畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）-關(guān)于我國現(xiàn)階段工程項(xiàng)目管理模式的探討.doc

陽泉職業(yè)技術(shù)學(xué)院畢 業(yè) 論 文畢業(yè)生姓名：xxx專業(yè)：學(xué)號(hào)：指導(dǎo)教師所屬系（部）：二一年五月- 35 -陽泉職業(yè)技術(shù)學(xué)院畢業(yè)論文評閱書題目： 系 專業(yè) 姓名 設(shè)計(jì)時(shí)間：2010 年03月15 日2010 年05月16日 評閱意見：成績： 指導(dǎo)教師：（簽字） 職務(wù)：2010年月日陽泉職業(yè)技術(shù)學(xué)院畢業(yè)論文答辯記錄卡 系 專業(yè) 姓名答 辯 內(nèi) 容問 題 摘 要評 議 情 況 記錄員： （簽名）成 績 評 定指導(dǎo)教師評定成績答辯組評定成績綜合成績注：評定成績?yōu)?00分制，指導(dǎo)教師為30%，答辯組為70%。 專業(yè)答辯組組長：（簽名） 2010年月日前 言我國加入wto以來，國際市場日益開放，建筑行業(yè)也逐漸呈全球化和國際化發(fā)展趨勢。在這個(gè)國際性的大建筑市場里，勢必要求參與交易和競爭的各方采用國際通用的慣例和模式。而我國建設(shè)工程項(xiàng)目管理的研究和實(shí)踐起步較晚，目前還相對落后，達(dá)不到國際化競爭水準(zhǔn)的要求。因此，本論文試圖對國內(nèi)外工程項(xiàng)目管理現(xiàn)狀和管理模式進(jìn)行比較研究，為建筑企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒國外先進(jìn)管理模式提供參考，力求提高我國項(xiàng)目管理服務(wù)水平，縮短與發(fā)達(dá)國家的差距，最終實(shí)現(xiàn)與國際慣例接軌。 二零一二年五月目 錄摘 要- 0 -第一章 緒 論- 1 -1.1建設(shè)項(xiàng)目管理的概述- 1 -1.1.1建設(shè)工程項(xiàng)目管理的概念- 1 -1.1.2項(xiàng)目管理的特征- 1 -1.1.3建設(shè)工程項(xiàng)目管理的內(nèi)容- 2 -1.1.4項(xiàng)目管理的程序- 4 -1.1.5項(xiàng)目管理的類型- 6 -1.1.6項(xiàng)目管理的任務(wù)- 7 -1.2 建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式- 7 -1.2.1國際上常用的項(xiàng)目管理模式及其特點(diǎn)- 7 -1.2.2我國建設(shè)項(xiàng)目管理模式的現(xiàn)狀- 16 -第二章 建設(shè)工程項(xiàng)目管理的發(fā)展動(dòng)態(tài)- 18 -2.1 建設(shè)工程項(xiàng)目管理發(fā)展及研究回顧- 18 -2.1.1 項(xiàng)目管理的歷史和發(fā)展- 18 -2.1.2 我國項(xiàng)目管理研究和發(fā)展回顧- 18 -2.1.3國外項(xiàng)目管理研究和發(fā)展回顧- 20 -2.2 我國目前項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀- 21 -第三章 對建設(shè)工程項(xiàng)目管理新模式的探討- 24 -3.1 新型工程項(xiàng)目管理模式- 24 -3.1.1 wddb模式- 24 -3.1.2 建造租賃模式(br模式)- 25 -3.1.3 nc模式- 28 -3.2適合我國推廣的工程項(xiàng)目管理模式探索- 29 -3.2.1 bot模式在中國的應(yīng)用及前景分析- 29 -文章結(jié)論- 32 -參考文獻(xiàn)- 33 -致謝- 35 -關(guān)于我國現(xiàn)階段工程項(xiàng)目管理模式的探討摘 要 我國加入wto以來，國際市場日益開放，建筑行業(yè)也逐漸呈全球化和國際化發(fā)展趨勢。在這個(gè)國際性的大建筑市場里，勢必要求參與交易和競爭的各方采用國際通用的慣例和模式。而我國建設(shè)工程項(xiàng)目管理的研究和實(shí)踐起步較晚，目前還相對落后，達(dá)不到國際化競爭水準(zhǔn)的要求。因此，本論文試圖對國內(nèi)外工程項(xiàng)目管理現(xiàn)狀和管理模式進(jìn)行比較研究，為建筑企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒國外先進(jìn)管理模式提供參考，力求提高我國項(xiàng)目管理服務(wù)水平，縮短與發(fā)達(dá)國家的差距，最終實(shí)現(xiàn)與國際慣例接軌 本文在閱讀建設(shè)工程項(xiàng)目管理基本理論的基礎(chǔ)上，以國際通用的fidic條款、項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南為支撐進(jìn)行探討。通過對國內(nèi)外工程項(xiàng)目管理和管理模式現(xiàn)狀的分析、比較探討，找出我國工程項(xiàng)目管理與發(fā)達(dá)國家的差距以及存在的問題。然后就本文的重點(diǎn)項(xiàng)目管理模式進(jìn)行分析研究，介紹了國際上常用的項(xiàng)目管理模式(如dbb、pm、bot、cm、db、epc、pmc、以及其他組合或演變模式)各自的含義和適用條件，并進(jìn)行了簡要的比較。最后，針對我國項(xiàng)目管理模式的問題，對我國項(xiàng)目管理模式進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化初探，分析了我國推廣bot管理模式的前景，bot適合在我國發(fā)展應(yīng)用。通過本文的論述，建筑行業(yè)項(xiàng)目管理從業(yè)人員能較清楚地認(rèn)識(shí)到國內(nèi)外的差距和我國面臨的問題與挑戰(zhàn)，同時(shí)對世界上盛行的管理模式有了深入的了解。本文也為我國項(xiàng)目管理企業(yè)選擇合適的管理模式提供了參考，能夠增強(qiáng)我國的國際競爭力，促進(jìn)我國盡快融入到國際建筑市場中。 關(guān)鍵字: 項(xiàng)目管理 項(xiàng)目管理模式 工程項(xiàng)目管理新模式第一章 緒 論 本論文以“關(guān)于我國現(xiàn)階段工程項(xiàng)目管理模式的探討”，為題。通過查閱相關(guān)文獻(xiàn)和實(shí)況調(diào)研、了解了我國目前項(xiàng)目管理模式存在的弊端、通過與對比總結(jié)適合國內(nèi)的項(xiàng)目管理模式。1.1建設(shè)項(xiàng)目管理的概述1.1.1建設(shè)工程項(xiàng)目管理的概念建設(shè)項(xiàng)目管理就是在建設(shè)項(xiàng)目的施工周期內(nèi)，用系統(tǒng)工程的理論、觀點(diǎn)和方法，進(jìn)行有效的規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、控制等系統(tǒng)的、科學(xué)的管理活動(dòng)，從而按項(xiàng)目既定的質(zhì)量要求、控制工期、投資總額、資源限制和環(huán)境條件，圓滿地實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)。建設(shè)項(xiàng)目管理是指在一個(gè)總體設(shè)計(jì)或初步設(shè)計(jì)范圍內(nèi)，由一個(gè)或幾個(gè)單項(xiàng)工程所組成，經(jīng)濟(jì)上實(shí)行統(tǒng)一核算，行政上實(shí)行統(tǒng)一管理的建設(shè)單位。一般以一個(gè)企業(yè)（或聯(lián)合企業(yè)）、事業(yè)單位或獨(dú)立工程作為一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目。1.1.2項(xiàng)目管理的特征1)建設(shè)工程項(xiàng)目是一次性的過程。該過程除了有明確的開工和竣工時(shí)間，還有過程的不可逆性、設(shè)計(jì)的單一性、生產(chǎn)的單件性、項(xiàng)目產(chǎn)品位置的固定性等。2)任何一個(gè)工程項(xiàng)目的最終產(chǎn)品都有其特殊功能和用途。3)建設(shè)工程項(xiàng)目的實(shí)施階段主要是在露天進(jìn)行，受自然條件和氣候的影響大，往往施工條件較差、組織管理任務(wù)繁重。4)工程項(xiàng)目的生命周期具有長期性。一個(gè)項(xiàng)目從策劃階段到竣工交付使用階段，少則數(shù)月，多則數(shù)年。5)投入資源多，風(fēng)險(xiǎn)大。由于工程項(xiàng)目體積巨大，耗費(fèi)的資源多，投資數(shù)額大；加之生命周期長，風(fēng)險(xiǎn)也很大。