)比較簡(jiǎn)單等。同時(shí)，這種管控模式的主要不足主要體現(xiàn)為：公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域比較分散，往往很難形成強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；不追求協(xié)同效應(yīng)，很難發(fā)揮集團(tuán)的整體效益等。友泰咨詢認(rèn)為，實(shí)施這種管控模式的基本條件是：集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)管理能力和資本運(yùn)作能力較強(qiáng)，能夠根據(jù)需要積極從事高水平的資本運(yùn)作工作；外部金融市場(chǎng)環(huán)境較好，企業(yè)能夠相對(duì)自由地進(jìn)行資本運(yùn)作活動(dòng)，例如企業(yè)的并購(gòu)和出售等；各個(gè)子公司自我管理能力較強(qiáng)，公司治理比較規(guī)范；集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍比較寬泛等，各子公司的業(yè)務(wù)相關(guān)性可以很小。和記黃浦是典型的財(cái)務(wù)控制型企業(yè)集團(tuán)。和記黃浦集團(tuán)在全球45個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)業(yè)務(wù)，雇員超過18萬人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)。集團(tuán)母公司主要負(fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此集團(tuán)母公司的職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。目前，GE公司