企業(yè)研究論文-中國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡問題探悉.doc

企業(yè)研究論文-中國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡問題探悉所謂企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)就是按照企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，依據(jù)特定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，采用特定的評(píng)價(jià)方法，對(duì)企業(yè)一定經(jīng)營(yíng)期間的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合判斷。我國(guó)傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主要依據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)告資料，根據(jù)其揭示的指標(biāo)來分析評(píng)價(jià)企業(yè)使用財(cái)務(wù)資本和實(shí)物資本為股東創(chuàng)造價(jià)值的效率。隨著信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已不再是單純的技術(shù)、資本之間的競(jìng)爭(zhēng)，而更多地表現(xiàn)為智力等無形資產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)，而傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主要是針對(duì)企業(yè)的有形資產(chǎn)進(jìn)行，無法對(duì)無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，但這些資產(chǎn)恰恰是企業(yè)在現(xiàn)代社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵因素，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系已不能適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的需求；同時(shí)，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主要采用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，而忽視了對(duì)對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)注，這無疑不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因此，建立一套全新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，將財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)和非財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)完美結(jié)合，以彌補(bǔ)傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的不足，并將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和戰(zhàn)略聯(lián)系起來，己經(jīng)勢(shì)在必行。而平衡記分卡的出現(xiàn)，正是滿足了這種要求，它在保留傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，成功地引入了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個(gè)方面的指標(biāo)對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行全面、綜合的評(píng)價(jià)。平衡計(jì)分卡己經(jīng)跳出了財(cái)務(wù)核算的范圍，它與傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)最大的區(qū)別就在于它所具有的戰(zhàn)略性，有關(guān)戰(zhàn)略的制定、溝通、執(zhí)行和調(diào)整均可借助這個(gè)工具有效的完成。一、平衡計(jì)分卡的優(yōu)越性平衡記分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特S卡普蘭和諾頓研究院的執(zhí)行長(zhǎng)大衛(wèi)P諾頓通過對(duì)12家在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面處于領(lǐng)先地位的公司進(jìn)行為期一年的研究后，于1992年提出的一種綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。許多跨國(guó)公司多年來一直把它用作主要的管理工具，據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)調(diào)查：美國(guó)60%，歐洲50%，澳大利亞40%，新加坡80%的組織使用了平衡計(jì)分卡，在現(xiàn)代管理中它的優(yōu)越性主要體現(xiàn)在如下幾方面：1實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與財(cái)務(wù)目標(biāo)的結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略體系是多層次的，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，首先要將其轉(zhuǎn)化為具體的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略屬于部門性戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)指標(biāo)自然是描述企業(yè)戰(zhàn)略的主要目標(biāo)，同時(shí)也是企業(yè)其它三個(gè)方面非財(cái)務(wù)指標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。