1.1.3建設(shè)工程項(xiàng)目管理的內(nèi)容項(xiàng)目管理作為一個(gè)學(xué)科，近年來在不斷發(fā)展和創(chuàng)新，項(xiàng)目管理的內(nèi)容廣泛，就其涉及領(lǐng)域而言，主要有：1)項(xiàng)目范圍管理(project scope management)項(xiàng)目范圍管理應(yīng)以確定并完成項(xiàng)目目標(biāo)為根本目的，通過明確項(xiàng)目參與各方的職責(zé)界限，以保證項(xiàng)目管理工作的充分性和有效性。項(xiàng)目范圍管理應(yīng)包括收集需求、定義范圍、創(chuàng)建j：作分解結(jié)構(gòu)、核實(shí)范圍和控制范圍等過程。項(xiàng)目范圍管理應(yīng)作為項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)工作，并貫穿于項(xiàng)目的全過程。2)項(xiàng)目采購管理(project procurement management)項(xiàng)目采購管理是指從項(xiàng)目主辦機(jī)構(gòu)之外獲得工程、貨物和服務(wù)采取的一系列方法和步驟，包括采購計(jì)劃、采購準(zhǔn)備、評審比較、談判與簽約等。管理組織應(yīng)設(shè)置采購部門、制定采購管理制度、采購計(jì)劃和工作程序，并依照相關(guān)的法律法規(guī)接受上級(jí)主管部門的監(jiān)管。3）項(xiàng)目職業(yè)健康安全管理(project occupational health and safety management)通過對項(xiàng)目實(shí)施過程中致力于滿足職業(yè)健康和安全生產(chǎn)所進(jìn)行的一系列管理活動(dòng)，包括安全制度、技術(shù)措施、安全教育、安全檢查、制定項(xiàng)目職業(yè)健康及安全生產(chǎn)事故應(yīng)急預(yù)案、安全事故處理等。管理組織應(yīng)遵照建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理?xiàng)l例和職業(yè)健康安全管理體系規(guī)范gbt 28000要求，堅(jiān)持安全第一、預(yù)防為主和防治結(jié)合的方針，建立并持續(xù)改進(jìn)職業(yè)健康安全管理體系。4）項(xiàng)目合同管理(project contract management)項(xiàng)目合同管理是項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容，是為保證項(xiàng)目合同的合理簽訂和順利實(shí)施，旨在實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)而采取的必要管理活動(dòng)。合同管理應(yīng)遵循下列程序，即合同的訂立、實(shí)施計(jì)劃、實(shí)施控制、合同的終止和評價(jià)等工作。5)日時(shí)間管理(project time managememt)項(xiàng)目進(jìn)度管理是為確保項(xiàng)目按時(shí)完成所需要的一系列過程，包括建立進(jìn)度管理制度、制定進(jìn)度目標(biāo)和進(jìn)度計(jì)劃、落實(shí)責(zé)任、實(shí)施進(jìn)度控制、編制和報(bào)送進(jìn)度報(bào)告等。6）項(xiàng)目成本管理(project cost management)項(xiàng)目成本管理是指為確保完成項(xiàng)目的總投資不超過批準(zhǔn)的預(yù)算所進(jìn)行的一系列管理活動(dòng)，包括工程項(xiàng)目費(fèi)用構(gòu)成、資源成本計(jì)劃、費(fèi)用估算、費(fèi)用計(jì)劃和費(fèi)用控制等。管理組織應(yīng)建立健全項(xiàng)目全面費(fèi)用管理責(zé)任體系，包括項(xiàng)目決策管理層次和項(xiàng)目執(zhí)行管理層次的管理。7）項(xiàng)目質(zhì)量管理(project quality management)項(xiàng)目質(zhì)量管理是指為確保項(xiàng)目達(dá)到其質(zhì)量目標(biāo)所進(jìn)行的一系列活動(dòng)，包括質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制與處置和質(zhì)量改進(jìn)等。管理組織應(yīng)遵照建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例和質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)gbt 19000的要求，建立持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量管理體系。8)項(xiàng)目資源管理(project resource management)項(xiàng)目資源管理包括人力資源管理、材料管理、機(jī)械設(shè)備管理、技術(shù)管理和資金管理。管理組織應(yīng)建立并持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目資源管理體系，完善管理制度、明確管理責(zé)任、規(guī)范管理程序。資源管理的全過程應(yīng)包括資源計(jì)劃、配置、控制和處置。9）項(xiàng)目環(huán)境管理(project environment management)項(xiàng)目環(huán)境管理是為合理使用和有效保護(hù)現(xiàn)場及周邊地區(qū)而進(jìn)行的管理活動(dòng)，包括文明施工、環(huán)境保護(hù)和現(xiàn)場管理。管理組織應(yīng)按環(huán)境管理系列標(biāo)準(zhǔn)gbt 24000要求，建立并持續(xù)改進(jìn)環(huán)境管理體系。10)項(xiàng)目信息管理(project communications management)項(xiàng)目信息管理是為確保及時(shí)、準(zhǔn)確地獲得和快捷、安全、可靠地使用項(xiàng)目信息所進(jìn)行的一系列活動(dòng)，包括建立信息管理體系，確定信息管理目標(biāo)、信息管理策劃、信息收集、信息處理、信息運(yùn)用、信息安全及信息管理評價(jià)等。11)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理(project risk management)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系，明確各層次管理人員的風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任，減少項(xiàng)目實(shí)施過程中不確定因素的不利影響。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的過程包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析(定性和定量)、規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)對策、風(fēng)險(xiǎn)管理措施實(shí)施與監(jiān)控等。12）項(xiàng)目目溝通管理(project consultation management)項(xiàng)目溝通與協(xié)商的對象應(yīng)是項(xiàng)目所涉及的內(nèi)部和外部有關(guān)組織和個(gè)人(也稱干系人)，包括建設(shè)單位和勘察設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、咨詢服務(wù)等單位以及其他相關(guān)組織。管理組織應(yīng)建立項(xiàng)目溝通管理體系，健全管理制度，采用適當(dāng)?shù)姆椒ê褪侄闻c相關(guān)各方進(jìn)行有效的溝通和協(xié)調(diào)。項(xiàng)目溝通管理包括識(shí)別干系人、規(guī)劃溝通、發(fā)布信息、管理干系人期望和報(bào)告績效等過程。13)項(xiàng)目收尾管理(project ending management)項(xiàng)目收尾管理包括竣工收尾、驗(yàn)收、結(jié)算、決算、回訪保修、管理考核評價(jià)等方面的管理。管理組織在項(xiàng)目收尾階段應(yīng)制定工作計(jì)劃，提出各項(xiàng)管理工作要求，按國家標(biāo)準(zhǔn)、法規(guī)的規(guī)定依次進(jìn)行。1.1.4項(xiàng)目管理的程序1.1.5項(xiàng)目管理的類型建設(shè)工程項(xiàng)目管理是指組織運(yùn)用系統(tǒng)工程的觀點(diǎn)、理論和方法對建筑工程項(xiàng)目周期內(nèi)的所有工作（包括項(xiàng)目建議書、可行性研究評估論證、設(shè)計(jì)、采購施工、驗(yàn)收后評價(jià)等）進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的過程。