人力資源管理論文-基于社會交換理論的知識型員工激勵研究.doc

人力資源管理論文-基于社會交換理論的知識型員工激勵研究摘要本文根據社會交換理論，分別對員工與組織的收益和付出進行了深入的分析,在此基礎上,提出了員工激勵過程的ETIA模型，從而認為隱性激勵是對知識員工最佳的激勵方式。關鍵詞社會交換知識型員工員工激勵隱性激勵社會交換理論（socialexchangetheory）是霍曼斯等人借用經濟學概念來解釋社會行為有賴于相互強化而得以持續(xù)發(fā)展的一種社會心理學理論。具體而言，社會交換指的是存在于人際關系中的社會心理、社會行為方面的交換，其核心是“互惠原則”。這里的報酬與成本并不限于物質財富成本可能是體力上與時間上的消耗、放棄享受、忍受懲罰和精神壓力等，報酬也可能是心理財富（如精神上的獎勵、享受或安慰等）與社會財富（如獲得身份、地位與聲望等）。概括起來，社會交換理論可以用一個公式來表明：報酬（reward）-代價(cost）=后果（outcome）。如果雙方所得到的后果都是正向的，則關系將持續(xù)下去；如果雙方或一方所得的后果是負向的，彼此之間的關系將出現問題。針對該理論，本文認為，報酬即是收益，代價即是付出，通過對員工與組織的收益和付出的深入，進一步研究組織內員工激勵過程。一、員工與組織的收益與付出分析組織與員工雙方的收益與付出存在必然的聯系，要員工激勵過程進行深入的分析，首先要全面分析組織與員工雙方的收益與付出。1.員工的收益與付出員工的收益與付出都可以分為顯性和隱性兩類，其中：顯性收益是可貨幣化的收益，主要是指外在薪酬，即為員工提供的可量化的貨幣性價值。比如,基本工資、獎金等短期激勵薪酬,股票期權、認股權、購買公司股票、股份獎勵等長期激勵薪酬,退休金、醫(yī)療保險等貨幣性福利,以及公司支付的其他各種貨幣性開支,如住房津貼、俱樂部會員卡、公司配車,等等。隱性收益是不可貨幣化的收益，主要是指內在薪酬，即指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值,它是基于工作任務本身的報酬。具體包括：一是組織財富。工作條件、良好的工作環(huán)境和適當的休息、培訓與發(fā)展的機會、晉升、組織支持他們實現發(fā)展的愿望、吸引人的公司文化、良好的人際關系、參與決策、更多的責任、個人成長的機會、更大的工作自由和權限、更有趣的工作以及多樣化的工作活動,等等；二是心理財富。如價值認同、精神上的獎勵、享受或安慰；任務與職業(yè)取向的吻合；愉悅感(快樂)工作安全和歸屬感；崇高感和使命感等等；三是社會財富。如獲得身份、地位、聲譽等等。顯性付出是容易看得見的付出，具體包括:工作時間、工作強度、體力上的消耗、遵守公司的規(guī)章制度等等。隱性付出是難以看見的付出，具體包括：產出高水平的內激力和承諾，員工為組織的發(fā)展作出全力奉獻，表現為高能量、創(chuàng)造力、延長作業(yè)時間、愿意多干和對工作滿腔熱情、忠誠、維護公司形象、自覺節(jié)省公司資源、具有團隊合作精、互助，放棄享受、忍受精神壓力等等。2.組織的收益與付出組織的收益與付出也同樣可以分為顯性和隱性兩類，其中：顯性付出是可貨幣化的付出，主要是指外在薪酬的支出，具體包括：一致性報酬、福利和工作保障等等。隱性付出是不可貨幣化的收益，具體包括：包括人力資源管理、激勵制度、幫助獲得晉升、幫助提高工作業(yè)績，培訓和個人發(fā)展；社會交往；公正、關懷、協商、信任、友善、理解、安全；關心個人生活、改善工作條件等等。顯性收益是可看得見的收益，具體包括：銷售收入、利潤、工作成果等等。