人力資源管理論文-關于企業(yè)員工橫向職業(yè)發(fā)展通道的探討.doc

人力資源管理論文-關于企業(yè)員工橫向職業(yè)發(fā)展通道的探討【摘要】文章指出了企業(yè)對于員工職業(yè)生涯管理的重要性與設計流程，研究了員工橫向職業(yè)發(fā)展通道設計的理論背景、主要形式（一專多能與崗位輪換）和實施意義，并延伸研究了職業(yè)錨理論、員工培訓以及重新安置就業(yè)三方面內容，以期能夠對于各類組織的員工職業(yè)生涯管理創(chuàng)新具有借鑒作用，尤其對于當前我國企業(yè)的員工橫向職業(yè)發(fā)展通道設計具有現實指導意義。【關鍵詞】人力資源管理；職業(yè)生涯管理；一專多能；輪崗企業(yè)的成功取決于諸多因素，但人力資源總是企業(yè)生存和發(fā)展的第一資源，企業(yè)能否擁有最終的、可持續(xù)性的核心競爭力關鍵在于企業(yè)自身人才的質量與存量?，F代企業(yè)已逐漸認識到人力資源開發(fā)與管理的重要性，而越來越多的企業(yè)也逐漸把職業(yè)生涯管理作為其人力資源開發(fā)與管理的重要手段。職業(yè)生涯管理包括個體性與組織性兩個層面：一方面，員工個人是職業(yè)生涯管理的對象與主體，員工自我職業(yè)生涯管理是其職業(yè)生涯成敗的關鍵，另一方面，組織又必須約束員工的職業(yè)發(fā)展?jié)M足其戰(zhàn)略發(fā)展，組織應成為職業(yè)生涯管理的主導。需要指出的是，隨著職業(yè)生涯管理科學的不斷發(fā)展，有研究者與人力資源專家認為“職業(yè)生涯管理是個人的，并不是組織的活動”（JeffreyH.Greenhaus，作者譯），或者“新的職業(yè)生涯合同事實上并不是個人與組織之間的契約，而是個人與自己、與自己的工作之間的一種協(xié)約”（DouglasHall，作者譯）。本文主要從組織的角度對職業(yè)生涯管理的細分內容之一員工橫向職業(yè)發(fā)展通道設計進行研究。作為組織性質的企業(yè)對于員工職業(yè)生涯的管理主要體現在提供條件、設置職業(yè)發(fā)展通道、給員工發(fā)展予以幫助等，其中，企業(yè)尤其在員工職業(yè)發(fā)展通道的設計過程中起著舉足輕重的作用，發(fā)揮著決定性的影響力。這是因為良好的職業(yè)發(fā)展通道設計既有利于企業(yè)吸收、培養(yǎng)、穩(wěn)定優(yōu)秀人才，也能夠最大程度地激發(fā)員工工作激情，挖掘員工工作潛能，提高員工對企業(yè)的忠誠度和對工作的滿意度。企業(yè)對于員工職業(yè)發(fā)展通道的設計方法通常采取“四步法”，即職業(yè)分析、確定職業(yè)簇、尋找職業(yè)簇內或職業(yè)簇間的一條職業(yè)通道、連接所有職業(yè)通道構成職業(yè)發(fā)展通道系統(tǒng)。企業(yè)對于員工職業(yè)發(fā)展通道的設計方向有縱橫兩個維度，但組織一般比較關注縱向職業(yè)通道的設計?？v向職業(yè)通道的表現形式主要為管理職務晉升與專業(yè)職務晉升兩個渠道，這兩者既覆蓋了縱向職業(yè)通道的主體內容，事實上也支撐了整個職業(yè)通道的主體框架。而員工的橫向職業(yè)發(fā)展通道是對縱向職業(yè)通道的輔助與補充，但它并不是可有可無的，它和縱向職業(yè)通道構成了立體交叉的員工職業(yè)發(fā)展通道，對整體職業(yè)通道起著“錦上添花”甚至不可或缺的作用。一、橫向職業(yè)發(fā)展通道的理論背景與員工職業(yè)發(fā)展相關的理論有：佛?。╒.H.Vroom）的擇業(yè)動機理論、格林豪斯（JeffreyH.Greenhaus）的職業(yè)發(fā)展階段理論、薩柏（DonaldE.Super）的職業(yè)生涯發(fā)展理論、霍蘭德（JohnL.Holland）的個性職業(yè)類型匹配理論以及施恩（EdgarH.Schein）的職業(yè)錨理論（本理論后文待述），等等。在此重點說明美國學者庫克（Kuck）的一個模型。庫克通過對研究生參加工作后創(chuàng)造力發(fā)揮情況的研究，從創(chuàng)造力的角度論證了員工崗位流動，也就是企業(yè)對于員工橫向職業(yè)通道設計的必要性。他指出工作者參加某一崗位后一般經歷創(chuàng)造力加速增長期（初期，1.5年）、發(fā)揮巔峰期（黃金期，1年）、衰減穩(wěn)定期（尾期，0.5-1.5年）等三個階段構成的S型曲線。為保持和激發(fā)員工的工作創(chuàng)造力，應及時通過橫向職業(yè)通道改變工作內容和環(huán)境，從而保證在上一個S型曲線結束時，再進入下一個S型曲線，保證S型曲線的不間斷繼續(xù)。