建筑工程項(xiàng)目管理的核心任務(wù)是控制建設(shè)工程項(xiàng)目目標(biāo)（造價(jià)、質(zhì)量、工期），最總實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的功能以滿足使用者的需求。在建設(shè)項(xiàng)目周期中，由于各階段的任務(wù)和實(shí)施主體不同，從而構(gòu)成了不通的項(xiàng)目管理。從系統(tǒng)工程的角度分析，每一類型的項(xiàng)目管理都是在特定條件下為實(shí)現(xiàn)整個(gè)建筑工程項(xiàng)目總目標(biāo)的一個(gè)管理子系統(tǒng)。（1）業(yè)主方的項(xiàng)目管理業(yè)主方的項(xiàng)目管理是全過程的項(xiàng)目管理，包括項(xiàng)目決策與實(shí)施階段的各個(gè)環(huán)節(jié)。由于項(xiàng)目實(shí)施的一次性，使得業(yè)主方自行進(jìn)行的項(xiàng)目管理往往存在很大的局限性。首先在技術(shù)和管理方面缺乏相印的配套力量；其次幾十是配套健全的管理機(jī)構(gòu)、如果沒有持續(xù)不斷的項(xiàng)目管理任務(wù)也是不經(jīng)濟(jì)的。為此項(xiàng)目業(yè)主需要專業(yè)化社會(huì)化的項(xiàng)目管理單位為其提供項(xiàng)目管理服務(wù)。項(xiàng)目管理單位即可為業(yè)主提供全過程的項(xiàng)目管理服務(wù)，也可根據(jù)業(yè)主的需要提供分階段的想暮管理服務(wù)。對于需要實(shí)施監(jiān)理的工程項(xiàng)目，具有工程監(jiān)理資質(zhì)的項(xiàng)目管理單位可以為業(yè)主提供項(xiàng)目監(jiān)理服務(wù)。但這通常需要業(yè)主在委托項(xiàng)目管理任務(wù)時(shí)一并考慮。當(dāng)然，建筑工程監(jiān)理任務(wù)也可由項(xiàng)目管理單位協(xié)助業(yè)主委托給其他具有相應(yīng)資質(zhì)的的監(jiān)理單位。（2）工程總承方放的項(xiàng)目管理在項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工綜合承包或設(shè)計(jì)、采購和工程綜合承包（簡稱epc承包）的情況下，業(yè)主在項(xiàng)目決策之后，通過招標(biāo)擇優(yōu)選擇總承包單位全面負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目全過程的實(shí)施，直至最總交付使用功能和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)符合合同文件規(guī)定的工程項(xiàng)目。由此可見，工程總承包方的項(xiàng)目管理是貫穿一項(xiàng)目管理全過程的全面管理，既包括項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段，也包括項(xiàng)目施工安裝階段。（3）設(shè)計(jì)方的項(xiàng)目管理勘察設(shè)計(jì)單位承攬到勘察設(shè)計(jì)任務(wù)后，需要根據(jù)勘察設(shè)計(jì)合同所界定的工作目標(biāo)及責(zé)任義務(wù)，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和科研成果，在技術(shù)和經(jīng)濟(jì)上對項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行全面而詳盡的安排，最終形成設(shè)計(jì)圖紙和說明書，并在項(xiàng)目施工安裝過程中參與監(jiān)督和驗(yàn)收。因此，設(shè)計(jì)方的項(xiàng)目管理不僅僅局限于項(xiàng)目勘察設(shè)計(jì)階段，而且要延伸到項(xiàng)目施工階段和項(xiàng)目驗(yàn)收階段。（4）施工方的項(xiàng)目管理施工單位通過投標(biāo)承攬到施工任務(wù)后，無論是施工總承包方還是施工方，均需要根據(jù)施工承包合同所界定的工程范圍組織項(xiàng)目管理。施工放項(xiàng)目管理的目標(biāo)體系包括項(xiàng)目施工質(zhì)量、成本、工期、安全和現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化和環(huán)境保護(hù)。顯然，這一目標(biāo)體系既與建筑工程項(xiàng)目的目標(biāo)想聯(lián)系，又具有施工方項(xiàng)目管理的鮮明特征。（5）供貨方的項(xiàng)目管理從建筑工程項(xiàng)目管理的系統(tǒng)角度來分析，建筑材料和設(shè)備的供應(yīng)工作也是實(shí)施建筑工程項(xiàng)目的一個(gè)子系統(tǒng)。該子系統(tǒng)有明確的任務(wù)和目標(biāo)、明確的約束條件以及與項(xiàng)目設(shè)計(jì)，施工子系統(tǒng)的內(nèi)在聯(lián)系。設(shè)備制造廠，供應(yīng)商同樣需要根據(jù)加工生產(chǎn)制造和供應(yīng)合同所界定的任務(wù)驚醒項(xiàng)目管理，以適應(yīng)建筑工程項(xiàng)目總目標(biāo)的要求。1.1.6項(xiàng)目管理的任務(wù)建設(shè)工程項(xiàng)目管理的主要任務(wù)是在建筑工程工項(xiàng)目可行性研究、投資決策的基礎(chǔ)上，對勘察設(shè)計(jì)、建設(shè)準(zhǔn)備、施工及竣工驗(yàn)收等全過程的一系列活動(dòng)進(jìn)行的規(guī)劃、協(xié)調(diào)。監(jiān)督、控制和總結(jié)評價(jià)，通過合同管理、組織協(xié)調(diào)、目標(biāo)控制、風(fēng)險(xiǎn)管理和信息管理等措施，保證建筑工程項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)目標(biāo)得到的有效控制。1.2 建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式1.2.1國際上常用的項(xiàng)目管理模式及其特點(diǎn)1，設(shè)計(jì)招標(biāo)建造模式建筑師/咨詢工程師（進(jìn)行可研、設(shè)計(jì)等工作）業(yè) 主業(yè)主代表承包商分包商分包商承包商分包商分包商建筑師/咨詢工程師的顧問監(jiān)理工程師合同關(guān)系管理協(xié)調(diào)關(guān)系供 應(yīng) 商貸款方設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造（design-bid-build）模式是一種傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式,在國際上比較通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項(xiàng)目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)（fidic）的合同條件的項(xiàng)目均采用這種模式。在這種模式下，由業(yè)主委托咨詢單位進(jìn)行可行性研究等前期工作，待項(xiàng)目評估立項(xiàng)后再進(jìn)行設(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行施工招標(biāo)文件準(zhǔn)備，隨后通過招標(biāo)選定承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同，有關(guān)工程部位的分包和設(shè)備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨(dú)訂立合同并組織實(shí)施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表與監(jiān)理單位和承包商聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)的項(xiàng)目管理工作。這種模式的優(yōu)點(diǎn)有：1)由于這種模式長期的、廣泛的在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方對有關(guān)程序都很熟悉；2)業(yè)主可自由選擇咨詢設(shè)計(jì)人員，可控制設(shè)計(jì)要求；3)可自由選擇監(jiān)理人員；4)可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，有利于合同管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。