企業(yè)在運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)關(guān)注的同時(shí)，又通過非財(cái)務(wù)指標(biāo)揭示了企業(yè)在保持長(zhǎng)期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面取得的成果。所以說，平衡計(jì)分卡是使來源于企業(yè)戰(zhàn)略的各種評(píng)價(jià)方法一體化的一個(gè)新框架，通過對(duì)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等方面的評(píng)價(jià)將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)和評(píng)價(jià)方法。2平衡計(jì)分卡建立了以因果關(guān)系為紐帶的戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)平衡計(jì)分卡所包括的四個(gè)方面并不是相互獨(dú)立的，它展示了財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和業(yè)績(jī)動(dòng)因之間的一系列因果關(guān)系。比如說，為了改善財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，企業(yè)就需要對(duì)顧客群體的定位進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整后的顧客群體將有新的需求變化，企業(yè)為了獲得調(diào)整后顧客群體的滿意，就必須對(duì)企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改進(jìn)，而這個(gè)過程又需要企業(yè)對(duì)員工不斷地進(jìn)行培訓(xùn)。平衡計(jì)分卡就是根據(jù)這一系列因果關(guān)系建立綜合的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。3平衡計(jì)分卡跨越了制定戰(zhàn)略與實(shí)施戰(zhàn)略之間的鴻溝實(shí)施戰(zhàn)略的第一個(gè)障礙是無法讓員工理解和支持企業(yè)戰(zhàn)略，以及如何使經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與各部門、各小組和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來。平衡計(jì)分卡所展示的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)與業(yè)績(jī)動(dòng)因之間的因果關(guān)系，有助于員工對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的理解和信任。同時(shí)，平衡計(jì)分卡從開始制定起就注重各部門之間的協(xié)調(diào)和溝通，它通過對(duì)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面評(píng)價(jià)增加了企業(yè)上下交流的機(jī)會(huì)，使各部門在如何實(shí)施戰(zhàn)略上達(dá)成共識(shí)。另外，平衡計(jì)分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)施戰(zhàn)略的措施具體化為各部門、小組和個(gè)人的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略與各部門、小組、個(gè)人目標(biāo)的結(jié)合。實(shí)施戰(zhàn)略的第二大障礙是是戰(zhàn)略實(shí)施中的反饋是戰(zhàn)術(shù)性的，而非戰(zhàn)略性的。平衡計(jì)分卡要求所有評(píng)價(jià)手段最終必須與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)聯(lián)系起來，如果平衡計(jì)分卡所運(yùn)用的各項(xiàng)非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)都達(dá)到了目標(biāo)值，而財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)并沒有明顯改善，這就提醒經(jīng)理們需要對(duì)制定戰(zhàn)略依據(jù)的一系列因果假設(shè)進(jìn)行質(zhì)疑并進(jìn)行調(diào)整，或根據(jù)當(dāng)前的跡象對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行修正。平衡計(jì)分卡通過對(duì)業(yè)績(jī)監(jiān)督為企業(yè)提供了戰(zhàn)略性反饋信息，經(jīng)理們可據(jù)此更新戰(zhàn)略。二、我國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡遇到的問題中國(guó)從2001年開始引進(jìn)平衡計(jì)分卡，一些著名企業(yè)已經(jīng)開始嘗試應(yīng)用平衡計(jì)分卡，比如聯(lián)想、中國(guó)移動(dòng)、平安保險(xiǎn)和順馳集團(tuán)等就是其中較為成功的案例，02年順馳集團(tuán)開始實(shí)施平衡計(jì)分卡，02年收入12億元，03年收入40億，04年收入100億，短短幾年成為全國(guó)年收入排第一的房地產(chǎn)企業(yè)。雖然一些應(yīng)用平衡計(jì)分卡或得了成功，但據(jù)調(diào)查，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的效果并不理想。為什么會(huì)這樣呢？實(shí)施中到底存在什么問題？究其原因與病癥主要有以下幾方面：1.