二、橫向職業(yè)發(fā)展通道的設計形式員工的橫向職業(yè)發(fā)展通道主要是通過兩種方式實現，即生產類員工主要是實行一專多能的方式來實現，管理類員工主要是通過崗位輪換的方式來實現。（一）生產類員工與一專多能現代企業(yè)的發(fā)展需要員工的能力精干與交叉，生產型、維修型員工不僅要熟練掌握本崗位專業(yè)技能，同時要了解與領會本崗位上下游的能力要求，甚至要學習與掌握本崗位邊緣性的、相關性的技能，從而既豐富自身的技術內容，增強自己的崗位選擇、崗位適應能力，也符合現代企業(yè)人力資源開發(fā)的目標要求，降低現代企業(yè)的人力成本。員工實現一專多能，事實上是拓寬自身橫向職業(yè)發(fā)展通道。一般說來，生產型員工在其具體崗位上要實行操作與檢修能力合一，即操作員工除了熟練掌握操作技能，而且還要學習相關的維修技能，可以自己獨立或與團隊合作，及時而有效地處理生產過程中出現的簡單設備故障、流程難題，從而減少停工時間，提高勞動生產率，增加企業(yè)生產效益。企業(yè)對于維修型員工的歸類管理要采用“大維修”概念，要充分拓展維修崗位的外延，崗位設置過程中可淡化具體崗位，即要求維修員工在精通某一工種（如鉗工）技術的同時，熟練掌握其它工種（如焊工、鉚工、車工等）的技術。在這里，特別提醒一下：員工個人“一專多能”的復合能力培養(yǎng)與當前企業(yè)追求團隊合作建設并不矛盾。無論是企業(yè)層面的員工“一專多能”體系的建設，還是員工層面?zhèn)€體“一專多能”能力的培養(yǎng)，都可以進一步發(fā)揮團隊優(yōu)勢。企業(yè)強調整體型的“一專多能”，可以優(yōu)化員工組合，簡化派工矛盾；而個人主動地融入團隊，可以發(fā)揮團隊力量，取長補短，工作中增加“一專多能”的培養(yǎng)機會，減少個人工作的局限與窘迫。另外，對所有員工而言，工作內容的增加意味著“增加挑戰(zhàn)性與新的責任”（RaymondA.Noe，作者譯），比如要求“完成特殊的項目、在同一工作團隊中改變角色、尋找服務顧客新的方式”（RaymondA.Noe，作者譯）等，都可以被視為同一崗位條件下的能力拓展與不轉換崗位的員工橫向職業(yè)發(fā)展。（二）管理類員工與崗位輪換崗位輪換簡稱為輪崗，主要是指管理型員工在組織中橫向流動的一種形式，是在同一職位水平上將員工從一個崗位（職業(yè)）調整到另外一個崗位（職業(yè)）。輪崗實施的目的從組織層面看，不僅使員工成為多面手,讓員工從不同角度加強對企業(yè)的理解，從而使企業(yè)由于員工的成熟而快速成熟起來，如EPSON、BENQ等；從員工層面看，可以豐富員工的工作經歷、經驗，培養(yǎng)、拓寬員工的業(yè)務能力，為員工走向更高的管理崗位創(chuàng)造條件。員工輪崗的實施原則：首先是個人自愿的原則。另外在時機上選擇員工職業(yè)早期，以避免員工在某崗位上停留時間較長而增加慣性與惰性的可能；在對象上選擇中低級別，以降低員工的位置重要性而造成的對企業(yè)的影響；在崗位上選擇關聯職位（如流程上下游的崗位），以減少崗位間的專業(yè)進入壁壘；在周期與范圍上要適度控制，過于頻繁與規(guī)模過寬的員工輪崗必然增加企業(yè)成本，造成沖擊。最后指出的原則涉及到職業(yè)發(fā)展停滯（careerplateau）的概念。職業(yè)發(fā)展停滯是指從組織的角度看，“進一步晉升的可能性很小的職業(yè)發(fā)展階段”。除非迫不得已，否則無需通過輪崗來給出輪換對象“晉升的可能性很小”的信號，打擊其自信心與忠誠度。員工輪崗的實施步驟：企業(yè)成立專門管理委員會或委托某現有部門（如人力資源部）負責宏觀管理，制定輪崗操作制度與輪崗實施細則，調研與論證可輪換崗位與可輪換對象，輪崗通用性知識培訓與崗位適應性訓練，輪崗實施、監(jiān)督、評估與反饋。不同的企業(yè)在對于員工輪崗的實際操作中，可以也是必須針對企業(yè)的內外部環(huán)境、員工隊伍的構成情況及企業(yè)發(fā)展的階段性要求、企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標進一步確定員工輪崗的具體實施遠景規(guī)劃和近期計劃。