dbb模式還具有以下缺點(diǎn)：1)項(xiàng)目設(shè)計(jì)招投標(biāo)一建造的周期長；2)管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜；3)業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高；4)總造價(jià)不易控制，變更時(shí)容易引起較多的索賠；5)建筑師工程師對項(xiàng)目的工期不易控制；6)出現(xiàn)質(zhì)量事故時(shí)，設(shè)計(jì)方和施工方易互相推諉責(zé)任。由此可見，dbb模式適用于簡單項(xiàng)目。另外，如果一個(gè)項(xiàng)目資金有可靠來源，并更看重質(zhì)量應(yīng)選擇dbb模式。2.設(shè)計(jì)建造模式業(yè) 主工程師（或業(yè)主代表）進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究，確定項(xiàng)目采購策略的專業(yè)咨詢公司設(shè)計(jì)建造總承包商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商分包商咨詢設(shè)計(jì)分公司合同關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系 設(shè)計(jì)-建造（design-build）模式，國際上也稱交鑰匙（turnkey）模式，在我國稱項(xiàng)目總承包,它是一種比較簡練的項(xiàng)目管理模式。在這種模式下，業(yè)主只需選定一家公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工，在業(yè)主合作下，設(shè)計(jì)-建造總承包商完成項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、成本控制、進(jìn)度安排等工作，甚至負(fù)責(zé)項(xiàng)目融資。采用設(shè)計(jì)-建造模式，避免了設(shè)計(jì)和施工的矛盾，可以顯著減少項(xiàng)目的成本和工期，可以保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項(xiàng)目。fidic設(shè)計(jì)一建造與交鑰匙工程合同條件中規(guī)定，承包商應(yīng)按照雇主的要求，負(fù)責(zé)工程的設(shè)計(jì)與實(shí)施，包括土木、機(jī)械、電氣等綜合工程以及建筑工程。這類“交鑰匙”合同通常包括設(shè)計(jì)、施工、裝置、裝修和設(shè)備，承包商(工程項(xiàng)目管理公司)應(yīng)向雇主提供一套完整的設(shè)施，且在轉(zhuǎn)動(dòng)“鑰匙”時(shí)即可投入運(yùn)行。 這種管理模式的優(yōu)點(diǎn)如下： 1)在項(xiàng)目初期選定承包商項(xiàng)目組成員，連續(xù)性好，項(xiàng)目責(zé)任單一。 2)實(shí)施效率高。可對分包采用階段發(fā)包方式，縮短了工期，項(xiàng)目可以提早投產(chǎn)，業(yè)主能節(jié)約費(fèi)用，減少利息及價(jià)格上漲的影響。 3)由一個(gè)承包商對整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，有利于在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段預(yù)先考慮施工因素，避免了設(shè)計(jì)和施工的矛盾，可減少由于設(shè)計(jì)錯(cuò)誤引起的變更以及對設(shè)計(jì)文件解釋引發(fā)的爭端。 4)在選定承包商時(shí)，把設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣作為主要的評標(biāo)因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程設(shè)計(jì)。 5）總包干價(jià)，業(yè)主可得劍早期成本保證，承包商對整個(gè)工程承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。 db模式也有其缺點(diǎn)：1)業(yè)主無法參與建筑是、工程師的選擇，業(yè)主代表擔(dān)任監(jiān)理角色，業(yè)主的監(jiān)控權(quán)小，工程設(shè)計(jì)可能會(huì)受施工者的利益影響；2）總承包商因水平原因或者造價(jià)包干可能導(dǎo)致設(shè)計(jì)和質(zhì)量不高。 3cm管理模式cm管理模式就是在采用快速路徑法進(jìn)行施工時(shí)，從開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗(yàn)的cm單位參與到建設(shè)工程實(shí)施過程中來，以便為設(shè)計(jì)人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。這種模式改變了過去那種設(shè)計(jì)完成后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、cm單位和設(shè)計(jì)單位組成一個(gè)聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工，cm單位負(fù)責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，在施工階段定期與承包商會(huì)晤，對成本、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，并預(yù)測和監(jiān)控成本和進(jìn)度的變化。cm模式，于20世紀(jì)60年代發(fā)源于美國，進(jìn)入80年代以來，在國外廣泛流行，它的最大優(yōu)點(diǎn)就是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到竣工的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，可以比較早地取得收益。 cm模式可以適用于：設(shè)計(jì)變更可能性較大的建設(shè)工程；時(shí)間因素最為重要的建設(shè)工程；因總的范圍和規(guī)模不確定而無法準(zhǔn)確定價(jià)的建設(shè)工程。cm模式有兩種形式，代理型cm（cm/agency）和非代理型cm（cm/nonagency），業(yè)主可以根據(jù)項(xiàng)目的具體情況加以選用。不論哪一種情況，應(yīng)用cm模式都需要有具備豐富施工經(jīng)驗(yàn)的高水平的cm單位，這可以說是應(yīng)用cm模式的關(guān)鍵和前提條件 傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式的招標(biāo)發(fā)包方式與階段發(fā)包模式的對比如下圖所示：招標(biāo)、簽訂合同設(shè)計(jì)階段施工階段雇傭設(shè)計(jì)工作人員單一的施工合同連續(xù)建設(shè)發(fā)包方式設(shè)計(jì)階段雇傭設(shè)計(jì)工作人員和cm工作人員基礎(chǔ)工程鋼架工程屋頂構(gòu)筑設(shè)備安裝外墻工程間壁工程裝修工程 修室外綠化施 工 階 段分階段發(fā)包的多個(gè)施工合同階段發(fā)包方式 階段發(fā)包方式的最大優(yōu)點(diǎn) 1)可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到竣工的周期，整個(gè)工程可以提前投產(chǎn)，節(jié)約投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，可以較早地取得收益； 2)cm經(jīng)理早期即介入設(shè)計(jì)管理，因而設(shè)計(jì)者可聽取cm經(jīng)理的建議，預(yù)先考慮施工因素，以改進(jìn)設(shè)計(jì)的可建造性（build ability），還可運(yùn)用價(jià)值工程以節(jié)省投資； 3)設(shè)計(jì)一部分，競爭性招標(biāo)一部分，并及時(shí)施工，因而設(shè)計(jì)變更較少。這種方式的缺點(diǎn) 1)分項(xiàng)招標(biāo)可能導(dǎo)致承包費(fèi)用較高，因而要做好分析比較，研究項(xiàng)目分項(xiàng)的多少，選定一個(gè) 最優(yōu)的結(jié)合點(diǎn);2)業(yè)主方在項(xiàng)目完成前對項(xiàng)目總造價(jià)心中無數(shù)。 