隱性收益是難以看見的收益，具體包括：組織知識積累、組織聲譽積累、組織人際關系的增進、組織業(yè)務渠道（產供銷）的改善等等。二、員工激勵ETIA模型組織人力資源管理中的員工激勵的過程，實際上存在著員工收益、員工付出、組織收益和組織付出四者之間相互轉換的四個階段，即：外化、轉化、內化和激化。為此，本文提出員工激勵ETIA模型（見下圖）。1.外化(externalization)外化是從員工付出到組織收益的運轉過程。組織內的員工通過顯性付出(看得見的)和隱性付出(難以看見的)，為組織創(chuàng)造了效益。而組織的收益又包括顯性收益(看得見的)和隱性收益(難以看見的)；組織特別是企業(yè)所追求的當然最終還是顯性收益特別是利潤的最大化，但組織的隱性收益從長遠來看必然會影響組織長遠的顯性收益，因此，組織需要處理好顯性收益和隱性收益以及現實利益和長遠利益的關系。組織的收益正是全體員工共同努力的結果。組織收益的影響因素除外在環(huán)境外，更大程度上取決于員工努力的程度,以及員工努力的方向是否符合組織發(fā)展的目標。因此，在員工同樣努力的程度的條件下，組織的文化和有效的管理將影響員工努力的方向與組織發(fā)展目標的一致性，也必將影響組織的收益程度。2.轉化(transformation)轉化是從組織收益到組織付出的運轉過程。通過員工的努力,組織獲得收益后，需要給員工付出，包括顯性付出（可貨幣化的）和隱性付出（非貨幣化的），組織對員工的顯性付出就是組織的人工成本，當然對正常贏利的企業(yè)來說，組織的顯性付出要小于組織的顯性收益，其差額部分就是利潤的來源。對組織來說，顯性付出不是無條件的，必然是受組織的顯性收益的約束的。因此，為了有效地激勵員工，組織應該在隱性付出方面多做工作。3.內化(internalization)內化是從組織付出到員工收益的運轉過程。組織付出到員工收益的內化過程非常重要，直接影響到員工激勵的效果。組織的付出不一定就是本人的收益，只有滿足本人需求的組織付出才是本人的收益。組織付出包括顯性付出（可貨幣化的）和隱性付出（非貨幣化的），組織的顯性付出當然變成了員工的顯性收益，但組織的隱性付出并不必然變成員工的隱性收益，原因在于：一是員工的隱性收益是一種心理感知；二是不同的員工是有差異的。為有效激勵員工，組織付出一定要針對不同的員工不同的心理需求進行個性化處理，可見，組織的管理者是否善于管理，很大程度上取決于管理者是否熟悉“人性”，高效的管理者會做到在顯性付出有限的情況下，通過更多符合員工個性化需求的隱性付出，從而有效地激勵員工。4.激化(activation)激化是從員工收益到員工付出的運轉過程。員工從組織中得到收益后，感覺到自己在組織中存在的價值，從而內在激勵自己努力工作。按照霍曼斯的社會交換理論，員工要衡量自己的收益和付出，如果收益與付出的差額是正向的，則員工將繼續(xù)努力付出（工作）；如果這個差額是很大的正值，員工可能會有內疚感，就會增加付出，以保持心理上的平衡；如果收益與付出的差額是負向的，則員工激化過程就可能出現問題，員工就可能會出現消極情緒，從而可能會減少付出，也就是出現“負激勵”現象。員工與組織之間經過外化、轉化、內化和激化四個階段，實現了付出與收益的傳遞，并最終又產生了新的組織收益。整個激勵是一個動態(tài)的、遞進的過程，稱做激勵螺旋。當員工的付出完成一次激勵螺旋運動、轉化為新的員工付出后，新的員工激勵過程又開始了。三、結論由于組織激勵的目的在于激勵員工更多的付出，而員工付出的程度又取決于員工對其所得收益的感知，可見，激勵員工歸根結底必須使員工能感知到更多的收益（包括顯性收益和隱性收益），而員工的顯性收益受到組織顯性收益限度的