三、橫向職業(yè)發(fā)展通道的實施意義員工橫向職業(yè)發(fā)展通道的設計作為員工職業(yè)生涯管理的一個主要組成部分，其實施有著深遠的意義，從企業(yè)層面看，有利于員工對于多崗位的理解，引導崗位間的配合協(xié)作；有利于企業(yè)管理團隊的建設與后備管理人才的培養(yǎng)，防止管理人才斷檔；有利于防止形成拉幫結派、搞小團體利益的局面，正面影響健康企業(yè)文化的升華；有利于企業(yè)全面績效評估與執(zhí)行力的積聚，形成企業(yè)工作的整體性布局；有利于促進企業(yè)激勵機制的構建，形成員工職業(yè)發(fā)展通道的系統(tǒng)化格局。從員工層面看，有利于員工個人能力的培養(yǎng)、工作興趣的提升，以滿足員工發(fā)展的需要；有利于員工發(fā)現個人能力上的優(yōu)勢與強項，挖掘潛能，避免擇崗的盲目性；有利于增強員工新崗位的勝任力、增加員工就業(yè)的安全感，避免被解雇。從企業(yè)和員工的綜合層面看，有利于企業(yè)發(fā)現某具體崗位所需要的員工，也有利于員工找到自己滿意的崗位，通過不斷地比較、磨合、雙向選擇，實現員工與崗位匹配度的合理化，實現員工職業(yè)生涯管理的理想化，并最終實現“合適的員工在合適的崗位上”的人力資源管理的重要目標。四、橫向職業(yè)發(fā)展通道的延伸研究1根據施恩（EdgarH.Schein）的“職業(yè)錨理論”，職業(yè)錨是指員工在不得不做出選擇時，無論如何都不會放棄的那種至關重要的東西或價值觀。在組織中常見這種現象，有相當一部分員工，雖然他們自身的性格、興趣和職業(yè)性與所從事的崗位相差甚遠，員工本人也意識到這種差距的存在，但就是不愿改變工作崗位，這正是員工自身的職業(yè)錨在起作用。大量的員工職業(yè)生涯管理的實證研究也支持了這一點。因此，企業(yè)在橫向職業(yè)通道的設計中應堅持員工理解、主動申請為主，單位指導、被動服從為輔的原則。2員工培訓既是員工實現橫向職業(yè)發(fā)展的過程，是企業(yè)管理員工橫向職業(yè)發(fā)展的步驟之一，但同時通過對比與分析，我們可以認為員工參加培訓，尤其是員工參加脫崗培訓也是員工橫向職業(yè)發(fā)展通道的內容之一。無論是生產型員工還是管理型員工，無論是何種崗位層級、知識結構、技能背景的員工，企業(yè)可以以脫崗培訓形式實現其一專多能或者崗位輪換的知識鋪墊、更新與積累，也在廣義上增加了本段時期的員工橫向職業(yè)發(fā)展的內容。因此，從企業(yè)的角度可將培訓視為員工橫向職業(yè)發(fā)展通道的實現步驟與目標內容，并結合為統(tǒng)一體，但關于理論上的可行性需要進一步在現實中進行異同點、操作性的實證研究。3中外企業(yè)都已意識到由于技術的進步性、管理的科學性，企業(yè)在發(fā)展的同時，包括規(guī)模性擴張、業(yè)務領域延伸、全球化戰(zhàn)略實施等，雇員數總體成縮減趨勢。但企業(yè)因為社會責任感、社會和諧建設的需要，以及自身穩(wěn)定、人本管理、感情投資的需要，企業(yè)并不能將員工“一推了之”，而是要除了完成法規(guī)性要求的有關保險責任外，要盡可能地妥善安置富余（多余或剩余）員工。而重新安置就業(yè)（outplacement）恰恰就是“由雇主提供的幫助員工解除工作關系并在其它地方找到工作的一種福利”。在此我們值得注意的是重新安置就業(yè)既不同于同一企業(yè)內外派，也并不是替代政府職能，而是企業(yè)自發(fā)性地宏觀設計員工橫向職業(yè)發(fā)展通道，它實現的是社會為平臺、共同企（行）業(yè)背景或共同人才素質要求的員工橫向職業(yè)發(fā)展。企業(yè)聯盟、集團公司、行業(yè)協(xié)會（或聯合會）等更容易有條件實現員工重新安置就業(yè)計劃這種較大范圍內的員工橫向職業(yè)發(fā)展。（下轉第43頁）參考文獻1JeffreyH.Greenhaus,GerardA.Callanan,VeronicaM.GoldshalkCareerManagement(ThirdEdition)（英文版）M.北京：清華大學出版社,2003.2RaymondA.Noe,JohnR.Hollenbeck,etcFundamentalsofHumanResourceManagement（英文版）M.北京：清華大學出版社,2004.3LloydL.Byars,LeslieW.Rue,李業(yè)昆等譯注.HumanResourceManagement(SeventhEdition)（雙語版）M.北京：人民郵電出版社,2005.4CaryDesslerHumanResourceManagement（ninthEdition）（英文版）M.北京：清華大學出版社,2005.5JeraldGreenberg,RobertA.BaronBehaviorinOrganizin-ationsUnderstandingandManagi