4建造運(yùn)營移交模式 建造-運(yùn)營-移交bot（build-operate-transfer）模式是指東道國政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營市場，吸收國外資金，授給項(xiàng)目公司以特許權(quán)，由該公司負(fù)責(zé)融資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營及償還貸款，在特許期滿時(shí)將工程移交給東道國政府。bot具有boo（build-own-operate）、boot（build-own-operate-transfer）、blt/brt（build-lease/rent-transfer）等變體。 bot項(xiàng)目是一種(長期)特許權(quán)項(xiàng)目。它最適用于資源開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施(所有權(quán)歸國家)，政府將建設(shè)和經(jīng)營特許權(quán)交給外國私營發(fā)展商，但政府擁有終極所有權(quán)，特許期般為10至30年，期滿后無償移交政府。bot項(xiàng)目具有狹義項(xiàng)目融資的典型特征。首先，利用(主要是自然資源和基礎(chǔ)設(shè)施)項(xiàng)目的期望收益和資產(chǎn)進(jìn)行融資，債權(quán)人對項(xiàng)目發(fā)起人的其它資產(chǎn)沒有追索權(quán)或僅有有限的追索權(quán)；其次，建成項(xiàng)目投入使用所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量成為償還貸款和提供投資同報(bào)的唯一來源；再次，融資不是依賴于發(fā)起人資信或涉及的有形資產(chǎn)，放貸者主要考慮項(xiàng)目本身是否可行及其現(xiàn)金流和收益是否可還本付息；第四，融資負(fù)債比一般較高，結(jié)構(gòu)較復(fù)雜；多為中長期融資。資金需求量大，風(fēng)險(xiǎn)也大，融資成本相應(yīng)較高；放款人參與全程監(jiān)控：所融資金?？顚Ｓ茫坏谖澹?xiàng)目發(fā)起人以股東身份紐建項(xiàng)目公司，該項(xiàng)目公司為獨(dú)立法人，是項(xiàng)目貸款的直接債務(wù)人；第六，項(xiàng)目發(fā)起人對項(xiàng)目借款人(即項(xiàng)目公司)提供某種擔(dān)保，但一般不涵蓋項(xiàng)目的所有風(fēng)險(xiǎn)；合同文件(如擔(dān)保、保險(xiǎn))相當(dāng)多，以合理分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；最后，保險(xiǎn)也較多，以規(guī)避不可抗力和政治等風(fēng)險(xiǎn)。 bot管理模式的優(yōu)點(diǎn) （1）對發(fā)起人而言，充分利用項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)狀況的彈性，減少資本金支出，實(shí)現(xiàn)“小投入做大項(xiàng)目”或“借雞下蛋”；拓寬項(xiàng)目資金來源，減輕借款方的債務(wù)負(fù)擔(dān)；提高了項(xiàng)目發(fā)起人項(xiàng)目公司的談判地位；達(dá)到最有利的稅收條件；轉(zhuǎn)移特定的風(fēng)險(xiǎn)給放貸方(有限追索權(quán))，極小化項(xiàng)目發(fā)起人的政治風(fēng)險(xiǎn)，加上其它風(fēng)險(xiǎn)管理措施合理分配風(fēng)險(xiǎn)，減少風(fēng)險(xiǎn)危害但保留投資收益；避免合資企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)轫?xiàng)目公司可100獨(dú)資；創(chuàng)造發(fā)展商、承包商的商業(yè)機(jī)會(huì)(如果他們作為發(fā)起人、項(xiàng)目公司)。 （2）對放貸方而言，承擔(dān)同樣風(fēng)險(xiǎn)但收益率較高；易于評估中等信用借款方的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橹恍柙u估項(xiàng)目本身；提供了良好的投資機(jī)會(huì)，而且較少競爭。 （3）對政府而言，拓寬資金來源，引進(jìn)外資和利用本國民間資本，減少政府的財(cái)政支出和債務(wù)負(fù)擔(dān)，加快發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施和其它設(shè)施；降低政府風(fēng)險(xiǎn)(基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目周期長、投資大、風(fēng)險(xiǎn)大)，政府無須承擔(dān)融資、設(shè)計(jì)、建造和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，大多轉(zhuǎn)移給項(xiàng)目公司承擔(dān)(后者再轉(zhuǎn)移他人)；發(fā)揮外資和私營機(jī)構(gòu)的能動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高建設(shè)、經(jīng)營、維護(hù)和管理效率，引進(jìn)先進(jìn)的管理和技術(shù)，從而帶動(dòng)本國企業(yè)水平的提高；合理利用資源，因?yàn)檫€貸能力在于項(xiàng)目本身效益且大多采取國際招標(biāo)，可行性論證較嚴(yán)謹(jǐn)，避免了無效益項(xiàng)目開工或重復(fù)建設(shè)；有利于發(fā)展國民經(jīng)濟(jì)和金融資本市場。bot模式的缺點(diǎn) （1）對政府而言，承擔(dān)政治和外匯等風(fēng)險(xiǎn)，稅收流失；使用價(jià)格較高，造成國民不滿；耗時(shí)長，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)多、合同結(jié)構(gòu)復(fù)雜，談判難，外商、私營公司可能出現(xiàn)掠奪性經(jīng)營。 （2）對項(xiàng)目發(fā)起人而言，融資成本較高；投資額大、融投資期長、收益不確定性大；合同文件繁多、復(fù)雜；有時(shí)融資桿杠能力不足；母公司仍承擔(dān)部份風(fēng)險(xiǎn)(有限追索權(quán))。業(yè) 主業(yè)主代表確定項(xiàng)目原則的專業(yè)咨詢公司設(shè)計(jì)/建造或epc交鑰匙承包商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商分包商咨詢設(shè)計(jì)分公司 5epc模式 設(shè)計(jì)-采購-建造即epc（engineering-procurement-construction）模式。在epc模式中，engineering不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，而且可能包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個(gè)建設(shè)工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作。在epc模式下，業(yè)主只要大致說明一下投資意圖和要求，其余工作均由epc承包單位來完成；業(yè)主不聘請監(jiān)理工程師來管理工程，而是自己或委派業(yè)主代表來管理工程；承包商承擔(dān)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、自然力風(fēng)險(xiǎn)、不可預(yù)見的困難等大部分風(fēng)險(xiǎn)；一般采用總價(jià)合同。epc模式適用一般規(guī)模均較大、工期較長，且具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性的工程，如工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)等基礎(chǔ)設(shè)施。 epc總承包模式具有以下優(yōu)勢： 1)該模式強(qiáng)調(diào)和充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在整個(gè)工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，有利于工程項(xiàng)目建設(shè)整體方案的不斷優(yōu)化。 2)業(yè)主對epc總承包項(xiàng)目的管理一般采取兩種方式：即過程控制模式和事后監(jiān)督模式。所謂過程控制模式是指，業(yè)主聘請監(jiān)理工程師監(jiān)督總承包商“設(shè)計(jì)、采購、施工”的各個(gè)環(huán)節(jié)，并簽發(fā)支付證書。