缺乏高層的充分支持平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它的構(gòu)建模式是由上至下，即由高層主管主導(dǎo)戰(zhàn)略的制定，然后將制定好的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成一套環(huán)環(huán)相扣的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系，以確保全體員工努力達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計(jì)分卡在實(shí)施中必須要由高層主管直接參與才能確保平衡計(jì)分卡的構(gòu)建不會(huì)流于形式。而我國(guó)企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)只由一兩個(gè)部門（如財(cái)務(wù)部或人力資源部）去做，或只是以中層主管為主導(dǎo)，而缺乏高層主管的參與，導(dǎo)致平衡計(jì)分卡實(shí)施的號(hào)召力不強(qiáng)，員工的積極性沒有調(diào)動(dòng)起來。2將戰(zhàn)略目標(biāo)簡(jiǎn)單地層層分解建立平衡計(jì)分卡的一個(gè)重要的前提條件是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠在企業(yè)內(nèi)部層層分解，轉(zhuǎn)換為企業(yè)的部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，并設(shè)定各種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)來幫助我們判斷行動(dòng)是否滿足戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。許多企業(yè)管理人員誤以為公司級(jí)計(jì)分卡可簡(jiǎn)單分解成部門計(jì)分卡，部門計(jì)分卡又可簡(jiǎn)單分解為個(gè)人計(jì)分卡。實(shí)際上，公司級(jí)、部門級(jí)與崗位級(jí)之間不是簡(jiǎn)單的疊加關(guān)系，而是戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，是戰(zhàn)略目標(biāo)從上到下的層層落實(shí)與從下到上的層層推動(dòng)，三者之間是一種協(xié)同關(guān)系。部門級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)支持并推動(dòng)公司層的戰(zhàn)略目標(biāo)，部門級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)根據(jù)部門的職能戰(zhàn)略來確定，不是簡(jiǎn)單的分解。3與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制脫節(jié)戰(zhàn)略與獎(jiǎng)勵(lì)脫節(jié)是組織戰(zhàn)略實(shí)施的障礙之一。許多企業(yè)由于其平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)值要么無法確定，要么只設(shè)一個(gè)值，難以確定浮動(dòng)薪酬方案。導(dǎo)致平衡計(jì)分卡與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制脫節(jié)，難以達(dá)到預(yù)期結(jié)果。4員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略難以達(dá)成共識(shí)平衡計(jì)分卡是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，因此，全體員工是否清楚企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施有著重要作用。據(jù)調(diào)查，多數(shù)企業(yè)不能成功地執(zhí)行戰(zhàn)略的一個(gè)重要原因是只有5%的員工明白企業(yè)的戰(zhàn)略。盡管高層管理者認(rèn)識(shí)到達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)的重要性，但卻少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，且職務(wù)層級(jí)越低越不清楚、各層級(jí)對(duì)戰(zhàn)略的看法也頗為分歧。5信息系統(tǒng)方面的障礙平衡計(jì)分卡的編制和實(shí)施涉及大量的業(yè)績(jī)指標(biāo)的取得和分析，是一個(gè)較為復(fù)雜的過程，一般要通過管理軟件來輔助實(shí)現(xiàn)。信息系統(tǒng)在幫助管理者分解總體性測(cè)評(píng)指標(biāo)方面，可以發(fā)揮難以估量的作用。當(dāng)平衡計(jì)分卡出現(xiàn)了未預(yù)期到的信號(hào)時(shí)，管理者就可以查詢信息系統(tǒng)，找出問題的根源所在。若企業(yè)對(duì)信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善而致使信息系統(tǒng)不夠靈敏，它就會(huì)成為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的致命弱點(diǎn)。與歐美企業(yè)相比，我國(guó)企業(yè)的信息化進(jìn)程較慢，信息的精細(xì)度和質(zhì)量偏低，這會(huì)在很大程度上影響到平衡計(jì)分卡的應(yīng)用。6與管理流程脫節(jié)管理流程包括年度計(jì)劃制定流程與全面預(yù)算管理流程。許多企業(yè)的平衡計(jì)分卡由人力資源組織制定，年度計(jì)劃由辦公室組織制定，預(yù)算由財(cái)務(wù)部組織制定，三者各自為政、互不相干。實(shí)際上，平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵指標(biāo)值需要通過預(yù)算流程確定，而實(shí)現(xiàn)指標(biāo)值的行動(dòng)方案需要在制定年度計(jì)劃時(shí)確定，而年度計(jì)劃與預(yù)算又是對(duì)應(yīng)互動(dòng)關(guān)系，是戰(zhàn)略計(jì)劃的具體體現(xiàn)。因此平衡計(jì)分卡作為一套戰(zhàn)略管理工具，它必須與預(yù)算管理流程、年度計(jì)劃制定流程無縫相連，保持內(nèi)在的一致性。否則，相互不支持，企業(yè)根本不可能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。中國(guó)大多數(shù)企業(yè)