業(yè)主通過監(jiān)理j二程師各個(gè)環(huán)節(jié)的監(jiān)督，介入對項(xiàng)目實(shí)施過程的管理。fidic編制的生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計(jì)一施上合同條件(1999年第一版)即是采用該種模式。所謂事后監(jiān)督模式是指，業(yè)主一般不介入對項(xiàng)目實(shí)施過程的管理，但在竣工驗(yàn)收環(huán)節(jié)較為嚴(yán)格，通過嚴(yán)格的竣工驗(yàn)收對項(xiàng)目實(shí)施總過程進(jìn)行事后監(jiān)督。fidic編制的設(shè)計(jì)、采購、施工合同條件(1999年第一版)即是采用該種模式。該模式能有效克服設(shè)計(jì)、采購、施j二相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計(jì)、采購、施工各階段丁作的合理銜接，有效地實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量控制符合建設(shè)工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益。 3)epc總承包項(xiàng)目的總承包人對建設(shè)工程的“設(shè)計(jì)、采購、施工”整個(gè)過程負(fù)總責(zé)、對建設(shè)工程的質(zhì)量及建設(shè)工程的所有專業(yè)分包人履約行為負(fù)總責(zé)。也即，總承包人是epc總承包項(xiàng)目的第一責(zé)任人。在傳統(tǒng)的承包模式下，建設(shè)單位即發(fā)包人(業(yè)主)則是建設(shè)工程質(zhì)量的第一責(zé)任人。建設(shè)工程質(zhì)量責(zé)任主體明確，有利于追究工程質(zhì)量責(zé)任和確定工程質(zhì)量責(zé)任的承擔(dān)人。 epc模式的缺點(diǎn) 1)能夠承擔(dān)epc大型項(xiàng)目的承包商數(shù)量較少； 2)承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較大，因此工程項(xiàng)目的效益、質(zhì)量完全取決于epc項(xiàng)目承包商的經(jīng)驗(yàn)及水平； 3)工程造價(jià)可能較高。 epc模式的工作范圍 1)設(shè)計(jì)(engineer)除包括設(shè)計(jì)計(jì)算書和圖紙外，還根據(jù)業(yè)主需求和項(xiàng)目可行性研究結(jié)論，配套公用基礎(chǔ)設(shè)施，輔助工程設(shè)施的設(shè)計(jì)以及結(jié)構(gòu)和建筑設(shè)計(jì)等。 2)采購(procure)可能包括獲得項(xiàng)目或施-t期的融資，購買土地，購買包括在工藝設(shè)計(jì)中的各類工藝、專利產(chǎn)品以及設(shè)備和材料。3)施工(construct)一通常包括全面的項(xiàng)目施工管理，如施工質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全、環(huán)保衛(wèi)生等。6，合伙模式 合伙（partnering）模式是在充分考慮建設(shè)各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同目標(biāo)的一種管理模式，于20世紀(jì)80年代中期首先出現(xiàn)在美國。它一般要求業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長期的協(xié)議，通過建立工作小組相互合作，及時(shí)溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，共同解決建設(shè)工程實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險(xiǎn)和有關(guān)費(fèi)用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實(shí)現(xiàn)。partnering協(xié)議，不是嚴(yán)格法律意義上的合同，一般都是圍繞建設(shè)工程的三大目標(biāo)以及工程變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關(guān)系等問題作出相應(yīng)的規(guī)定，而這些規(guī)定都是有關(guān)合同中沒有或無法詳細(xì)規(guī)定的內(nèi)容。 partnering模式具有：雙方的自愿性；高層管理的參與；信息的開放性等特征，它總是與其它管理模式結(jié)合使用的。該模式的特點(diǎn)決定了它特別適用于：業(yè)主長期有投資活動(dòng)的建設(shè)工程；不宜采用分開招標(biāo)或邀請招標(biāo)的建設(shè)工程；復(fù)雜的不確定因素較多的建設(shè)工程；國際金融組織貸款的建設(shè)工程。7，項(xiàng)目總控模式 項(xiàng)目總控（project controlling）模式是于20世紀(jì)90年代中期在德國首次出現(xiàn)并形成相應(yīng)的理論。peter greiner博士首次提出了project controlling模式，并將其成功應(yīng)用于德國統(tǒng)一后的鐵路改造和慕尼黑新國際機(jī)場等大型建設(shè)工程。 project controlling模式是適應(yīng)大型和特大型建設(shè)工程業(yè)主高層管理人員決策需要而產(chǎn)生的，是工程咨詢和信息技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物。它的核心就是以工程信息流處理的結(jié)果指導(dǎo)和控制工程的物質(zhì)流。project controlling方實(shí)質(zhì)上是建設(shè)工程業(yè)主的決策支持機(jī)構(gòu)。project controlling模式，不能作為一種獨(dú)立的模式，取代常規(guī)的建設(shè)項(xiàng)目管理，往往與其它管理模式同時(shí)并存。 從上述項(xiàng)目管理模式可以看出： （1）項(xiàng)目管理模式是由項(xiàng)目業(yè)主的實(shí)施戰(zhàn)略和分標(biāo)方式確定的，不同的組織管理模式具有不同的合同體系和管理特點(diǎn)。任何一種項(xiàng)目管理模式是由其存在的客觀條件所決定的，上面介紹的只是國外比較常見的幾種管理模式，我們在具體應(yīng)用時(shí)不能機(jī)械地照抄照搬，應(yīng)當(dāng)結(jié)合項(xiàng)目自身特點(diǎn)和實(shí)施環(huán)境，根據(jù)業(yè)主的發(fā)展戰(zhàn)略選擇合適的項(xiàng)目管理模式，也可以幾種模式混合使用。 （2）項(xiàng)目管理模式對建設(shè)工程的規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)起著十分重要的作用，是決定項(xiàng)目成功與否的關(guān)鍵所在。對于一些大型和特大型建設(shè)項(xiàng)目，應(yīng)充分考慮工程的階段性和專業(yè)性等特點(diǎn)，根據(jù)業(yè)主的要求，在不同的階段，不同的項(xiàng)目，不同的專業(yè)，可以選擇不同的項(xiàng)目管理型式。 （3）隨著建設(shè)工程日趨大型化和復(fù)雜化，業(yè)主根據(jù)自身能力和條件，業(yè)主為實(shí)現(xiàn)建設(shè)工程預(yù)定的目標(biāo)，希望得到全方位、全過程或單一的項(xiàng)目管理服務(wù)，為更好滿足業(yè)主的各種需求，建設(shè)項(xiàng)目管理的社會(huì)化和專業(yè)化從而成為一種新的發(fā)展趨勢。為更好地發(fā)揮項(xiàng)目管理公司的專業(yè)特長和優(yōu)勢，要求項(xiàng)目管理人員，必須應(yīng)用科學(xué)的項(xiàng)目管理、方法和手段管理建設(shè)項(xiàng)目。1.2.2我國建設(shè)項(xiàng)目管理模式的現(xiàn)狀我國對工程項(xiàng)目管理進(jìn)行系統(tǒng)研究和行業(yè)實(shí)踐起步較晚，自1984年在國內(nèi)首先采用國際招標(biāo)實(shí)行項(xiàng)目管理并取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益以來，工程項(xiàng)目管理體制在我國的許多大中型工程中相繼被使用。經(jīng)過二十多年的摸爬滾打，我國的項(xiàng)目管理無論在理論體系上還是實(shí)踐應(yīng)用上都取得了顯著的成績，但目前建筑行業(yè)依然屢屢出現(xiàn)質(zhì)量不合格、工期拖延、成本超支等現(xiàn)象，近兩年頻頻發(fā)生諸如“爛尾樓”、“樓歪歪”、“樓脆脆”等重大質(zhì)量安全事故，給國家和人民的生命、財(cái)產(chǎn)造成巨大的損失，也給我國建筑行業(yè)帶來了嚴(yán)重的負(fù)面影響。通過總結(jié)各類事故的調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，造成事故的直接原因都是項(xiàng)目實(shí)施過程中操控不當(dāng)，究其根本，還是項(xiàng)目執(zhí)行中項(xiàng)目管理不善。這說明，與國際發(fā)達(dá)國家相比，我國的項(xiàng)目管理還存在一定的差距。改革開放以來，中國的經(jīng)濟(jì)一 在快速發(fā)展 ，經(jīng)濟(jì)全球化對中國經(jīng)濟(jì)的影響導(dǎo)致中國必須加入世界經(jīng)濟(jì)的大市場 。中國建筑業(yè)是最早受到國際慣例沖擊的行業(yè) 。1982年魯布革水電站引水隧道工國的國際招標(biāo)(世界銀 行貸款項(xiàng) 目) 標(biāo) 志著 中國項(xiàng)目的建設(shè)首次受到國際慣例的全面沖擊。魯布革工程和后來 按國際慣 例運(yùn)作的其它建設(shè)項(xiàng)目不僅對中國建筑業(yè) ，而且對中國經(jīng)濟(jì)都產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。加入wt0后，中國建筑市場將對國外承包商和咨詢機(jī)構(gòu)實(shí)行全面開放 ，將促進(jìn)中國承包商在國內(nèi)外兩個(gè)市場變革經(jīng)營方式 ，以全面提高我國建筑行業(yè)競爭能力和管理水平 ，在更寬的領(lǐng)域和更高的 層次上參與國際競爭?，F(xiàn)如今 ，我國的建設(shè)項(xiàng)目管理模式可謂琳瑯滿目、百花齊放 。不僅包括傳統(tǒng)的dbb模式、dm模式、db模式、cm 模式、epc、 turkey模式pmc模式， 還有b0t及其衍生模式( boo、bto、blt、boot、boost、b t等) 、partnering模式、pfi 模式 ，2004年我國針對非經(jīng)營性政府投資項(xiàng)目提出的代建制模式 ，以及一些還在理論探討中的全壽命周期建設(shè)項(xiàng)目管理模式 、基于并行工程的建設(shè)項(xiàng)目管理模式 、基于agent的建設(shè)項(xiàng)目管理模式、partnering建設(shè)項(xiàng)目管理模式等等 ?？偟膩碚f ，上述各項(xiàng)目管理模式在范圍上、側(cè)重點(diǎn)上有所不同。傳統(tǒng)的dbb模式 、dm 模式 、db模式、cm 模式、epcturnkey模式僅限于施工階段 ， 側(cè)重于建設(shè)項(xiàng)目的承發(fā)包方式 。而b0t模式、pfi模式 、代建制模式將范圍拓展到前期的融資和后期的運(yùn)營上 ，確切地說是一種工程采購方式 。 值得注意的是 我國在建設(shè)項(xiàng)目管理新模式探索有了長足的進(jìn)步 ，逐漸探索出一批適合中國國情的建設(shè)項(xiàng)目管理新模式 。例如我國建設(shè)項(xiàng)目管理學(xué)術(shù)界目前熱衷的partnering模式研究， 就是一種完全不同于傳統(tǒng)的 dbb( 設(shè)計(jì)一招投標(biāo)施工) 的新型管理模式 ，在partnering模式下，業(yè)主與項(xiàng)目參與各方之間不是通過招投標(biāo)而是通過長期合作形成 ，這種關(guān)系比較穩(wěn)定 ，并且對于項(xiàng)目實(shí)施過程中的不確定因素 ，也不采取索賠形式而是通過合作協(xié)商解決。但是 ，如此繁多的建設(shè)項(xiàng)目管理模式也有不利的一面 。繁多的建設(shè)項(xiàng)目管理模式不僅造成了概念上的混淆 ，更造成了各類建設(shè)項(xiàng)日管理模式在實(shí)際運(yùn)作中的低效，政府有關(guān)部門有必要對各類項(xiàng)目管理 模式加以梳理 。 第二章 建設(shè)工程項(xiàng)目管理的發(fā)展動(dòng)態(tài) 2.1 建設(shè)工程項(xiàng)目管理發(fā)展及研究回顧 2.1.1 項(xiàng)目管理的歷史和發(fā)展從時(shí)間角度看自古有之，它起源于古代的建設(shè)，如中國的古長城、都江堰、埃及的金字塔等。近代項(xiàng)目管理萌芽是在19世紀(jì)末20世紀(jì)初“科學(xué)管理”與經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域發(fā)展成就的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。20世紀(jì)7080年代，項(xiàng)目管理迅速傳遍世界各地。20世紀(jì)90年代以后，處于世紀(jì)之交，有了新的發(fā)展。從第二次世界大戰(zhàn)以后，科學(xué)管理方法大量出現(xiàn)，逐漸形成了管理科學(xué)體系，被廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)和管理實(shí)踐，產(chǎn)生了巨大的效益。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)在20世紀(jì)50年代末的產(chǎn)生、應(yīng)用和迅速推廣，在管理理論和方法上是一次突破。人們把成功的項(xiàng)目管理理論和方法引進(jìn)到項(xiàng)目管理之中，作為動(dòng)力，使項(xiàng)目管理越來越具有科學(xué)性，最終作為一門學(xué)科而迅速發(fā)展起來，躋身于管理科學(xué)的殿堂。項(xiàng)目管理學(xué)科是一門綜合學(xué)科，應(yīng)用性很強(qiáng)，發(fā)展?jié)摿Υ?，如今與計(jì)算機(jī)技術(shù)結(jié)合以后，更使這門年輕的學(xué)科出現(xiàn)了勃勃生機(jī)。2.1.2 我國項(xiàng)目管理研究和發(fā)展回顧我國進(jìn)行工程項(xiàng)目管理的實(shí)踐源遠(yuǎn)流長，至今已經(jīng)有2000多年的歷史，許多偉大的工程如都江堰水利工程、北京故宮工程、京杭大運(yùn)河工程等都是項(xiàng)目管理學(xué)科在我國成功實(shí)踐運(yùn)用的典型著名案例，這反映了我國古代工程項(xiàng)目管理的水平和成就。新中國成立以來，隨著國民經(jīng)濟(jì)和建設(shè)事業(yè)的發(fā)展，陸續(xù)進(jìn)行了數(shù)量和規(guī)模巨大的工程項(xiàng)目管理實(shí)踐活動(dòng)，只是沒有上升到項(xiàng)目管理學(xué)科的高度，潛意識(shí)地開展了工程項(xiàng)目管理活動(dòng)。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，我國在工程項(xiàng)目管理科學(xué)理論上是一片盲區(qū)。直到改革開放以后，根據(jù)我國建設(shè)領(lǐng)域改革的需要開始從國外引進(jìn)適用的項(xiàng)目管理理論，并結(jié)合建筑企業(yè)管理體制改革和投標(biāo)制度的推行，在全國廣泛進(jìn)行實(shí)踐和教學(xué)研究活動(dòng)。(1)工程程項(xiàng)目管理改革起始階段魯布革工程的實(shí)踐魯布革水電站工程是我國第一次利用世界銀行貸款，并按世界銀行規(guī)定進(jìn)行國際競爭性投標(biāo)和項(xiàng)目管理的工程。該工程比合同期提前5個(gè)月完工，創(chuàng)造了著名的“魯布革工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)”。該工程將競爭機(jī)制引入到工程建設(shè)領(lǐng)域，實(shí)行鐵面無私的工程招投標(biāo)；實(shí)行全過程總承包方式和項(xiàng)目管理；施工現(xiàn)場的管理機(jī)構(gòu)和作業(yè)隊(duì)伍精干高效；科學(xué)組織施工，采取先進(jìn)的施工技術(shù)和施工方法，講求綜合經(jīng)濟(jì)效益。 (2)建設(shè)市場體系基本形成階段一“三項(xiàng)制度”的確立從1984年開始，全國建設(shè)領(lǐng)域內(nèi)廣泛開展推廣“魯布革經(jīng)驗(yàn)”，工程建設(shè)領(lǐng)域普遍推行招投標(biāo)，并將其作為一種制度在全國執(zhí)行。1988年開始推行建設(shè)工程監(jiān)理制度。主要由項(xiàng)目法人通過招標(biāo)或委托的方式選擇一具有監(jiān)理資質(zhì)的法人對施工合同進(jìn)行管理。實(shí)行建設(shè)監(jiān)理制，可促進(jìn)建設(shè)項(xiàng)目管理的社會(huì)化和專業(yè)化，及時(shí)解決合同履行過程中的矛盾和糾紛，提高項(xiàng)目管理水平。1992年11月國家計(jì)委正式頒發(fā)了關(guān)于項(xiàng)目實(shí)行業(yè)主責(zé)任制的暫行規(guī)定。實(shí)行項(xiàng)目業(yè)主責(zé)任制的目的是建立起高效的投資運(yùn)行機(jī)制和項(xiàng)目管理機(jī)制，以使項(xiàng)目投資責(zé)任主體走上自我經(jīng)營、自我決策、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、追求效益的良性發(fā)展道路。到20世紀(jì)90年代中期，我國建設(shè)領(lǐng)域“三項(xiàng)制度”(即招投標(biāo)制、建設(shè)監(jiān)理制和項(xiàng)目法人責(zé)任制)已基本形成。與此同時(shí)，建設(shè)市場的承包主體、建設(shè)服務(wù)體系，以及相關(guān)的法律法規(guī)框架也基本形成，這標(biāo)志著我國建設(shè)管理體制改革的發(fā)展已經(jīng)到了一個(gè)新階段。 (3)“三項(xiàng)制度”完善階段一“代建制”模式的興起進(jìn)入21世紀(jì)，我國工程項(xiàng)目管理又有新的發(fā)展，pm、pmc、partnering等建設(shè)模式受到人們的關(guān)注，并得到應(yīng)用和研究，20世紀(jì)末推廣的“三制”也在完善和發(fā)展，工程項(xiàng)目管理新技術(shù)的開發(fā)、研究與應(yīng)用也廣泛展開。同時(shí)，許多地方的建設(shè)主管部門和工程項(xiàng)目法人在實(shí)踐中認(rèn)識(shí)到了“三項(xiàng)制度”存在的缺陷，提出應(yīng)用代建制模式并取得一定成效。2004年7月國務(wù)院在關(guān)于投資體制改革的決定中明確提出了對非經(jīng)營性政府投資項(xiàng)目加快推行代建制總之，我國項(xiàng)目管理改革走過曲折而輝煌的20年，在理論和實(shí)踐上取得重人進(jìn)展的同時(shí)也應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)劍，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程和我國加入wto以后，要求我國應(yīng)遵循發(fā)展市場經(jīng)濟(jì)原則、世界貿(mào)易組織規(guī)則，即國際上各國都要共同遵守的準(zhǔn)則。但是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的核心部分尚未徹底觸動(dòng)，深層次問題沒有完全解決，一些重人基礎(chǔ)實(shí)施建設(shè)工程項(xiàng)目的管理程序和方式還存在不少問題。因此，應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到我國要全面改進(jìn)項(xiàng)目管理，推進(jìn)全國建立統(tǒng)一有序的建設(shè)市場還要進(jìn)行一些改革。 2.1.3國外項(xiàng)目管理研究和發(fā)展回顧（1）據(jù)有關(guān)資料介紹，國外項(xiàng)目管理始于20世紀(jì)40年代，在第二次世界大戰(zhàn)期間，美德兩國研究原子彈時(shí)開始采用項(xiàng)目管理，但項(xiàng)目管理取得突破性成果則是在加世紀(jì)50年代。 1)1957年美國路易斯維化工廠檢修時(shí)把檢修流程詳細(xì)分解時(shí)，通過壓縮最長線路上一些任務(wù)，優(yōu)化了關(guān)鍵路線上的工期，最后節(jié)省時(shí)間38。這是項(xiàng)目管理中成功應(yīng)用時(shí)間管理技術(shù)即“關(guān)鍵線路法”(critical path method，cpm)的首例。 2)1958年美國研制北極星導(dǎo)彈時(shí)，采用“三時(shí)加權(quán)”方法進(jìn)行編制計(jì)劃，節(jié)省計(jì)劃時(shí)間33，該方法在國際上稱為fert(即“計(jì)劃評審技術(shù)”)，再從這項(xiàng)方法中延伸出“計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)技術(shù)”。 (2)項(xiàng)目管理的國際合作1965年到1969年內(nèi)相繼成立了歐洲體系的“國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)”(international project management association，ipma)、美國體系的“美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)”(pmi)和澳洲體系的澳大利亞項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)，三大組織的成立進(jìn)一步推動(dòng)了國際間項(xiàng)目管理的合作和項(xiàng)目管理科學(xué)的發(fā)展 1)在ipma的推動(dòng)下，建立了國際項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證組織(ipmp)。ipmp是全球推行項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證的總稱，是一個(gè)垮行業(yè)的學(xué)術(shù)團(tuán)體，其職責(zé)是對項(xiàng)目管理人員的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力水平綜合評估。 2）在ipma的倡導(dǎo)下，為推進(jìn)我國項(xiàng)目管理科學(xué)的建設(shè)與發(fā)展，推進(jìn)我國項(xiàng)目管理與國際項(xiàng)目管理的交流和合作，使我國項(xiàng)目管理水平盡快與國際接軌，我國已參加ipma組織。 (3)全面啟動(dòng)項(xiàng)目管理專業(yè)人員培訓(xùn)考試11中國標(biāo)準(zhǔn)研究中心教育培訓(xùn)中心與國家外專局培訓(xùn)中心(pmi在中國授權(quán)指定的唯一資質(zhì)機(jī)構(gòu))合作共同開展pmp的培訓(xùn)考試工作已全面啟動(dòng)。pmp指項(xiàng)目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證，由pmi發(fā)起，pmp已成為項(xiàng)目管理領(lǐng)域的權(quán)威認(rèn)證。 (4)國際項(xiàng)目管理專著1)1983年美國匹茲堡大學(xué)項(xiàng)目管理專家大衛(wèi)1克策蘭教授和威廉r金教授主編的項(xiàng)目管理手冊全面論述了項(xiàng)目管理的基本內(nèi)容。重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)總體規(guī)劃、系統(tǒng)綜合、科學(xué)組織和動(dòng)態(tài)管理、注重信息技術(shù)及協(xié)調(diào)人的因素。 2)20世紀(jì)90年代美國項(xiàng)目管理專家斯坦利波特尼撰寫的如何做好項(xiàng)目管理一書，介紹了由建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、激勵(lì)各級(jí)工作人員、管理各種項(xiàng)目資源、提供周到支持、利用技術(shù)方法等使項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行的內(nèi)容。 2.2 我國目前項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀（1）我國現(xiàn)階段工程項(xiàng)目管理模式及其弊端改革開放二十年來，我國建筑業(yè)始終走在改革的前沿，建筑經(jīng)濟(jì)國際化也取得進(jìn)展，建筑業(yè)已成為我國對外經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。伴隨著一系列經(jīng)濟(jì)體制改革，我國的工程項(xiàng)目管理體制也得到進(jìn)一步完善，管理模式也逐漸更新。項(xiàng)目法人責(zé)任制在投資責(zé)任約束機(jī)制方面較項(xiàng)目業(yè)主責(zé)任制得到了進(jìn)一步加強(qiáng)，項(xiàng)目法人的責(zé)、權(quán)、利也更明確。1998年試點(diǎn)、1996年全面推行的建設(shè)監(jiān)理制使傳統(tǒng)的建筑市場主體由兩元結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為三元結(jié)構(gòu)，即在兩元結(jié)構(gòu)中增加秉公執(zhí)法的第三方監(jiān)理單位，形成了現(xiàn)階段由項(xiàng)目法人、監(jiān)理單位、承包單位（設(shè)計(jì)承包商、施工承包商，或設(shè)計(jì)施工一體化承